Организация инновационного менеджмента на предприятии

Глубина различий, а также возрастающая роль и масштабы инновационных процессов в жизни каждого предприятия и всего общества делают необходимым решение теоретических и практических вопросов организации и управления инновационными процессами.

В основе любого процесса управления лежит цель управления, в условиях инновационного менеджмента это – инновационная цель, т.е. желаемый результат деятельности организации в виде определенного нововведения, реализуемового в ограниченные сроки и с ограниченными ресурсами, направленного на качественное развитие организации. Природа инновации порождает организацию структуры ее осуществляющую. В деятельности каждой организации на любой стадии ЖЦИ сочетаются производственный (стабильный) и инновационный процессы. Оба процесса дополняют друг друга: состояние производственного процесса определяет инновационные задачи, а результаты инновационной деятельности реализуются в производственном процессе.

Однако, между ними есть и существенные различия и противоречия.

Таблица 5.1.

Различия инновационного и производственного процессов

В зависимости от инновационного процесса можно формировать и процесс организационный, что на практике рассматривается как целостный производственный процесс.

Формирование организационной структуры происходит в три этапа:

Подготовительный – включает определение целей проекта и формирование его структуры;

Организационный -включает выполнение работ, координацию действий и исполнителей;

Завершающий -направляет на обеспечение соответствия результатов поставленным целям.

Проектное управление подразумевает обязательное проведение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации; анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект; планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов.

Для координации действий и контроля за осуществлением проекта требуется определенная структура, которая включает в себя группу по управлению, проектную и рабочую группу. Задачи группы управления заключается в следующем:

• определение стратегических целей,

• разработка принципов управления,

• утверждение руководителей проектов,

• решение вопросов внутренней и внешней политики организации,

• поддержка и оказание помощи руководителям проектов в ходе реализации проекта.

Задачи проектных групп:

• выполнение утвержденных планов работ по проекту,

• оценка результатов достигаемых в ходе проектов, в оценка расходов и сэкономленных средств,

• предотвращение конфликтов и противоречий в коллективе,

• реакция на возникающие трудности.

Функции рабочей группы заключаются в выполнении задач и целей, поставленных проектной и управленческой группами.

В зависимости от цели, задач, масштабности и других параметров проекта могут применятся два основных вида структуры проектной команды.

Матричная формаструктуры команды применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла до двух лет. Суть матричной формы заключается в подборе в проектную команду специалистов из функциональных отделов предприятия на временной контрактной основе.

Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями осуществляются по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи руководства – подчинения, образуют матрицы взаимодействия.

Рис. 5.1. Матричная структура управления

С точки зрения человеческих аспектов управления, эта форма обладает как достоинствами, так и недостатками.

Достоинства:

- гибкость в формировании и реорганизации команды при осуществлении необходимых изменений в процессе деятельности;

- отсутствие дублирования функций вновь созданной команды и постоянно действующих подразделений фирмы;

- наличие у членов команды "уверенности в завтрашнем дне", которые после завершения работы в команде проекта возвращаются в свои функциональные подразделения.

Недостатки:

- руководитель проекта не располагает непосредственной административной властью над членами своей команды, сохраняющих свою административную принадлежность к функциональным подразделениям, т.е. нарушается принцип единоначалия;

- короткие сроки реализации проекта затрудняют формирование "командного духа", трудности человеческих взаимоотношений;

- временность и двойственность положения участников способствуют возникновению конфликтных ситуаций по вопросам распределения специалистов и ресурсов внутри фирмы.

Проектная формаструктуры команды представляет собой качественно новую схему взаимодействия между подразделениями и исполнителями проекта и используется для управления крупномасштабными проектами, в течение длительного срока (более двух лет). В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к проекту, возвращаются в свои специализированные подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе фирмы создается специальное подразделение, которое занимается вопросами стратегии, а руководители проектов сосредотачивают свое внимание на выполнении конкретных задач.

			Ф И Н А Н С И Р О В А Н И Е		Материально-техническое обслуживание		Инженерные разработки

Рис. 5.2. Структура проектного управления

Как видно из рисунка 5.2. для реализации крупного проекта внутри фирмы создается ее копия уменьшенного размера, и функциональные подразделения этой новой структуры представляют собой проектную команду.

Проектная структура характеризуется также своими достоинствами и недостатками:

Достоинства:

- реализуется принцип единоначалия, поскольку все члены команды полностью ориентированы на проект и его руководителя;

- длительность реализации проекта способствует формированию определенного его статуса и имиджа в фирме, а следовательно, возможности приоритетного выделения ресурсов.

Недостатки:

- наличие своеобразных филиалов функциональных отделов фирмы внутри проектной команды приводит к дублированию функций, перерасходу ресурсов и времени. А пересечение функций и полномочий команды с основными функциональными отделами, является источником повышенной конфликтности при распределении полномочий между проектным уровнем и организационным уровнем.

- отсутствие гибкости в развитии и реорганизации команды, а также усилий по поддержке эффективности работы проектной группы в течение длительного времени.

Проектное управление подразумевает создание специальной среды, в которой могут эффективно взаимодействовать и сотрудничать специалисты различных подразделений. Формирование команды объективно затруднено тем, что люди не работали вместе, не имеют общих ценностей и норм, а от них требуется эффективность и слаженность в работе. Требуется время, чтобы внутри группы развилось командное чувство, и установились общие нормы, стандарты и ценности.

Превращению группы специалистов в единую команду во многом способствует творческая обстановка в организации, повышающая ее восприимчивость к нововведениям.