Принципы менеджмента

Эффективность и качество управления определяются прежде всего обоснованностью методологии решения проблем, т. е. подходов, принципов, методов. Принципы управления отражают теоретический идеал управления, к достижению которого необходимо стремиться, т. е. они являются критерием эффективности и обоснованности.

В принципах обобщены познанные законы и закономерности и обоснованный опыт управления (рис. 11). Принципы не привнесены извне, они вытекают из самой сущности общества, из уровня развития его производительных сил, культуры и тому подобного (например, японская и американская модели менеджмента).

Рис. 11. Факторы, определяющие принципы управления

Для формирования, функционирования и развития системы менеджмента необходимо соблюдать следующие принципы:

— сочетание специализации и универсализации в управлении (при выполнении управленческих работ должно обеспечиваться оптимальное соотношение между специализацией и универсализацией);

— устойчивость к внешней среде (при изменении отдельных элементов микро- и макросреды предприятия система управления должна продолжать функционировать и выполнять поставленные цели);

— экономичность управления (при выборе способов и средств для осуществления управления и достижения цели необходимо ограничивать затраты: трудовые; материальные; временные; финансовые; моральные;

— эффективность управления; сочетание централизации и децентрализации в управлении (в каждой конкретной системе управления должен быть оптимальный уровень централизации (децентрализации) выполнения соответствующих функций).

Приведенные принципы управления характерны для любой подсистемы, но вместе с тем каждая подсистема системы должна формироваться и функционировать на основе еще и специфических принципов.

Так, например, специфическими принципами управления персоналом являются:

— разделение труда;

— единоначалие;

— подчиненность личных интересов общим и т. д.

Принцип менеджмента

— это закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, проявляющиеся при постановке практических задач управления. Иными словами, это правила, основные положения, нормы, которыми руководствуются управленцы (менеджеры) в практической деятельности.

Принципы менеджмента определяют требования к системе, структуре, организации и процессу управления, построению органов управления и методам осуществления его функций.

Их можно рассмотреть на примере принципов управления, сформулированных Анри Файолем:

— разделение труда, целью которого является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же условиях;

— полномочия и ответственность. Где даются полномочия — там возникает ответственность;

— дисциплина, которая предполагает справедливо применяемые санкции;

— единоначалие;

— единство направления. Каждая группа должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя;

— подчиненность личных интересов общим;

— вознаграждение персонала;

— централизация. Соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий;

— скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, до руководителя низового звена;

— порядок;

— справедливость как сочетание доброты и правосудия;

— стабильность рабочего места для персонала;

— инициатива, которая придает организации силу и энергию;

— корпоративный дух, являющийся результатом гармонии персонала.

Принципы управления должны иметь правовое оформление, закрепленное в системе нормативных документов, договорных обязательств, законодательных актов и т. д. Однако при этом характер и формы их закрепления могут быть достаточно гибкими, чтобы избежать догматизма, фетишизации и излишней жесткости процедур и формулировок.

В книге Ф. Тейлора «Принципы научного управления» (Нью-Йорк, 1919 г.) изложены основные принципы эффективной промышленной организации. Идеи Тейлора помогли многим организациям приобрести тот вид, который они имеют сегодня, а также определить задачи управления для нескольких поколений менеджеров.

Ф. Тейлор предложил заменить индивидуальную оценку каждого рабочего научным подходом к управлению. Менеджеры должны были отделить планирование работы от ее непосредственного выполнения и оставить за собой право выбора методов исполнения конкретной задачи. Анализируя все этапы рабочего процесса и создавая стандарты для каждого из них, они могли определить наилучший метод выполнения задачи, гарантирующий максимальную эффективность.

Эти и другие специфические советы Тейлора по управлению отражали научное представление XIX в., заключенного в делении целого на отдельные части, для того чтобы лучше осуществлять контроль над ними. Действительно, методика функционального разделения (отдел планирования, отдел заработной платы, отдел стандартизации технологии и оборудования и т. п.) является средством достижения указанной цели.

Принципы Тейлора были революцией в управлении и организации труда, а его идеи в течение десятилетий способствовали массовому росту производительности труда и повышению уровня жизни. Однако опыт последних 20 лет показал, что в новой ситуации использование этих принципов не приводит к ожидаемому результату. Это связано с тем, что в условиях быстро меняющихся рынков, отделения планирования от исполнения, изоляции рабочих друг от друга создают такие организационные структуры, которые трудно в короткие сроки приспособить к происходящим переменам.

Сегодня менеджеры должны подвергнуть переосмыслению фундаментальные элементы системы Тейлора, заключающиеся в организации труда, мотивации рабочего, задачах управления. В связи с данной необходимостью большинство новых управленческих идей являются либо прямыми, либо косвенными путями, но основные принципы новой управленческой парадигмы остаются пока неясными.

Методы управления

Термин «менеджмент» является аналогом термина «управление», однако не в полной мере. Так как термин «управление» шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности (например, управление транспортными средствами), к разным средам деятельности (управление в живой и неживой природе, управление государством), к разным органам управления (подразделениям в государственных и общественных организациях, а также на предприятиях и в объединениях).

Методология исследования менеджмента подразумевает под собой исследование методов управления, а в свою очередь метод управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово «метод» греческого происхождения (methodos), что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Посредством методов управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму. Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирма, отдел, подразделение, компания и т. д.).

Содержание — это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма — воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию, которое может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.

В практике управления одновременно применяют различные методы и их сочетания, но в то же время в научной литературе не существует единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления.

Методы управления

— это система способов воздействия субъекта управления на объект для достижения определенного результата.

Существует несколько подходов к классификации методов управления.

В числе которых можно выделить классификацию по содержанию воздействия:

— экономические;

— организационные;

— социально-психологические.

Основой данной классификации являются побудительные мотивы отдельных работников к труду, их потребности и интересы, определяющие поведение людей.

Экономические методы

основаны на социально-экономических законах и закономерностях развития объективного мира, природы, общества и мышления. Они опираются на систему экономических интересов личности, коллектива и общества. Экономические методы управления — это система экономических стимулов и рычагов, влияющих на производство не прямо, а косвенно, организующих деятельность предприятия и его работников в нужном для общества направлении.

Применение экономических методов управления необходимо для сознательного использования всей системы экономических законов и категорий общественного развития. Центральной проблемой коллективной организации труда является овладение экономическими методами управления, которые применительно к управлению организацией представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требования коллектива в целом и личности в частности. Для обеспечения эффективности экономических методов необходимо, как минимум обеспечить «отзывчивость» организации на экономические рычаги. Следовательно, экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в переходный период, когда изменяется система материального стимулирования, основанная на учете экономических интересов.

Центральное место в системе методов управления занимают организационно-распорядительные методы.

организационно-распорядительные методы,

включающие приемы и способы воздействия субъекта управления на объект, основанные на силе и авторитете власти, указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, инструкций и т. д. Они устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и подчиненного (исполнителя), звена и уровня управления, а также призваны обеспечивать персональную ответственность работников аппарата управления за исполнение воли вышестоящих органов. Организационно-распорядительные методы базируются на правах и ответственности людей на всех уровнях хозяйствования и управления, предполагающих использование руководителем власти, ответственности подчиненных и создание системы организационных отношений.

Организационно-распорядительные методы основаны на организационных отношениях, существующих в любом обществе, социально-экономической системе. На их базе формируются организационные отношения, которые включают в себя отношения прав и ответственности, власти и компетентности. Анализ содержания управления организацией показал то, что вся система так или иначе пронизана организационно-распорядительной деятельностью.

Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты:

— виды и типы воздействия;

— адресат;

— постановка задания и определение критерия его выполнения;

— установление ответственности;

— инструктаж подчиненных и т. д.

В организации эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства товаров и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций, решение задач, создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Прямые воздействия ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Социально-психологические методы

построены на формировании и развитии общественного мнения относительно таких общественно и индивидуально значимых нравственных ценностей, как добра и зла, сути жизни, нравственных начал в обществе, отношений к личности и т. д. Они представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы, протекающие в них.

Выделение данных методов управления является достаточно условным, так как все их многообразие охватить практически невозможно. Поэтому нами были выделены лишь основные, необходимые для понимания сущности управления.

Функции управления

В определении функций, в их дифференциации и интегрировании сохраняется исторически сложившееся противоречие. Так, в функциях проявляется сущность и содержание управления.

Функция

— это объективная составляющая управления, такая часть управления как целого, проявление которой является условием проявления этого целого.

Управление

— совокупное осуществление функций. Объективная совокупность функций присуща управлению на каждой из ступеней иерархической лестницы и при любых особенностях производства.

Дать исчерпывающий перечень функций управления невозможно, но целесообразно их разделение на общие и конкретные.

Так, к общим функциям можно отнести:

— прогнозирование;

— планирование;

— мотивацию;

— координацию и регулирование;

— организацию;

— контроль;

— учет и анализ.

К конкретным функциям относятся:

— производственные функции (технические, технологические, организация труда и т. п.);

— управление НТП;

— экономические функции;

— политические функции.

Функция планирования.

Предполагает принятие решения о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться. План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны, что же касается определенных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения определенных целей и задач организации различные методы. Таким образом, составлена «карта пути», по которому должна пройти организация за отдельно взятый период времени.

Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложного моделирования, разработки планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогноза, а также способствует отслеживанию и анализу факторов, оказывающих влияние на план.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать. Поэтому следует учитывать то, что неопределенность является одной из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменения внешней среды.

Функция мотивации.

Поведение человека всегда мотивировано, т. е. путем внешних (внутренних) воздействий на человека побуждаются к действию определенные мотивы, влекущие за собой те или иные поступки. Известно, что самым мощным организующим средством координации группового поведения является интерес к труду. Например, монотонный, не требующий конкретных знаний труд является менее интересным, чем творческая и креативная работа.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью реализации им определенных действий путем пробуждения тех или иных мотивов.

Традиционный подход основывается на признании того, что сотрудники выступают в роли ресурсов, активов, которые необходимо мотивировать, увеличивать трудоспособность.

В связи с тем, что существуют различные способы мотивации, менеджер должен:

— во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение.

Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Эта окружающая среда, или организационный климат, оказывает существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников таким образом, что они значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

— во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

— в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, так как, для того чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников, а обратная связь обеспечивает основу для мотивации.

Функция контроля.

Некоторые организации создают целые системы контроля. Их функции заключаются в посредничестве между планами и деятельностью, т. е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента и реальными показателями деятельности организации. Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но видов и систем контроля. Все системы контроля базируются на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие, если результаты позитивные. Цель контроля заключается в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

Различают следующие виды контроля:

— предварительный контроль. Он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет следующие разновидности.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и тому подобные, указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры;

— текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Зачастую объектом являются сотрудники, а сам он — прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями для достижения этих целей;

— заключительный контроль. Цель такого контроля — помощь в предотвращении ошибок в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем — в процессе ее выполнения).

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.

Контроль важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного анализа, так как функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

На наш взгляд, в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.

Функция организации

состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Можно рассматривать его как процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов организации, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них.

Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологии и персонала. Существует ряд элементов, который необходимо структурировать, чтобы организация смогла выполнить свои планы и тем самым достичь свои цели. Вне зависимости от типов и масштабов деятельности каждая организация должна быть некоторым образом организована.

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

— определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;

— определение видов деятельности по достижении этих целей;

— поручение различных задач отдельно взятым людям и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

— координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство, т. е. каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит;

— единство цели заключено в том, работает ли каждый член организации на общую цель, т. е. никто не должен работать против целей организации;

— размах контроля или размах менеджмента основан на том, отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников.

Рассмотренные функции управления являются общими для всего менеджмента, т. е. функции управления применимы ко всем управленческим действиям. Их особенность состоит в том, что в менеджменте они конкретизируются применительно к организации.

Глава 5. Планирование как функция менеджмента

Сущность и объективная необходимость планирования

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование, но оно само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу вследствие ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для функционирования организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что планирование зачастую является единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное планирование дает основу для принятия решения, может способствовать снижению риска при принятии решения. Таким образом, оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Каждая организация, начиная свою деятельность, должна представлять перспективную потребность в финансовых, материальных, трудовых ресурсах, источники их получения, а также рассчитать эффективность использования имеющихся средств в процессе роботы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Таким образом, планирование — это задача в плане показать то, что необходимо достичь, какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.

Планирование определяет перспективу развития и будущее состояние системы производства как объекта, так и субъекта управления, вместе взятого. Являясь активным управленческим процессом оказания воздействия на систему, оно усиливает темпы развития производства, способствует мобилизации дополнительных резервов, материальных источников, требует применения передовых методов и форм воздействия на весь процесс производства. Для того чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководство принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения. Краткосрочное планирование способствует созданию единства общей цели внутри организации.

В широком смысле слова планирование — это деятельность по выработке и принятию управленческого решения.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями:

— компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;

— квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;

— наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техники.

Планирование предполагает:

— обоснованный набор целей;

— определение политики;

— разработку мер и мероприятий (образа действий);

— методы достижения целей;

— обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана, так как направлено на оптимальное использование возможностей организации, в том числе максимально эффективное использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности организации.

Планирование

— это начальный этап управления, представляющий собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование включает в себя определение:

— конечных и промежуточных целей;

— задач, решение которых необходимо для достижения целей;

— средств и способов их решения;

— требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования:

— стратегическое;

— среднесрочное;

— тактическое, или текущее (бюджетное).

Планирование необходимо для достижения организацией следующих целей:

— повышение контролируемой доли рынка;

— предвидение требований потребителя;

— выпуск продукции более высокого качества;

— обеспечение согласованных сроков поставок;

— установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

— поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой организацией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается.

В целом же задачи стратегического планирования любой организации сводятся к следующему:

— планирование роста прибыли;

— планирование издержек предприятия и, как следствие, их уменьшение;

— увеличение доли рынка, увеличение доли продаж;

— обеспечение необходимым количественным и качественным составом персонала;

— улучшение социальной политики организации.

Особенности планирования.

Описание или объяснение многих экономических явлений представляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках. Если производственный процесс можно описать с помощью математических формул, внося в них определенные коррективы, то, например, при планировании хозяйственной деятельности предприятия математические методы уже не дают необходимой точности. Например, нельзя (или во всяком случае очень рискованно) рассчитать сбыт продукции на ближайший период, опираясь лишь на математический аппарат. В этом, а также во многих других случаях нет объективного критерия, позволяющего сделать прогноз надежным.

Если наряду с объективными данными приходится использовать субъективную информацию, то возникает потребность в соответствующем методологическом обеспечении обработки собранных данных.

Таким образом, потребность в менеджерах, их знания, опыт и интуиция требуются именно в тех направлениях производственной и коммерческой деятельности, которые менее всего поддаются формализации. К числу этих процессов относятся стратегическое планирование и прогнозирование.

Возможные разновидности прогнозов можно представить в виде следующего ряда:

1) экономические прогнозы — носят преимущественно общий характер и служат для описания состояния экономики в целом по компании или по конкретным изделиям;

2) прогнозы развития конкуренции — характеризуют возможную стратегию и практику конкурентов, их долю на рынке и так далее;

3) прогнозы развития технологии — ориентируют пользователя относительно перспектив развития технологий;

4) прогнозы состояния рынка — используются для анализа рынка товаров;

5) социальное прогнозирование — исследует вопросы, связанные с отношением людей к тем или иным общественным явлениям.

Объекты долгосрочного планирования

Долгосрочное планирование включает среднесрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочный план обычно охватывает 3-летний или 5-летний периоды и носит описательный характер, определяет общую стратегию организации, так как трудно планировать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством организации и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

К основным областям долгосрочного планирования можно отнести:

— организационную структуру;

— производственные мощности;

— капитальные вложения;

— потребности в финансовых средствах;

— исследования и разработки;

— доля рынка и т. д.

Организационная структура организации должна обеспечивать:

— оптимальную рентабельность, т. е. она должна быть по возможности простой, четкой и легко обозримой;

— охватывать минимальное количество промежуточных звеньев. Командная и информационная системы не должны быть громоздкими;

— обеспечивать условие подготовки менеджеров на перспективу.

Проблема выбора организационной структуры управления занимает центральное место в системе управления и может иметь значительные отличия в различных организациях. Выделяют две структурные системы управления: централизованную и децентрализованную. При централизованной системе управления все управляющие по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по управлению. Подобная система представляет полностью интегрированную и функциональную организацию. Децентрализованная система управления представляет право менеджерам различных подразделений осуществлять все функции, относящиеся к их деятельности. При этом управляющий каждого подразделения несет ответственность за функционирование своего участка перед вице-президентом в данной сфере.

В зависимости от размеров предприятия и его подразделений иерархическая цепочка управления может представлять:

— двухзвеневую систему: высшая администрация — заводоуправление;

— трехзвеневую систему: высшая администрация — администрация производственных отделений — заводоуправление;

— четырехзвеневую систему: высшая администрация — администрация производственных групп — администрация производственных отделений — заводоуправление.

Для обеспечения эффективного производства необходимо планирование производственных мощностей. Сущность планирования производственных мощностей в долгосрочном периоде состоит в определении оптимального количества единиц оборудования, необходимого для выпуска запланированного объема продукции.

Затраты денежных средств, направленные в частности на воспроизводство капитала. Инвестиции реализуются путем кредитования, прямых затрат денежных средств, покупки ценных бумаг.

К капитальным вложениям обычно относят:

— дополнение: новые основные средства, которые увеличивают производственные мощности без замены существующего оборудования;

— обновление или замена: оборудование, приобретенное для замены аналогичных основных средств, приблизительно такой же мощности;

— усовершенствование или модернизация: капитальные затраты, ведущие к фактической замене или изменению основных средств.

Одной из важнейших частей финансовых ресурсов является кассовое планирование, т. е. процесс оценки всех источников поступления и расходов наличных средств в течение определенного периода времени. Именно плохое управление наличностью является главной причиной финансово-экономических трудностей: отсутствие наличных средств скорее приводит к банкротству, нежели отсутствие прибыли. В данном случае основная задача состоит в определении минимального размера оборотного капитала, необходимого для превращения наличности в товарные запасы, затем в дебиторскую задолженность и, наконец, вновь в наличные. Оборотным капиталом обычно считается превышение мобильных средств (текущих активов) над обязательствами.

Организация в обязательном порядке накапливать наличные средства, чтобы иметь их на такие предстоящие нужды как уплату налогов, погашение долгов, замену оборудования, выплату пенсии и пособий.

Исследования и разработки непосредственным образом влияют на уровень прибыли предприятия. Только предприятия, имеющие большую долю на рынке, могут вкладывать средства в научные исследования и разработки, получая максимальную прибыль. Расчеты показывают, что если организация расходует на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки более 3 % оборота, то она работает с уровнем рентабельности порядка 26 %. Исследования и разработки имеют большее влияние на рентабельность, чем увеличение доли на рынке, но малым предприятиям не рекомендуется использовать дорогостоящие технологии, так как это может привести к снижению прибыли.

Структурная схема планирования

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы производство и закупки. При этом все частные планы тесно взаимосвязаны между собой.

Сам процесс планирования проходит 4 этапа:

— разработка общих целей;

— определение конкретных, детализированных целей на заданный период времени (1, 5, 10 лет);

— определение путей и средств их достижения;

— контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого.

Любая организация должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование (рис. 12).

Рис. 12. Структурная схема планирования на предприятии

После завершения разработки планов по отдельным отраслям выявляются несоответствия, т. е. завышенные или заниженные показатели, которые необходимо устранить. Поскольку планы взаимозависимы, возникает необходимость внесения соответствующей корректировки (рис. 13).

Рис. 13. Анализ деятельности фирмы

Сальдо доходной и расходной частей всех планов включается в бюджет, т. е. в план расходов и доходов, поскольку ориентиром является сохранение ликвидности — платежеспособности предприятия. Обычно отдельные планы составляются только по количественным показателям, и лишь после их взаимоувязки производится расчет денежных показателей.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование заключается в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10—15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на большом количестве ресурсов.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Целью стратегического планирования является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе. На этой основе определяются показатели развития организации на плановый период. Цели долгосрочных планов реализуются через программы, годовые планы, планы прибылей, а программы закрепляются за подразделениями организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его главная задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в организации в достаточной степени.

Таким образом, можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

— распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт;

— адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова, т. е. она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Организации необходимо адаптироваться как к внешним благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям;

— внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организации является неотъемлемой частью управленческой деятельности;

— организационное стратегическое предвидение предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Бизнес-план

В целях увеличения объема прибыли, рентабельности своей работы организация должна постоянно разрабатывать проекты, которые предусматривают вложение финансовых ресурсов в создание новых технологий, организацию новых производств, реконструкцию производственных платежей и оборудования для выпуска конкурентоспособных товаров на внутреннем и внешнем рынках, строительство филиалов и цехов, приближенных к источникам сырья и рынка сбыта. Каждый из этих проектов должен быть основан на бизнес-плане, в основе которого лежит концепция «от идеи до расчета конкретной суммы прибыли, которая будет получена от его реализации».

Наиболее часто бизнес-план используется при поиске инвесторов, которые могут выступать в качестве новых акционеров, кредиторов, спонсорских вложений и т. д. Помогает бизнес-план крупным предпринимателям и организациям, которые собираются расширить дело, купив пакет акций существующей фирмы или организовав новую организационно-производственную структуру.

Таким образом, бизнес-план представляет собой программу, которая описывает экономико-организационную сторону проекта, реализация которого должна принести прибыль предприятию, выступающему инвестором.

Одним из главных и наиболее спорных вопросов является методика составления бизнес-плана, необходимого для решения вопросов, связанных с обоснованием перспектив развития предприятия и организации, возможности получения банковских кредитов, осуществления структурной перестройки производства, создания условий для организации более эффективной и рентабельной работы. Бизнес-план позволяет обозначить круг проблем, с которыми столкнется менеджер при реализации своих целей в изменчивой, неопределенной, конкурентной среде, а также сформировать и обеспечить пути решения этих проблем.

Хорошо проработанный бизнес-план способствует росту организации, завоеванию новых позиций на рынке, где она функционирует, формулировке перспективных планов развития, формулировке концепции производства новых товаров и услуг и выбору рациональных способов их реализации.

Составлению бизнес-плана предшествует определение целей собственного бизнеса в целом и бизнес-плана в отдельности. При этом определяются деловые, общие и личные цели.

Цель и структура бизнес-плана

Бизнес-план

— это документ, включающий все основные стороны коммерческой деятельности предприятия: его производственные, коммерческие и социальные проблемы.

Он составляется на 3—5 лет с разбивкой по годам, а первый год по месяцам. В отличие от директивного плана он не принимает законодательного характера, регулярно корректируется в зависимости от конъюнктуры рынка и, таким образом, адаптируется к непредсказуемым рыночным ситуациям.

Бизнес-план представляет собой специальный инструмент управления, широко используемый практически во всех областях современной рыночной экономики независимо от масштабов и сферы деятельности организации, формы собственности. Это документ, в котором изложены организационные, производственные и рыночные аспекты предлагаемого бизнеса, а также представлены плановые расчеты объемов производства, вкладываемых инвестиций и получаемых финансовых результатов.

Составление бизнес-плана имеет существенное значение для организации в тех случаях, когда у нее недостаточно собственных финансовых ресурсов для выполнения того или иного их проекта. В этих случаях бизнес-план является одним из основных, который необходим для обращения к другим инвесторам с просьбой привлечения их финансовых ресурсов для финансирования данного проекта или в банк, для получения заемных средств, для определения объемов и разработки стратегии финансирования. При этом в качестве инвесторов могут выступать банки, другие юридические лица, а также физические лица.

В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исследования и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности организации (продукта или услуг) на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:

— определенный пример производства товара, услуг или создание типа изделий или оказание новых услуг;

— всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности, целью которого является выделение ее слабых и сильных сторон, специфики и отличий от других аналогичных фирм;

— изучение определенных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации выделенных задач.

Цели бизнес-плана

можно рассматривать как желаемое положение организации. Как правило, первоначально определяются общие цели, потом выделяются конкретные, которые означают промежуточные этапы в достижении общей цели. Цели субъективны и в данном контексте они не могут быть правильными или неправильными.

Для вхождения в рынок нового предприятия ему нужны исследования положения самого рынка и определенной рыночной ситуации. Бизнес-план охватывает как внешние, так и внутренние цели. Основная внешняя цель заключается в том, чтобы определить будущих партнеров и кредиторов в успехе дела. Главная внутренняя цель бизнес-плана заключается в том, чтобы быть основой управления предпринимательской деятельностью. Конкретные цели раскрывают содержание и особенности плановых подходов, особенности самого предприятия, специфику его деятельности.

Бизнес-план позволяет решать целый ряд задач, но основными из них являются следующие:

— основание экономической целесообразности и направлений развития фирмы;

— расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;

— определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т. е. способ концентрации финансовых ресурсов;

— подбор работников, которые способны реализовать данный план.

Каждая задача плана может быть решена только во взаимосвязи с другими. Основной, центральной идеей бизнес-плана является концентрация финансовых ресурсов для решения стратегических задач. Именно бизнес-план — важное средство, которое способно увеличить капитал организации. Процесс составления бизнес-плана позволяет тщательно проанализировать ситуацию, в которой находится организация в данный момент времени. Бизнес-план служит основой бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами и играет важную роль при приглашении на работу основного персонала фирмы.

Изучение фактических результатов работы сравнительно с бизнес-планом дает возможность выявить сильные и слабые стороны организации, которые могут быть использованы для того, чтобы избежать отклонения, намеченного планом.

Организации, функционирующие в стабильной рыночной ситуации, производят товар для уже существующего рынка, например при увеличении объема производства разрабатывают бизнес-план, направленный на усовершенствование производства и поиск путей снижения его затрат. Но все они постоянно рассматривают способы относительно модернизации продукции или услуг, которые производятся. Те же, которые производят продукцию в условиях постоянного риска, прежде всего систематично работают над освоением новых видов продукции переходом на производство товаров новых видов поколений и продолжением их жизненного цикла.

За счет четко выраженных конечных целей разработанного бизнес-плана вся деятельность бизнеса достигает целенаправленности, что позволяет направить ресурсы и действия организации в оптимальное русло. Подготовив бизнес-план, менеджер получает инструмент контроля управления, что обеспечивает постепенное продвижение предприятия к намеченной цели.

Бизнес-план не является постоянным документом, так как систематично обновляется и в него вносятся изменения, которые происходят внутри организации, на рынке, в экономике в целом.

Как результат исследований и организационной работы, которая имеет целью изучение определенного направления деятельности организации в организационно-экономических условиях, бизнес-план основывается на:

— проектировании производства определенного товара, образования нового типа изделий или новых услуг;

— анализе производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации, целью которого является выделение ее слабых и сильных сторон, специфики и отличий от других аналогичных фирм;

— изучении финансовых, технико-экономических организационных механизмов, которые используются в экономике для реализации определенных задач.

Особенностью бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность по определенным задачам с учетом реальных финансовых возможностей фирмы. Для того чтобы бизнес-план был принят, он должен быть обеспечен необходимыми финансовыми ресурсами. Это в значительной мере определяет характер проектов, которые определяются при разработке бизнес-плана. Они должны быть не только инновационными, т. е. отличаться научно-техническим нововведением, но и иметь достаточно полную разработку относительно того, какие затраты необходимы для их реализации и какая прибыль ожидается. Степень инновации и рискованности проекта определяет способы привлечения капитала. Одновременно привлечение проекта в бизнес-план возможно лишь при условии определения источников его финансирования.

Структура бизнес-плана и его объем зависят от сферы деятельности, к которой относится бизнес, от размера бизнеса, от суммы инвестиций, необходимых для его организации, от объема и ассортимента будущего продукта. Основная же часть бизнес-плана имеет организационный и производственный характер.

Соответствующие его разделы отражают сведения о продукции, планируемой к производству, ее качестве, уровне цен, рынках сбыта, о результатах маркетинговых исследований, о конкурентоспособности продукции и финансовых результатов от ее продажи.

Следует отметить, что бизнес-план активно помогает координировать деятельность партнерских организаций, организовывать совместное планирование развития промышленных групп, связанных кооперированием и изготовлением одного или взаимодополняющих продуктов.

Разработка бизнес-плана предоставляет дополнительные преимущества в управлении предприятием, а именно: заставляет руководителей анализировать перспективы фирмы, позволяет осуществлять более четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению целей, помогает установить показатели деятельности организации, необходимые для последующего контроля, заставляет руководителей четче определять свои цели и пути их достижения, обеспечивает организации большую готовность к внезапным изменениям рыночных ситуаций, наглядно демонстрирует обязанности и ответственность всех руководителей фирмы.

Методические принципы бизнес-планирования

Одним из важнейших этапов создания нового предприятия является его бизнес-план будущей деятельности. Он является основой финансового менеджмента как для вновь создаваемой, так и уже функционирующей организации.

Для вновь создаваемой организации необходимо определить причину уверенности в успехе и опыт работы в этой сфере. Разработка бизнес-плана новой организации производится поэтапным методом, а конечной целью данной разработки является обоснование целесообразности создания данной организации или реализация его инвестиционных программ.

Структура бизнес-плана

Бизнес-план, как и любой другой документ в организации, требует определенной степени формализованности. Поэтому, рекомендуется его написание наиболее кратко и на доступном языке, не перегруженном профессиональными терминами.

Он должен содержать следующую структуру:

— общая характеристика предприятия;

— резюме;

— исследование рынка продукции, услуг, которые предоставляются, характеристика новых услуг, оценка конкуренции на рынке;

— план и стратегия маркетинга;

— производственный план;

— организационно-юридический план, управление и организация;

— финансовый план;

— оценка и страхование риска.

Общая характеристика организации.

В ней необходимо отразить характер и основные виды ее деятельности. Например, является организация производственной, торговой или действует в сфере услуг, что и как она может предложить своим клиентам, где она расположена, запланированная география развития бизнеса. Следует также дать информацию о степени развития организации, сформулировать основную цель фирмы.

В этом разделе бизнес-плана должна быть зафиксирована краткая информация о организации, включая ее название, юридический статус, форму собственности, дату регистрации, адрес и анализ основных показателей хозяйственной деятельности. Учитывая то, что вхождение в рынок с определенным видом товаров и услуг представляет из себя прежде всего готовность вступить в конкурентную борьбу, которая предполагает риск, важное место при принятии решений о предоставлении услуг или разработке нового продукта занимает предыдущий анализ привлекательности выбранной сферы бизнеса.

Исполнительное резюме.

Резюме — это сконструированная система данных о коммерческой перспективе предпринимательского проекта, о производственном, организационном и финансовом обеспечении программы его реализации. Это определенный стандарт деловых предложений потенциальным партнерам и инвесторам.

Основной целью этого раздела бизнес-плана является необходимость предоставить в максимально выгодной форме важнейшую информацию для потенциальных партнеров и для лиц, на финансовую поддержку которых рассчитывает менеджер. Если речь идет о новых товарах и услугах, следует четко сформулировать прогрессивную продуктивную производственно-коммерческую идею.

Исследование рынка продукции и услуг.

Составление этого раздела бизнес-плана начинается с четкого определения объекта предложения на потребительском рынке.

Раздел бизнес-плана «Перечень и характеристика выпускаемой продукции» должен включать следующие основные показатели:

— характеристика выпускаемой продукции (услуг, в том числе характеристика принципиально нового продукта (услуги));

— продолжительность жизненного цикла продукции;

— технологические особенности выпуска продукции;

— определение продукции (услуг), предназначенной для продажи на внешнем рынке.

При характеристике предусмотренной продукции или же услуг необходимо подчеркнуть:

— ассортимент основных видов продуктов, полуфабрикатов, которые планируется изготовить, а также виды услуг, которые будут предоставляться потребителям;

— предназначение изготовленных продуктов (услуг);

— потребительские характеристики продуктов (услуг);

— конкурентоспособность продукции (услуг) на потребительском рынке.

В информации о предназначении изготовленных продуктов (услуг) необходимо определить цель производства определенных их видов с точки зрения удовлетворения потребностей. Специфичность продукта (услуги) следует определять на региональном рынке определенного вида продукции (услуги). Вместе с тем на этой стадии следует предусматривать и слабые стороны предлагаемого продукта, и длительность его жизненного цикла.

Исследование привлекательности продукции (услуги), предназначенной для выпуска и реализации, неразрывно связано с маркетинговыми исследованиями рынка в целом.

Здесь должны быть раскрыты следующие основные вопросы:

— общая характеристика регионального рынка продукции (услуги);

— сегментация рынка продукции (услуги), которую выпускает предприятие в регионе;

— определение размера и состава продукции (услуги), которую выпускает предприятие в прогнозируемом периоде;

— организация сбыта продукции (услуг) предприятия в условиях конкуренции.

Анализ и прогнозирование объема спроса населения на определенную продукцию (услугу) на региональном рынке в целом, в том числе на продукцию (услугу) предприятия, осуществляется на основе статистических данных о доходах и затратах населения региона на определенную продукцию или услуги с использованием методов анализа и прогнозирования экономических показателей. Наиболее важное значение для прогнозирования общего объема спроса населения имеет исследование причин возникновения неудовлетворенного спроса, определение его объема и тенденций его развития.

Заключительный этап рыночных исследований, его переработанные и дополненные результаты отображаются в бизнес-плане:

— перечень конкурентов на выбранном рынке, т. е. юридических и физических лиц, которые занимаются производством, реализацией и организацией потребления аналогичных товаров и услуг;

— организацию, которая предоставляет необходимую организации информацию по маркетинговым вопросам, т. е. характеристику юридических и физических лиц, которые занимаются производством и реализацией аналогичных товаров и услуг;

— наличие специальных агентов и дистрибьюторов на выбранном рынке, сферу их деятельности и финансовые отношения с ними;

— перечень клиентов, с которыми сотрудничает предприятие.

Исследование и оценка факторов конкуренции является системным процессом. Существует два подхода выявления действующих и потенциальных конкурентов. Первый связан с оценкой потребностей, которые удовлетворяются на рынке основными конкурирующими организациями. Второй ориентируется на классификацию конкурентов относительно типов рыночной стратегии.

Важным моментом определения конкурентной среды является анализ показателей, который характеризует экономический потенциал конкурентов, активы баланса, объем производства и продаж, валовую и чистую прибыль, основной капитал, оборотный капитал, объем инвестиций, собственный и заемный капитал, затраты на научно-исследовательскую работу, общее количество занятых работников, в том числе на производстве.

Конкурентоспособность собственной организации относительно конкурентов следует рассматривать по следующим показателям:

— динамика объема продаж в стоимостных и натуральных единицах измерения;

— отношение прибыли к себестоимости продукции;

— отношение объема продаж к средней стоимости товарных запасов;

— отношение объема продаж к среднегодовой стоимости основных и оборотных средств;

— портфель заказов.

В этом подразделении бизнес-плана необходимо зафиксировать:

— главные факторы конкурентоспособности товаров и услуг;

— практику конкурентов в области рекламы и стимулирования сбыта;

— практику организаций конкурентов в области наименования товаров;

— то, чем привлекает потребителя внешнее оформление продукции конкурентов;

— уровень сервиса конкурентов в процессе реализации товара и обслуживания клиента;

— путь товаров от поставщика к фирме-конкуренту.

При исследовании рынка товаров и услуг следует проводить анализ недостатков конкурирующих фирм, определяя сферу каждого конкурента на рынке, максимальную и минимальную цену, качество выпускаемой продукции.

Бизнес-план завершается деловым расписанием, в котором устанавливается график основных таких основных действий, как:

— разработка нового продукта и процесса его производства;

— анализ рынка;

— разработка программы продаж.

Также следует выделить важные части задания и определенные действия, которые определяют успех дела. Перечень таких действий охватывает заказы на сырье, начало производства, первые продажи, оплату первых счетов. Составление расписания позволит контролировать основные действия менеджмента, предусматривать и корректировать сбои для того, чтобы снизить возможный риск.

Разработка маркетингового и финансового плана.

План маркетинга детально раскрывает политику в области торговли и обслуживания, цен, рекламную стратегию и то, что способствует достижению планируемых объемов продаж. Выбор маркетинговой стратегии является определяющим на всех стадиях бизнеса от появления продукции на рынке до его продажи и послепродажного обслуживания. Для обсуждения проекта с будущими партнерами или инвесторами определяются принципы распространения продукции, методы определения цен, уровень рентабельности вложенного капитала и другие вопросы маркетинговой политики. Большое внимание при этом уделяется проработке вопросов качества продукции.

Для работы на региональном рынке необходимо планирование комплекса маркетинга.

В комплекс маркетинга входит все то, что предприятие может внедрить для повышения спроса на свои товары и услуги, а именно:

— схема распространения товаров и услуг;

— ценообразование;

— методы стимулирования объема продаж;

— реклама.

Определение ценовой политики на потребительском рынке является важной проблемой практически для всех организаций.

На потребительском рынке в зависимости от поставленной цели могут быть использованы следующие стратегии ценообразования:

— ускорение на рынке с высокой степенью конкуренции;

— максимизация прибыли в текущем периоде;

— увеличение спроса на рынке по показателям качества товаров;

— завоевание рынка нового товара;

— выживание на рынке.

При оценке возможностей реализации той или иной стратегии рассматриваются условия деятельности предприятий с трех позиций:

— ориентация на затраты;

— ориентация на возможности рынка (на конкуренцию);

— ориентация на спрос.

Спрос обусловливает максимальную цену, которую предприятие может запросить за свою продукцию или услуги, а минимальная цена определяется затратами на ее производство. Каждая организация на рынке стремится установить такую цену на свой товар, которая бы полностью покрывала все затраты на его производство и сбыт, включая справедливую норму прибыли за приложенные усилия и риск. Но, рыночная стоимость товара на конкурентном рынке включает не индивидуальные, а общественно необходимые затраты и среднюю норму прибыли, которая составляется по средним условиям производства данного товара, который обусловлен стремлением каждой организации к сокращению затрат и получения большей нормы прибыли. Это связано с тем, что если в условиях конкурентного рынка затраты предприятия будут выше средних, то такое предприятие обанкротится, так как не сможет получить прибыль, и наоборот, если затраты будут ниже, то его финансовое состояние будет ненадежным.

На каждом рынке организация должна произвести свою стратегию ценообразования.

Разработка такой стратегии и определение минимальной, максимальной и конкурентоспособной цены должно проходить следующие этапы:

— определение целей и задач ценообразования;

— определение спроса;

— оценка затрат;

— анализ цен на аналогичные товары и услуги конкурентов;

— выбор определенной ценовой политики;

— установление конкурентоспособной стартовой цены.

Ценовая политика организации должна быть связана с общими целями деятельности и отражать их. Организация с целями, которые основываются на сбыте, ориентируется на высокий объем реализации или на увеличение своей части продаж сравнительно с конкурентами.

Стратегия маркетинга должна определять жизненный цикл новых товаров и услуг и возможностей его продвижения с помощью новых модификаций товара, поиска новых сфер использования товара и привлечения новых потребителей. Следует подчеркнуть, что раздел маркетинга является одной из важнейших частей бизнес-плана, так как в нем говорится непосредственно о характере бизнеса, который планируется, и способах его реализации. Цель этого раздела состоит в планировании влияния и реакции организации на рынок при различных обстоятельствах.

Финансовое планирование

— это процесс разработки системы мероприятий по обеспечению развития предприятия необходимыми ресурсами и повышению эффективности финансовой деятельности в планируемом году.

Финансовое планирование напрямую связано с планированием производственной деятельности организации. Практически все финансовые показатели базируются на показателях объема производства, ассортимента продукции (товаров, услуг, работ, себестоимости продукции).

Финансовое планирование способно оказывать влияние на все стороны работы организации посредством выбора субъектов финансирования, направления расходования денежных средств и обеспечивать рациональное использование трудовых, материальных и денежных ресурсов.

Оно необходимо для определения совокупной потребности организации в финансовых ресурсах, в размерах, обеспечивающих финансирование расширения производства, выполнение финансово-кредитных обязательств