Собрания и совещания как форма обмена управленческой информацией

Совещания и собрания представляют собой форму коллективного обмена информацией, заканчивающуюся принятием конкретных решений. Обычно они различаются кругом участников (на совещании присутствуют специалисты или заинтересованные лица; на собрании — весь персонал организации или его представители); кругом обсуждаемых проблем (на совещаниях рассматриваются конкретные текущие вопросы; на собраниях более общие, накопившиеся за определенный период); целью (совещания имеют оперативный характер и призваны внести коррективы в деятельность предприятия; на собраниях прежде всего подводятся итоги и определяются планы на будущее) и т.п.

Обычно эффективность подобного рода мероприятий невелика: как считают специалисты, она не превышает 10%, одной из основных причин чего является неумение подавляющего большинства людей работать посредством этой организационной формы деятельности. Вряд ли найдется другой вид коммуникаций, на осуществление которого тратилось бы столько времени и средств, отвлекалось бы от повседневных дел столько людей, сколько для проведения собраний и совещаний, поэтому бытует в немалой степени справедливое мнение о том, что лучшими из них являются те, которые вообще не нужно проводить. Но иногда, несмотря ни на что, делать это все же целесообразно.

В частности, собрания и совещания созываются в тех случаях, когда нужно сделать важное сообщение, которое может породить значительное количество вопросов, требующих немедленного обсуждения и уточнения на месте; когда нужно добиться согласованного решения принципиальной проблемы, получить одобрение тех или иных важных и серьезных действий; проинструктировать группу людей по методам и процедуре выполнения какой-то важной работы; когда требуется публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную информацию, слух. Но даже и в этих случаях необходимо подумать, не лучше ли принять единоличное решение или обменяться мнениями заочно, например по телефону.

Подготовка собраний и совещаний начинается с разработки повестки дня, которая согласовывается со всеми участниками, а затем уточняется и корректируется и в окончательном варианте раздается им перед началом мероприятия.

Круг участников совещания должен быть максимально узким; приглашаются только те люди, без которых вовсе нельзя обойтись: сотрудники, непосредственно связанные с принимаемыми решениями, конкретные их исполнители, специалисты в соответствующей области, а также лица, имеющие опыт действий в ситуации, по поводу которой созывается совещание.

Если кандидатов для присутствия на совещании набирается слишком много, лучше пригласить представителей, поскольку мероприятие может оказаться неуправляемым и не дать ожидаемых результатов.

Совещание должно начинаться в точно назначенный срок, определяемый временем, удобным большинству участников (а не только руководству!). Обычно речь идет о второй половине дня, что обусловлено чисто практическим подходом: возбужденные участники вряд ли смогут продолжать нормальную работу на своих местах после бурных дебатов, и их лучше сразу же отпустить домой.

Продолжительность совещаний, за исключением чрезвычайных случаев, не должна превышать двух часов, и это не случайно. Психологи отметили, что уже через 30—40 минут у людей наблюдаются признаки ослабления внимания; через 70—80 появляется физическая усталость; через 80—90 развивается отрицательная активность — разговоры, занятие посторонними делами; через 2 часа непрерывной работы ее участники готовы пойти на все, чтобы скорее разойтись по домам. Понятно, что здесь уже не до конструктивной плодотворной работы.

При проведении собраний и совещаний необходимо строго придерживаться регламента: мероприятие начинается в точно назначенный срок без ожидания опаздывающих, и если не случается непредвиденных событий, должно быть закончено в предусмотренное время.

Разумеется, производственные “оперативки”, где происходит “накачка” подчиненных, заслушивание их кратких сообщений и информирование о принятых “наверху” решениях не требуют столь жесткого соблюдения перечисленных выше условий, однако и здесь Необходимо беречь время и силы участников.

Успех любого совещания или собрания во многом зависит от умелости его руководителя. Последний, если речь не идет об “оперативке”, совсем не обязательно должен быть “боссом”, но непременно пользоваться авторитетом и уважением собравшихся и лично знать достоинства и недостатки большинства присутствующих.

Первой обязанностью руководителя является психологическая разгрузка участников мероприятия, выведение их из обычного рутинного состояния и включения в активную работу. Этого он достигает, создав доброжелательную обстановку и наладив неформальные отношения, что позволяет в дальнейшем обеспечить свободный обмен информацией, полностью использовать опыт, знания и компетенцию людей.

Комфортная обстановка во многом обусловливается тем, что присутствующим предоставляется возможность свободно высказывать свое мнение, комментировать различные точки зрения и идеи, спокойно готовиться к выступлениям и ответам на поставленные вопросы, беспрепятственно менять свою точку зрения в связи с появлением дополнительной информации. Одновременно пресекаются пустопорожние дебаты, голое критиканство, монополизация времени совещания для утверждения права на истину, ведется борьба с единомыслием, ибо при его возобладании совещание окажется бесполезным.

Другой обязанностью руководителя является решение организационных проблем: обеспечение соблюдения регламента, порядка и дисциплины среди присутствующих (недопущение хождения, разговоров и т.п.), ведения протокола.

Наконец, третья обязанность состоит в активизации аудитории, организации дискуссии. Для этого ему необходимо внимательно слушать выступающих, наблюдать за ними, фиксировать развитие обсуждения, его узловые моменты, замечать и поддерживать новые идеи, управлять конфликтами, находя свой “ключ” к каждому из собравшихся.

Так, спорщиков и всезнаек следует отдавать “на растерзание” аудитории, не позволять заниматься критиканством негативистам, напоминать о регламенте словоохотливым, укреплять уверенность застенчивых, адресовать присутствующим вопросы любопытных, тормошить “сонь”, блокировать попытки крупных “шишек” навязать собравшимся свое мнение, применяя так называемую тактику “да, но...”, то есть, соглашаясь, одновременно делать такие оговорки, при которых это мнение теряет смысл.

По мнению психологов, успех публичной дискуссии во многом определяется применением ряда специфических приемов, в частности, присутствием так называемого “адвоката дьявола”, специально защищающего явно неправое дело.

Итоги совещания оцениваются количеством и качеством выработанных на нем управленческих решений, и если таковых не последовало, то оно оказывается бесполезным. Именно в эти решения превращаются “заготовки”, сделанные перед началом мероприятия — различного рода справки, диаграммы, графики.

В последнее время в западных фирмах получили распространение так называемые “проблемные совещания”, где происходит совместный поиск решения тех или иных важных проблем в диалоге между рядовыми сотрудниками и руководством. Обычно такие совещания проходят в три этапа.

На первом этапе сотрудники (как правило одного уровня) встречаются с высшими руководителями и высказывают им все “наболевшие” проблемы, накопившиеся за истекший год. Персональная критика при этом не допускается, так как считается, что она снижает эффективность подобных мероприятий. Обоснованность полученных сведений и жалоб проверяется на месте.

На втором — руководители, базируясь на полученной информации, ищут возможные пути решения поставленных проблем.

На третьем этапе созывается общее собрание, на котором разработанные на предыдущем этапе варианты всесторонне обсуждаются и принимаются наиболее подходящий, в соответствии с которым все и обязаны действовать.