Пример обучающейся организации

Производитель офисной мебели

В компании была поставлена задача повысить производительность отдела продаж и провести обучение сотрудников без привлечения внешних тренеров. Для этого предполагалось создать «самообучающийся» отдел продаж на основе внутреннего обмена опытом и знаниями.

Этап первый.Проведение оценки знаний сотрудников отдела продаж.

Подготовка к экзамену была совмещена в компании с процессом формирования стандартов. Таким образом, сотрудники оказались максимально вовлечены в процесс формализации критичных для их деятельности знаний.

Сначала у сотрудников отсутствовала мотивация к обучению. Самым действенным способом заинтересовать их стал обязательный для всех экзамен. В компании был издан регламентирующий его проведение приказ следующего содержания:

· Каждый сотрудник обязан сдавать экзамен не реже чем раз в полгода для подтверждения или повышения своей квалификации.

· Утверждаются четыре квалификационных уровня: стажер (не сдал экзамен), продавец (базовая квалификация), мастер-продавец и тренер-продавец.

· При получении квалификации выдается диплом, действующий в течение шести месяцев. Кроме того, сотрудник получает фиксированную доплату к окладу.

Сотрудники, которым присваивалась квалификация тренер-продавец, имели право в дальнейшем обучать других.

Этап второй.Было решено воспользоваться опытом приглашенного тренера — но для обучения тренерскому мастерству самих сотрудников. После этого между сотрудниками были распределены темы занятий по такому принципу: тому, кто плохо разбирался в определенной тематике, как раз и поручалась подготовка соответствующего занятия. Таким образом плохо изученная тематика осмыслялась и адаптировалась в соответствии с текущими задачами. Кроме того, во время занятий обсуждались случаи из личной практики продавцов.

Этап третий.Чтобы накапливать и развивать получаемый коллективный опыт, было решено начать формирование «Книги продаж», куда включались бы лучшие практики и техники, а также одобренные руководителями материалы тренингов.

«Книга продаж» — это свод правил, методов и подходов продавцов компании, с помощью которых уже были решены конкретные рабочие проблемы. Книга содержала следующие основные разделы:

· общие требования к продавцу;

· необходимые базовые знания и навыки;

· описание общих принципов и алгоритмов продаж;

· процедуры подготовки к встрече с клиентом и переговорам;

· технологии «холодных» звонков;

· технологии вступления в личный контакт;

· выяснение потребностей клиента;

· презентация услуги или продукта;

· работа с возражениями;

· поведение в конфликтных ситуациях;

· ведение переговоров;

· аргументация цены;

· завершение сделки;

· запреты;

· прочее.

«Книга продаж» стала инструментом стандартизации деятельности, а также обучения новичков. Ее структура произвольна и зависит от задач компании. Ее могут последовательно наполнять сами продавцы. Было решено, что содержание «Книги продаж» должно меняться с изменением задач, стоящих перед подразделением и компанией, ситуации на рынке и с учетом других факторов. Именно поэтому «Книга продаж» — это «живой» инструмент, своего рода интеллектуальный актив отдела. Этот документ помогает решать ряд задач:

· является базой для оценки знаний сотрудников;

· позволяет сохранять накопленный опыт и знания;

· позволяет тиражировать опыт в других подразделениях компании и становится, таким образом, базой лучших или хороших практик;

· дает возможность быстро и эффективно обучать новичков;

· помогает совершенствовать корпоративный опыт компании.

Результат.Компания обрела инструмент постоянного совершенствования навыков и знаний продавцов, а также оценки эффективности их обучения. Новички быстро адаптируются и совершенствуют свои умения. «Живая» «Книга продаж» дает возможность постоянно повышать планку необходимых знаний, что, в свою очередь, не дает развиться «звездной болезни» у наиболее эффективных сотрудников. «Самообучающийся» отдел продаж осваивает новые подходы и стандарты работы. Постоянное обучение сотрудников и их вовлеченность в процесс создания стандартов работы существенно повышают их мотивацию. Текучесть кадров в компании снижается. Отмечается также существенная экономия средств организации, которые ранее затрачивались на дополнительное обучение с привлечением внешних тренеров. Одновременно растет конкурентоспособность, мобильность компании и ее инновационность.

Какие выводы можно сделать на основе приведенного примера?

Во-первых, необходимо заручиться поддержкой руководства.

Во-вторых, нужно четко определить задачи обучения (лучше, если оно будет проводиться по каким-либо конкретным видам работы — по продажам, оказанию сервисных услуг и т. д.).

В-третьих, сотрудников нужно мотивировать. Для этого рекомендуется оптимально сочетать все три мотивационных фактора: материальный и нематериальный стимулы, а также производственную необходимость, например новые возможности для карьерного роста.

В-четвертых, кроме использования факторов мотивации необходимо придумать и другие способы вовлечения сотрудников, скажем, назначая ответственных за определенные области знаний, выявляя и поощряя экспертное мнение, распространяя истории успеха.

В-пятых, четко организовать процесс общения и обмена опытом, чтобы «самообучение» проходило непрерывно.

И наконец, в-шестых, обеспечить постоянную фиксацию опыта, его дальнейшее применение и практическую проверку.