Тема 9. РОЛЬ КЕРІВНИКА В УПРАВЛІННІ КОНФЛІКТАМИ

1. Керівник як суб’єкт конфлікту.

2. Керівник – посередник у конфлікті.

3. Особистий приклад керівника в подоланні конфліктів і стресів.

1. Конфлікт, оскільки він втілюється в усвідомлених діях і контрдіях окремих осіб, соціальних груп, формальних і неформальних організацій, принципово підвладний управлінню (врегулюванню, завершенню, розв’язанню). Конфліктологію як предмет спеціалізації при підготовці менеджерів можна розуміти як управління поведінкою персоналу в умовах конфлікту.

Впливати на ту або іншу конфліктну ситуацію, вносити свій внесок в залагоджування конкретного конфлікту можуть (і не безрезультатно) різні суб’єкти управління.

Цю роль, в першу чергу, виконують самі учасники конфлікту. Їм так чи інакше доводиться аналізувати ситуацію, що складається, передбачати кроки опонентів, вживати у відповідь заходи, змінювати свої наміри і цілі, коректувати стратегію і тактику дій. Залагоджування і подолання виникаючих конфліктів – одна з неодмінних умов взаємостосунків між людьми, зайнятими спільною трудовою діяльністю. Воно органічно «вписується» в загальну турботу про підвищення ефективності праці, рішення якоїсь складної проблеми.

Відправленню управлінських функцій неабиякою мірою може сприяти і бути корисним посередник, якщо до того ж він прийнятний для конфліктуючих сторін, володіє належним авторитетом і впливом, здатний примирити опонентів і привести їх до згоди. Посередником можуть виступати як окремі особи, так і організації.

Можливе залучення до управління конфліктом, особливо на етапі його розв’язання, арбітражної комісії або третейського суду – органу, за ідеєю нейтрального, формованого з числа професіоналів. Але і в цьому випадку справа складається не просто. Арбітраж нерідко бере до уваги інтереси якоїсь однієї із сторін, що робить його рішення малоприйнятними або зовсім неприйнятними для інших учасників конфлікту. Тому арбітражні рекомендації набувають обов’язкову силу для сторін-опонентів тільки за наявності відповідної угоди між ними.

У залагоджуванні конфліктів, при управлінні поведінкою персоналу в конфліктних ситуаціях виняткова, по суті вирішальна роль належить керівнику. Керівник звичайно наділений певними повноваженнями, володіє тим або іншим об’ємом влади, отже, має нагоду впливати на своїх підлеглих, у тому числі на їх поведінку в конкретному конфлікті – організаційному, соціально-трудовому або емоційному.

Потрібно пам’ятати, що керівник в умовах конфлікту може опинитися щонайменше в двох положеннях – або суб’єкта, прямого учасника конфлікту, або посередника, арбітра, примирителя сторін.

Суб’єктом конфлікту керівник стає, коли відстоює свою точку зору, певні інтереси і певну позицію у відносинах з підлеглими йому людьми або партнерами з ділових зв’язків інших підрозділів (організацій). Частіше за все безпосереднім учасником конфліктного протистояння керівник стає в тих ситуаціях, коли порушує службову етику, відступає від норм трудового законодавства або допускає несправедливу оцінку роботи і поведінки підлеглих.

До порушень службової етики відносяться такі негативні якості: грубість, зарозумілість і неповага, що проявляються по відношенню до людей; невиконання обіцянок і будь-який обман; зловживання своїм статусом, приховування невигідної для себе інформації, нетерпимість до думки інших, відмінної від власної, і т.п. Ці якості переважно властиві людям з деформованою волею, погано вихованим, які не володіють навиками елементарної культури спілкування, схильним до приниження гідності підлеглих, до затиску критики на свою адресу.

Такі люди цілком навмисно, усвідомлено «забувають», а часом дійсно не відають, що брехня і обман, чванство і пиха – вади, що принижують людську гідність, продукт поганого характеру і безпорадного розуму, прояв нестримної зарозумілості і граничного нарцисизму. Нерідко буває так, що людина, діставши керівний пост, втрачає стриманість і скромність в спілкуванні з підлеглими, зривається на лайку, виходить з себе, впадає в раж, шукає «цапа-відбивайла», щоб виправдати свої промахи і помилки.

Керівник зобов’язаний дотримуватись загальноприйнятих норм, які становлять культуру спілкування. Він повинен стримувати свій темперамент, демонструвати витримку і гідність. Залученому в конфлікт керівнику треба неодмінно опанувати управлінським психозом, спрямувати свої зусилля не на те, щоб за всяку ціну взяти верх в протистоянні, а на те, щоб відшукати найкоротший і найменш хворобливий шлях до відновлення взаємоповаги і довіри. Керівник, слідуючи гуманістичним вимогам нашого часу, зобов’язаний дбайливо відноситися до особистості, поважати її гідність, ні в якій формі не припускати приниження людини.

По-своєму мають рацію ті, хто стверджує: «Щоб працювати рука в руку, немає необхідності любити один одного». Але це не виключає, а припускає розуміння людей, з якими працюєш, мотивів їх поведінки, обачне відношення до ситуацій, які ведуть до конфліктів.

Ті конфлікти, що пов’язані з порушенням законодавчої бази, виявляють, з одного боку, правову безграмотність, а з іншого, – спроби деяких керівників (особливо з числа несумлінних підприємців) обійти закон, проявити свавілля. Наприклад, часто допускається недотримання суттєвих вимог про розірвання трудового договору (контракту) за ініціативою адміністрації.

Правова культура значить дуже багато чого. Саме керівнику в першу чергу належить дотримуватися принципу, що всі люди є рівними перед законом – принципу, який є наріжним каменем суспільної згоди, соціального прогресу. Законослухняність завжди була і залишається тепер фундаментальною засадою, на якій тримаються суспільство і соціальне управління, у тому числі менеджмент та його складова частина – управління персоналом, яким правовий нігілізм є протипоказаним.

Керівник повинен знати і застосовувати в своїй практичній діяльності законодавство країни, а також інші нормативні акти – укази, постанови уряду, офіційно затверджені положення і т. ін. Потрібно пам’ятати стару істину: незнання законів не признається виправданням, не звільняє від відповідальності за їх порушення. Як суб’єкт конфлікту керівник, менеджер повинен подавати приклад поважного ставлення до законів, вірності етичним і трудовим традиціям, прагнення до партнерської взаємодії.

Несправедливість з боку керівника в оцінці роботи і поведінки своїх підлеглих виявляється, зокрема, в практиці вживання заохочень і покарань, встановлення посадових окладів і розмірів додаткових виплат, заповнення вакансій і в огульній, бездоказовій критиці за уявні помилки, спробах приховати неприємну інформацію, зневажанні переконливими аргументами.

Необ’єктивність керівника, що викликає конфлікт, може бути слідством як заниженої, так і завищеної оцінки діяльності і поведінки підлеглих співробітників. Серед типових помилок завищення оцінок називаються дружня прихильність на основі неформального спілкування, бажання уславитися добрим і великодушним, перевага симпатичним людям і т. ін. Заниження ж оцінок виявляється можливим в результаті навмисного прагнення до покарання, особистої антипатії або «шлейфу» поганої репутації, неспроможності співробітника ефектно представити виконану роботу та ін.

Разом з тим відомо, що працівники будь-якої організації або установи, як правило, вельми чутливі до думок про свою діяльність, хворобливо сприймають обмеження самостійності і нехтування інтересів. Вони негативно реагують на роздачу привілеїв тільки тим, хто «до вподоби» начальству. Їх дратують моралі і тим більше – «відчитування». Викликає обурення, протест, коли критика, навіть справедлива, що називається за справу, переходить на конкретних осіб, зачіпаючи самолюбність і здорове честолюбство людини.

Так, проведені у ФРН спеціальні дослідження за визначенням ефективності різних форм критики дали вражаючі за розбіжностями результати. Встановлено, наприклад, що коли начальник спокійно, не підвищуючи голосу, переконливо, тактовно і віч-на-віч висловлює претензії підлеглим, то у 83% працівників дисципліна, результативність роботи зростають, 10% працівників продовжують поводитися як і раніше, а 7% розкритикованих працюють ще з меншою старанністю. В тих випадках, коли керівник критикує підлеглих переконливо і в спокійному тоні, але робить це так, щоб його зауваження неодмінно чули інші співробітники, поліпшення справи спостерігається тільки у 40% працівників, ніяких помітних змін не відбувається у 44%, а у 16% –справа йде гірше колишнього. Коли ж керівник дає волю своїм емоціям, перебуває у збудженому стані і гніві, обрушує критику на підлеглих йому людей в різкій формі, голосно, обов’язково привселюдно, часом глузливо, а то і грубо, поліпшення справи досягається лише в 7% працівників, 24% виявляються індиферентними (байдужими), а у 65% наступає подальший спад в діловій активності.

Підсумком подібних досліджень стали рекомендації фахівців, які зводяться до того, що критика з боку керівника будь-якого рівня ніколи не повинна бути перебільшеною, ні в якому випадку не слід говорити підлеглому, що він завжди все робить погано; не можна передавати критичні зауваження через інших людей, бо це видає невпевненість в собі, спробу відхилитися від будь-якого конфлікту; нетерпима принизлива критика; завжди слід оберігати нервову систему як підлеглих, так і власну від перенапруження.

Правилами керівника в управлінні конфліктами повинні бути прагнення і навики конструктивного впливу на персонал в будь-яких конфліктних ситуаціях, поєднання принципової вимогливості до підлеглих з умінням приділяти максимум уваги морально-психологічному стану персоналу, зважати на особливості характеру, інтереси і думки співробітників.

Керівник через соціальний ранг, свої обов’язки, права і повноваження у відносинах до персоналу, інших людей є виразником лояльності (коректності, доброзичливості). Від нього в першу чергу залежить створення у великому або малому колективі обстановки, яка сприяє свободі і пошані особистості, прояву ініціативи, справедливій винагороді за роботу, запобіганню негативних наслідків будь-яких конфліктів, особливо тих, що виникають на ґрунті незадоволеності умовами праці і спілкування.

Природне бажання керівника бачити підлеглих старанними, по-справжньому відданими загальній справі не може заважати тому, щоб співробітники були активними опонентами своєму начальнику. Відсутність у підлеглих іншої, ніж у керівника, думки, боязнь відстояти в конфлікті самостійну точку зору – прямий шлях до конформізму.

Головне для керівника – надихнути співробітників, забезпечити їх взаємодію, уберегти від незаслужених образ, що з неминучістю породжують розлад, відвести від егоїзму і хворої конкуренції. Дуже важливо справедливо судити про працівників, бути розумно обережним у використанні засобів заохочення і покарання – як матеріальних, так і моральних. Наслідування принципам справедливості практично завжди вимагає діалектичного підходу. Воно забезпечується як волею до дотримання ряду загальних правил, так і нетерпимістю до зрівнювання всіх і у всьому. Тому, наприклад, соціально справедливими є диференціація ставок прибуткового податку, пріоритетний соціальний захист дітей, людей похилого віку та інвалідів, надання пільг працюючим жінкам і підліткам, матеріальна компенсація тим, хто працює в шкідливих для здоров’я умовах.

Отже, при виникненні ситуацій, в яких керівник виявляється безпосереднім учасником конфлікту, його можливості впливати на хід конфліктного протиборства, управляти розв’язанням розбіжностей залишаються переважними. Основне ж полягає в тому. що і в такій ситуації йому належить поступати так, щоб в більшій мірі бути відповідальним за результат і наслідки конфліктної поведінки.

2. Вже наголошувалася важлива роль посередника в залагоджуванні конфлікту як особи, яка сприяє примиренню сторін, досягненню згоди між ними з питань, що викликали суперечки, сварку або тяжбу. Посередник, виходячи з типології і динаміки конфлікту, а також стадії його розгортання, виступає звичайно ланкою у взаємодії опонентів. Він надає допомогу у формулюванні мети переговорних контактів, рекомендації, покликані стримувати нетерпіння сторін, попередити створення тупикових ситуацій, вибирати прийнятні напрями і процедури обговорення проблеми, а також поради з розгляду альтернативних пропозицій і ухвалення компромісних рішень.

Звичайно, багато що залежить від того, наскільки вдало вибраний посередник. Адже не можна виключити можливість впливу на опонентів власних інтересів і переваг особи, що здійснює посередницькі функції. Не підходить і «нейтрал», у якого за зовнішньою безсторонністю, як за ширмою, може бути присутня внутрішня позиція – невідомо, в чому вона проявить себе і чию сторону прийме. Погано, якщо посередником виявиться «миротворець за всяку ціну», готовий для зовнішнього залагоджування конфлікту і уявної згоди «поступитися принципами», осмисленим компромісом. Бажано в посередницькій ролі мати реаліста за своїм внутрішнім складом – людину, яка тверезо розрізняє і оцінює позиції учасників конфлікту, повну щирого і безкорисливого прагнення улагодити протистояння.

Часто як посередник виступає керівник. І це природно, тому що він в звичайних умовах сприймається конфліктуючими сторонами особою авторитетною, так чи інакше не байдужою до того, що відбувається в організації або підрозділі, зацікавленою в благополучному результаті конфліктного протистояння.

Керівник за своїм статусом і роллю не може йти убік від реальних проблем, які чекають рішень, що викликають до того ж гострі суперечності і розбіжності. Він зобов’язаний допомагати, активно сприяти коректному зіставленню несхожих поглядів, протиборству думок, з’ясуванню різних інтересів і цілей, прагнути надати їм функціональної, конструктивної, творчої спрямованості.

Природно припустити, що в ситуаціях, коли керівник виступає не як конфліктуюча сторона, а як посередник або ж арбітр, його роль повинна виявлятися інакше, відрізнятися низкою особливостей.

При обставинах, що змінилися, інших форм придбають задачі і функції керівника.

У зв’язку з цим варто нагадати, що управління персоналом, як і управління взагалі, є сукупність засобів і прийомів, що забезпечують злагоджену роботу певного числа людей. Воно є комплексом заходів, що враховують взаємозв’язаний вплив психофізичних, технічних, економічних, соціальних, правових і морально-етичних чинників. Такий комплекс неодмінно включає залагоджування конфліктів.

Посередник-керівник не може не враховувати вплив соціального середовища на формування конфліктних відносин і поведінку опонентів, зацікавленості свідків конфлікту в тому або іншому його результаті, а також обставин, які або «розжарюють» пристрасті, або, навпаки, є стримуючим чинником. При цьому сприйняття ним конфліктної ситуації повинне бути вільним від суб’єктивних оцінок і спотворених уявлень. Не принесе користі як недооцінка, так і переоцінка значущості даного конфлікту; його слід розуміти таким, яким він є насправді.

Посередництво повинне враховувати те, що люди неоднакові: будь-яка людина обмежена в поясненні ситуації, що склалася, своїм інтелектом і етичними перевагами, її спонукають до вчинків власні мотиви соціально-піднесеного або, навпаки, особистісно-корисливого порядку. Потрібно постійно мати на увазі, що суперечності і розбіжності, що призвели до конфлікту, народжують у опонента прагнення не бути обійденим і переможеним. Тому неприпустимо ставити його в нерівні умови, комусь протегувати, а когось «заганяти в кут», відрізуючи тим самим шлях до взаємних поступок і примирення.

Дослідження, що проводилися на підприємствах США і Японії, дозволили встановити, що менеджери 25-30% свого робочого часу витрачають на розв’язання конфліктів. Ось і виходить, що управління персоналом в значній мірі є діяльність з врегулювання конфліктів. Зрозуміло, що це необхідно заради тих цілей, які визначають існування даної організації і складають основний зміст управлінських зусиль.

Управління конфліктами, як і управління персоналом в цілому, повинне зважати на складність і багатоаспектність трудових відносин по всіх лініях –між працедавцем (підприємцем) і найманими працівниками; між адміністрацією підприємства (фірми) і профспілковим комітетом; між начальником і підлеглими; між окремими працівниками або групами-суміжниками, що виконують взаємопов’язані трудові операції. Трудові відносини складаються під впливом чинників соціального середовища і функціональної взаємодії, залежать від правових норм і трудових традицій, служать основою конструктивного розв’язання конфліктів, що виникають в процесі трудової діяльності.

Продовжуючи характеристику посередницької і арбітражної ролі керівника в конфліктних умовах, можна взяти до уваги і таке міркування: управління персоналом, включаючи і врегулювання конфліктів, не зводиться лише до видачі розпоряджень, командування людьми; це більш турбота про раціональне використовування людського ресурсу з погляду інтересів як організації (підприємства), так і кожного працівника окремо. Причому керівник повинен зважати на інтереси засновників (власників) підприємства, найманих працівників фірми, споживачів вироблених товарів і послуг, постійно бачити можливі в рамках ринкових відносин розбіжності інтересів різних соціальних груп і їх представників розбіжності, які часто стають причиною виникнення конфліктів.

Керівнику, особливо вищої ланки, доводиться мати справу з безліччю конфліктів, у тому числі між структурними підрозділами організації – філіалами, цехами, відділами й ін., між керівними особами середнього і низового рівнів, а також підлеглими їм працівниками, між службами підприємства, представниками постачальників висхідних матеріалів і споживачами продукції, що випускається. Йому у відповідності х посадовою інструкцією потрібно бути діяльним провідником ефективного управління, строгим охоронцем виробничої, технологічної, трудової, фінансової, правової дисципліни і чіткого порядку на робочих місцях. Для цього він і має владні повноваження, має в своєму розпорядженні засоби стимулювання і контролю, може застосовувати заходи стягнення за недоліки в роботі, порушення трудової дисципліни.

Разом з тим керівнику потрібно «орієнтуватися на людину», приділяти належну увагу настрою людей і задоволенню їх різноманітних потреб. Йому важливо знати своїх підлеглих і партнерів, мати уявлення про їх інтереси і переваги, бути (по можливості) обізнаним про сімейні та життєві обставини, а також про інші особливості, з тим, щоб більш осмислено підтримувати у людей, пов’язаних загальною справою, трудовий ентузіазм, вселяти в них упевненість в успіху, не дати їм відволікатися на неістотні, другорядні дрібниці.

Посередництво керівника за об’ємом управлінської роботи, затрачуваної на залагоджування конфліктів серед персоналу, звичайно ж, залежить від масштабів і технічної оснащеності підприємства, характеристики продукції або послуг, що надаються, інтелектуального і кваліфікаційного потенціалу працівників, морально-психологічної атмосфери в колективі, стану соціальної інфраструктури галузі, регіону і самої організації. Все це в звичайних умовах пронизано складним переплетінням соціально-трудових відносин, які на перевірку можуть бути різнотипними. Мистецтво управління якраз і полягає в тому, щоб і в конфліктній ситуації не випустити з уваги основні орієнтири; рівняючись на них, робити вибір відповідних рішень; діяти розсудливо, обачно, але завжди послідовно. Конфлікт потрібно залагоджувати спільно, при неодмінній участі опонентів, активній мобілізації і координації їх власних можливостей.

Ось чому в заповідях керівника, що опинився в ролі посередника або бажаного конфліктуючими сторонами арбітра, цілком доречні наступні прості правила. По-перше, сприймати конфлікти як природний прояв людського спілкування, нормальний спосіб соціальної взаємодії і відносин людей, зайнятих спільною діяльністю. По-друге, вміти аналізувати конфліктні ситуації, визначати справжні причини виникаючих конфліктів, цілі і особливості поведінки протиборствуючих сторін. По-третє, володіти механізмом управління конфліктами, набором відповідних прийомів та процедур, навиками конструктивного впливу на персонал в конфліктних умовах; по можливості спрямовувати конфлікти у функціонально-позитивне русло і зводити до мінімуму їх негативні наслідки; всебічно оцінювати підсумковий результат конфлікту, його значущість і вплив на окремих осіб, групи працівників, колектив в цілому.

Приклад посередницької ролі впливового керівника в залагоджуванні крупного соціального конфлікту свого часу, який став класичним, показав американський мільярдер Джон Рокфеллер.

Справа відбувалася 1914 р. в штаті Колорадо, коли там вибухнула криза, почався «крутий» страйк в гірничодобувній промисловості. Доведені до відчаю, войовничо налаштовані шахтарі вимагали від своєї компанії підвищення заробітної плати. Страйк продовжувався майже два роки. Були випадки знищення майна компанії. Викликалися війська, по страйкуючих відкривали вогонь. Напруга пристрастей досягала крайньої межі, атмосфера ненависті згущувалася.

Ось тоді Рокфеллер і попрямував до Колорадо, оскільки компанія, на підприємствах якої розгорівся страйк, контролювалася його фінансовою групою. Він мав намір залагодити гострий і непомірно тривалий конфлікт. Сімдесятип’ятирічний банкір витратив декілька тижнів, щоб безпосередньо відвідати вугільні шахти, побувати в будинках гірників, переговорити майже з кожним з відповідальних представників страйкуючих, а потім зібрати їх усіх разом. Добровільний посередник проявив належну увагу до скарг робітників і до кінця витримав дружній тон в спілкуванні з ними. Як результат, страйк вдалося припинити...

Подібні факти, яких безліч, – це не тільки історія. ЇЇ уроки збагатили управлінську мудрість, навчили знаходити вірні шляхи вдосконалення роботи з персоналом, у тому числі подолання конфліктних ситуацій. Той же Д. Рокфеллер з властивою особам його оточення прямолінійністю стверджував: «Уміння поводитися з людьми – це товар, який можна купити так само, як ми купуємо цукор або каву. Я заплачу за таке уміння більше, ніж за що-небудь інше на світі».

Пряме відношення до посередництва, як і взагалі до управління конфліктами, має важливий момент взаємозв’язку конфлікту з соціальним партнерством. Практика розвинених країн показує, що ефективного попередження і залагоджування конфліктів в економічній, соціально-трудовій сферах можна досягти понад усе при опорі саме на довірчі, партнерські відносини.

3. Керівник повинен володіти якостями, які в загальному вигляді можна охарактеризувати таким чином:

· організатор трудового процесу;

· фахівець, компетентний у вирішенні задач ввіреного підрозділу;

· людина високої культури поведінки, що володіє знаннями і навичками в області етики ділових відносин.

Заставою планомірної і безконфліктної роботи того або іншого підрозділу служать здібності і бажання керівника виконувати загальні функції управління. До них відносяться планування, організація, регулювання, контроль.

Невід’ємною складовою частиною вказаних функцій управління є виконання керівником задач координаційного характеру:

· представницької, тобто функції захисту інтересів колективу перед вищестоящим керівництвом і зовнішнім оточенням (діловими партнерами, споживачами і т. ін.);

· мотиваційної, тобто функції проведення в підрозділі ефективної мотиваційної політики, розподілу робіт між співробітниками з урахуванням їх інтересів, прояву ініціативи повести колектив на вирішення проблем і т. ін.;

· консультативної, тобто функції щодо надання необхідної допомоги підлеглим у вирішенні задач, причому ця допомога повинна виражатися в конкретних професійних консультаціях, підкріплених щирим бажанням керівника на ділі сприяти співробітникам.

Якісне виконання вказаних загальних і координаційних функцій немислиме без володіння керівником широкими і ґрунтовними знаннями в області своєї професійної діяльності. Крім того, для підтримки сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі керівнику необхідно мати і вміло користуватися юридичним багажем знань з питань трудових відносин. Знати їх основи, своєчасно звертатися до відповідних довідників або фахівців-консультантів – важлива умова ефективного особистісного прикладу керівника.

Перераховані вище якості характеризують керівника як гарного організатора трудового процесу і компетентного фахівця своєї галузі. Наявності цих якостей ще недостатньо для того, щоб керівник особистим прикладом сприяв попередженню і подоланню конфліктів і стресів в колективі. Йому, як вже вказувалося, належить дотримати ще одну умову, пов’язану з тим, щоб підлеглі бачили в ньому людину високої культури поведінки, що володіє знаннями й навиками в області етики ділових відносин.

Поза сумнівом, що будь-який керівник повинен бути певною мірою психологом. Це припускає певну суму знань, на якій ґрунтуються навички поведінки керівника у стосунках з підлеглими. Такого роду знання звичайно включають уявлення про основні закономірності міжособистісних відносин, що виявляються в процесі управлінської діяльності.

Керівнику слід знати і розуміти, що різні люди – будь-то одна людина або група – в різний час можуть реагувати абсолютно по-різному на однакові дії, які виражаються за допомогою вказівок, наказів, прохань, повчань і т. ін. Часто це відбувається тому, що керівник може вибрати спосіб впливу на співробітників, неадекватний їх здібностям, мотивації і властивостям, а підлеглі вибирають як засоби захисту будь-які способи, які можуть захистити їх власну гідність і самоповагу.

Іншими словами, керівник повинен чітко уявляти собі, що у сфері управлінської діяльності проявляє себе об’єктивна залежність сприйняття людьми зовнішніх дій від їх соціально-психологічних характеристик, тобто мотивацій поведінки, здібностей і властивостей.

Варто знов підкреслити, що утиск відчуття власної гідності, самоповаги і особистого статусу людини – прямий шлях до конфліктів і стресів. Це, зокрема, вимагає, щоб у ряді випадків керівник в коректній і ненав’язливій формі давав роз’яснення своїм співробітникам з приводу того, що лежить в основі його письмових і усних вказівок, повчань і прохань.

Керівник повинен знати і постійно пам’ятати про те, що будь-яка людина включена в систему суспільних зв’язків і відносин, а тому є їх виразом і віддзеркаленням. Людина міняється відповідно до закону вікової асинхронності, тобто у будь-який момент часу учасник виробничого процесу може знаходитися на різних рівнях інтелектуального, емоційного, фізичного, мотиваційного і соціального стану і розвитку. Звідси витікає, що жодна оцінка з боку керівника результатів діяльності, професійної поведінки і особових якостей співробітників не може бути остаточною, оскільки будь-яка людина знаходиться в розвитку, міняє прояви своїх здібностей і властивостей. Остаточна і стереотипність оцінок керівника, що ігнорує психологічну неадекватність відображення людини людиною, як правило, ведуть до виникнення конфліктних ситуацій і стресових полягань.

Крім того, керівнику слід чітко усвідомлювати, що в процесі управлінської діяльності знаходить свій прояв закономірність спотворення значення інформації. Мова, на якій передається управлінська інформація, є природною мовою, понятійний склад передбачає різні тлумачення одного і того ж повідомлення. При цьому люди, які беруть участь в процесі передачі і обробки інформації, можуть розрізнятися за інтелектом, освітою, фізичним і емоційним станом, що позначається на розумінні тих або інших повідомлень. Чіткість і однозначність трактувань, необхідні пояснення, передача вказівок без посередників, контроль сприйняття інформації – це ті кроки, які допоможуть керівнику уникнути загострення відносин між учасниками інформаційного процесу.

Культура професійної поведінки керівника визначається загальним рівнем його інтелекту, широтою ерудиції, обширністю інтересів, загальним рівнем освіти і виховання. Загальнолюдські норми і правила поведінки, універсальні основи етики і моралі діють і знаходять свій прояв як у виробничій, так і в побутовій сферах життя. Проте професійна поведінка керівника вимагає від нього певних специфічних знань і навиків, які в багатьох випадках дозволяють запобігти виникненню конфлікту або стресової ситуації у взаємостосунках з підлеглими співробітниками. Етика ділових відносин припускає, що керівник володіє наступним інструментарієм.

По-перше, знання способів профілактики, попередження і усунення конфліктів, а також володіння навичками практичного використання вказаних способів.

По-друге, уміння правильно вести ділову бесіду. Виконання керівником головних вимог при проведенні бесіди із співробітниками – створення доброзичливої, довірливої обстановки, вміння коректно і зацікавлено вислухати співбесідника, здатність керівника сприймати невербальну інформацію під час бесіди – це прямий шлях до його участі в своєчасному виявленні, запобіганні і розв’язанні конфліктів або стресових ситуацій.

Уміння керівника створити доброзичливу і конструктивну обстановку під час бесіди – це якість, яка сприяє тому, що підлеглі співробітники не замовчуватимуть свої проблеми, а прагнутимуть вирішити їх разом із своїм керівником. Більш того, керівник повинен заохочувати їх до цього. При виникненні ознак конфліктної ситуації, появі у кого-небудь з членів колективу рис поведінки, характерних для стресу, керівник може (а за певних умов зобов’язаний) особисто втрутитися в ситуацію шляхом проведення бесіди. Особиста участь керівника у вирішенні ділових і морально-психологічних проблем співробітників не повинна носити епізодичного характеру. Практика проведення бесід ефективна в тому випадку, якщо вона відрізняється періодичністю (навіть незалежно від того, назріли гострі проблеми чи ні).

По-третє, керівник повинен володіти навичками проведення критичного розбору діяльності підлеглих співробітників. Невиконання ним правил критики, які накопичені багаторічним досвідом спілкування людей, є поширеною помилкою, що веде до загострення відносин в колективі, створення конфліктної або стресової ситуації. Критикувати співробітників – об’єктивна необхідність в роботі будь-якого керівника. Але при цьому він повинен показувати особистий приклад коректного, конструктивного відношення до ситуації, не допускати утиску особистого статусу і відчуття власної гідності критикованого співробітника. Виходячи з цього, керівнику не слід: критикувати кого-небудь у присутності третіх осіб; починати розмову безпосередньо з критики; піддавати розбору особисті якості, а не дії співробітника.

По-четверте, від керівника вимагається поєднувати ділову активність з повноцінним відпочинком, шукати задоволення в роботі, разом з підлеглими радіти успіхам і засмучуватися невдачам, знімати психофізіологічне перенапруження, переривати позитивними емоціями ланцюг стресових ситуацій, влаштовувати психологічні паузи при гострих конфліктах. Забезпечення гарного відпочинку співробітників, раціонального використовування вільного часу, підтримка їх здоров’я, тобто стану повного фізичного, духовного й соціального благополуччя – предмет першорядного піклування для керівника. Це стимулює діловий настрій людей, збільшує їх енергію, підвищує життєвий тонус і врешті-решт допомагає долати конфлікти і стреси.

Очевидно, що від якостей, які має керівник, залежить, чи може він бути для співробітників взірцем високопрофесійної поведінки або, навпаки, служити наочним посібником того, як не треба керувати.