Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. В ряде случаев желательно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место будущей работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними предвари­тельную беседу. При этом в организациях применяются общие правила ее ведения, направленные на выяснение, например, об­разования претендента, оценку внешнего вида и доминирующих личных качеств.

На данной ступени процесса отбора служба персонала проводит анализ представленных резюме. Не существует единых правил и предписаний, определяющих структуру и содержание резюме, но оно должно быть четким, конкретным, кратким, иметь объем не более одной страницы текста; больший объем свидетельствует о недостаточной избирательности и умении составлять документы. Примерная форма резюме – табл.8. Во многих западных фирмах не берут на работу специалистов, допустивших хотя бы одну ошибку в автобиографии, резюме или сочинении.

Претенденты, прошедшие предварительную от­борочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анке­ту. Число пунктов анкеты должно быть минималь­ным и они должны запрашивать информацию, более всего характеризующую эффективность претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их осно­ве можно было провести психометрическую оценку претен­дента.

Пункты анкеты должны быть сформулированы в ней­тральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

На­значение метода анкетирования двоякое:

- отсеиваются менее подходящих кандидаты;

- определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на последующих этапах,

Таблица 8- Примерная форма резюме

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным тре­бованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) наличие ограничений иного рода на выполне­ние должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Содержание анкеты устанавлива­ется самим нанимателем. Оно варьируется в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и об­щей схемы отбора персонала. При отборе на должности управляющих применяют более подробные анкеты, чем при найме конторских служащих.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных за­ведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное вни­мание на учебу, экономические способности и интересы пре­тендента. В анкете запрашивается информация об учебном заведении, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендента, начиная со школы; место в классе по успеваемо­сти, средний балл, балл успеваемости в колледже по дисцип­линам будущей специальности.

Лицам со стажем целесообразно предложить заполнить анкету о последней должности, включающую сведения об организации, где трудился претендент, способе устройстве и продолжительности работы, служебных обязанностях, ответственности, окладе, руководителях и взаимоотношениях сними, опыте управления, числе подчиненных, проявленных инициативах, совместительствах, причинах увольнений, продолжительности пропусков работы (неявок) по причине болезни и т. д. Обращается особое вни­мание на факторы, указывающие на потенциальную возмож­ность раннего увольнения работника. Собираются общие сведе­ния об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником.

Результатом этого этапа служит вывод о целесообразности личной встречи с претендентом

Ступень 2. Беседа по найму. Организация отборочного собеседования будет рассмотрена подробно в следующем параграфе.

Также для проведения более качественного отбора персонала можно использовать оценку по реферату, докладу, контрольной работе (работ­нику на вакантную должность предлагается изложить свою про­грамму в случае его назначения на должность). Этот метод также предполагает изучение организаторских способностей у кандида­тов (например, описание действий в конфликтной ситуации, при сопротивлении нововведениям и т.д.).

Опыт США показал, что широкое распространение получили методы собеседований (на 80% фирм), около 70% фирм пользуются наведением справок и одна треть - прибегали к услугам центров оценок.

Ступень 4. Тесты по найму(табл. 9). Одним из методов, используе­мых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу раз­рабатывают тесты на предмет оценки способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость вниман6ия, аккуратность, усидчивость, умение быстро ориентироваться, личные склонности, общие способности, уровень умственных способностей, интересы, тип личности, память, темперамент, лидерские задатки и пр.

Различают следующие виды тестов:

-тесты на физические способности, используются для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда.

- тесты на умственные способности (общие и специальные) позволяют проверить уровень умственного развития, грамотность, умение оперировать числами, общаться, квалификацию, опыт и пр.

- имитационные тесты моделируют реальные условия работы.

- комплексные тесты.

Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные дни, сравнивая затем результаты.

Таблица 9-Тесты, применяемые при отборе персонала [8]

Продолжение таблицы 9

Преимущества тестирования заключается в оценке состояния кандидата в данный момент, а основной недостаток связан с высокими издержками. Кроме того, тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными. Как показывают исследования, надежность общих тестов составляет 50%.

Сравнительный анализ методов отбора персонала и их результативность представлены в табл. 10.

Таблица 10 - Эффективность методов оценки и отбора персонала

Как видно из табл. 10 наиболее эффективным методом отбора персонала является кадровое собеседование.

Ступень 4. Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить предоставить отзывы пре­дыдущих начальников и другие аналогичные документы.

Если прежние работодатели дают только общую минималь­ную информацию, то польза от рекомендательных писем не­велика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику заявителя, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Ступень 5. Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский ос­мотр. Причины, по которым выдвигается подобное требова­ние, следующие:

- в случае подачи работниками заявлений на компенсацию за утраченное здоровье необходимо знать физическое состоя­ние заявителя в момент найма;

- предотвратить наем лиц - переносчиков заразных болезней.

Ступень 6. Принятие решения. Прием на работу заканчива­ется подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Принятого сотрудника необходимо ввести в должность, для чего проводятся определенные мероприятия.

Кадровая политика предприятия в области найма и отбора персонала может быть представлена в виде регламента по приему сотрудников, утверждаемого руководителем предприятия (табл.11).