Оценка результативности деятельности руководителей и специалистов
Оценка результативности труда руководителей -одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.
На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в табл. 1 . Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания (табл. 20).
В самом общем видерезультат труда работника аппарата управленияхарактеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.
В связи с разделением управленческого трударезультат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).
Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.
При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:
- оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации.
- занимают значительную часть рабочего времени персонала;
- их сравнительно немного (4 — 6);
- составляют по крайней мере 80% всех результатов;
- приводят к достижению целей организации или подразделения.
В табл. 21 приведен примерный перечень количественных показателей - критериев оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.
Таблица 20 - Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда
| Факторы | Содержание факторов |
| Естественно-биологические | Пол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др. |
| Социально-экономические | Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников аппарата управления Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др |
| Технико-организационные | Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигеенические, эргономические, эстетические и др) Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др. |
| Социально-психологические | Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др. |
| Рыночные | Развитие многоукладной экономики Инфляция Развитие предпринимательства Банкротство Безработица Уровень и объем приватизации Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций и др. |
На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е.прямыми, используются икосвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.
Таблица 21 - Перечень показателей - критериев оценки результативности труда
| Должность | Перечень показателей- критериев оценки результативности труда |
| Руководитель организации | Прибыль Рост прибыли Оборот капитала Доля на рынке |
| Управляющий банком | Объем кредитов и их динамика Рентабельность Качество кредитных операций Количество новых клиентов |
| Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера) | Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Удельный вес бракованных изделий и их динамика Величина простоев Потери от простоев Коэффициент текучести кадров |
| Начальник финансового отдела | Прибыль Оборачиваемость оборотных средств Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств |
| Руководитель службы управления персоналом | Производительность труда и ее динамика Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции Удельный вес технически обоснованных норм Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика Коэффициент текучести кадров и его динамика Количество вакантных мест Количество претендентов на одно вакантное место Показатели по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика) |
| Менеджер по персоналу | Количество вакантных мест в организации Количество претендентов на одно вакантное место Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям |
Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в табл. 22.
Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.
Рассмотрим пример оценки деятельности управляющего коммерческими операциями банка с помощью метода управление по целям. Разработка такой оценки может состоять из следующих этапов:
Таблица 22 -Примеры использования метода управления по целям
(задачам)
| Должности | Тип организации по размеру и сфере деятельности | формулировка цели (задачи) |
| Директор завода | Средний размер; завод по производству холодильников | Уменьшить текучесть кадров с 13 до 10%, к 1 января. |
| Менеджер по продукции | Большой размер; завод по производству продуктов питания | Увеличить рынок сбыта продуктов литания не меньше, чем на 2,3% до 1 сентября, увеличивая затраты не более чем на 1,5%. |
| Агент по продаже | Средний размер завод по производству продуктов питания | Найти не меньше 5 новых покупателей в нефтепродуктов, центральном районе и в течение следующего полугодия заключить с 2-мя контракт |
| Инженер | Большой размер строительная фирма | Завершить разработку проекта тепловой, подстанции за 10 дней до установленного срока сдачи комплекта документации. |
1. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).
2. Устанавливается сфера ответственности и целевых показателей оценки деятельности (табл. 23)
Таблица 23 - Сфера ответственности по функции управления коммерческими операциями банка
| Функция | Сфера ответственности |
| Управление коммерческими операциями | объем предоставленных кредитов; рентабельность; привлечение новых клиентов; качество кредитных операций. |
3. Устанавливаются единицы измерения по каждому показателю (проценты, дни, доллары) (табл.24)
4. По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок. Может быть установлен двойной стандарт. Первый характеризует «хорошее исполнение», второй — «выдающееся».
На этом разработка показателей заканчивается.
Таблица 24- Показатели результатов деятельности
| Сфера ответственности | Показатели |
| Объект кредитов Рентабельность Качество кредитных операций Привлечение новых клиентов | Рост по отношению к прошлому году, % Отношение дохода к банковским издержкам, % Сделки, подвергшиеся критике в штаб-квартире корпорации, % ко всем сделкам Количество новых крупных вкладчиков денежного капитала |
Собственно оценка результатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов «двойному стандарту» (табл.25).
Таблица 25 - Оценка результатов деятельности управляющего коммерческими операциями банка
| Показатели | Стандарты исполнения | Фактические результаты | Оценка (балл оценочной категории) | |
| «хорошие» | «выдаю- щиеся» | |||
| Объем кредитов, рост в % Доход, в % к издержкам Критикуемые сделки, в % Новая клиентура, ед. |
В документах компании используется пять фиксированных категорий оценки — от «выдающегося исполнителя» (оценочный балл 1) до «неудовлетворительного» (5 баллов). Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям. По функции «Управление коммерческими операциями» балл управляющего отделением банка равен 2,5. Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения целей по всем установленным в начале года позициям (3—4 функции или целевых мероприятий).
Дата добавления: 2016-10-17; просмотров: 2312;