Основные методы развития персонала

Выявление потребностей сотрудников в развитии и предоставление возможностей для развития должно стать частью повседневной работы менеджера.

Развитие персонала может происходить в нескольких формах.

Введение в должность. Каждый вновь поступающий в организацию сотрудник нуждается в первоначальном обучении в рамках введения в должность. При поступлении на работу в новую организацию люди испытывают определенное беспокойство при прохождении переходного периода. Поэтому период введения в должность – это период социальной адаптации нового сотрудника в новом для него окружении.

Введение в должность предполагает определённые ключевые компоненты. Новый сотрудник должен получить информацию:

- об основной деятельности организации и её ценностях;

- о характере своей работы и её взаимосвязи с работой других сотрудников;

- об организационной структуре и о том, кто за что отвечает и в чьей компетенции находятся различные вопросы;

- о политике в области управления персоналом – условия и сроки найма, время и место работы, дисциплинарные правила, размер и порядок выдачи зарплаты, техника безопасности и охраны здоровья.

Обучение в рамках введения в должность необязательно должно быть осуществлено немедленно после поступления на работу и может потребовать порядка шести месяцев на свое завершение. В приложении 14 представлены основные пункты, которые могут быть включены в программу введения в должность.

Наставничество – один из основных видов обучения на рабочем месте и означает передачу знаний и навыков от более опытного и компетентного коллеги менее опытному. В процессе наставничества должны соблюдаться следующие принципы:

- наставник и подопечный имеют возможность регулярно общаться друг с другом;

- после того, как подопечный объяснит ситуацию, в которой ему необходима помощь, наставник путем ряда вопросов проясняет понимание ситуации подопечным;

- повторное определение проблемы, если это необходимо;

- наставник выясняет, обладает ли подопечный всей необходимой для разрешения проблемы информацией;

- согласование и обобщение действий, которые необходимо предпринять для разрешения ситуации.

Перенятие мастерства. Этот метод является самым доступным методом обучения, когда новый сотрудник прикрепляется к более опытному работнику для того, чтобы копировать его действия. Эффективность метода определяется тем, насколько сам мастер выполняет работу квалифицированно и насколько он заинтересован в обучении нового сотрудника. Кроме того, мастер может не обладать навыками обучения других или его способ работы является уникальным и не может быть в полной мере передан другому сотруднику. В силу этих недостатков процесс перенятия мастерства должен тщательно контролироваться менеджером.

К другим формам развития могут быть отнесены:

- группы саморазвития – члены группы на основе проведенного анализа предоставляют взаимную поддержку;

- обучение действиям – люди в группе самостоятельно работают над своими проблемами, но при этом помогают друг другу советами и обмениваются способами решения;

- ротация рабочих мест – поощрение членов команды на приобретение способностей к профессиональному выполнению работы друг друга;

- домашние курсы, обучение вне рабочего времени, дистанционное обучение и др.

Не всегда можно обеспечить адекватные возможности для развития персонала в стенах собственной организации, поэтому необходимо рассмотреть различные внешние варианты. Кроме того, в связи с тенденцией увеличения численности внештатного персонала, (работа по совместительству или с неполным рабочим днем), нужно принимать во внимание и их потребности в развитии.

Управляя развитием персонала, следует опасаться:

1. Различного восприятия потребностей в развитии менеджером и сотрудниками.

2. Различия во взглядах на готовность к обучению по разным формам.

3. Ухода квалифицированного персонала к конкурентам.