ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ КОММЕНТАРИИ

Догерти (Doherty, 2000) назвал fashion-ретейлеров самыми интернациональными, признав, что их международная экспансия значительно превосходит деятельность (на внешнем рынке) продавцов товаров из других отраслей. Несмотря на выдающееся положение fashion-компаний как международных торговцев, исследователи небреж­но отнеслись к изучению этой сферы, и наше понимание природы и отличительных особенностей интернационализации розничных продавцов из мира индустрии моды остается неполным.

Применение программы исследования интернационализации ретейлеров модных товаров, предложенной Эйкхерстом и Александером (The Internalization of Retailing, 1996), не только дает более четкое направление научно-исследовательской деятельности в данной области, но также высвечивает те многие стороны вопроса, с помощью кото­рых можно попытаться дифференцировать процесс деятельности fashion-ретейлеров в период интернационализации.

В заключение можно сказать, что интернационализация розничной торговли предме­тами моды характеризуется особым вниманием к использованию бренда как основной движущей силы завоевания внешнего рынка и почти полным отсутствием признаков снижения тенденции к дальнейшему расширению в ближайшем будущем.

ИСТОЧНИКИ

Alexander, N. UK retailers' motives for operating in the single European market / N. Alexander // Pro­ceedings, Annual Conference of the Marketing Education Group: Marketing Unity in Diversity. — 1994.-Vol. l.-P. 22-31.

Alexander, N. International Retailing / N. Alexander. — London: Blackwell, 1997.

Burt, S. Temporal trends in the internationalization of British retailing / S. Burt // The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research. — 1993. — 3(4). — P. 391-410.

Corporate Intelligence on Retailing. Clothing Retailing in Europe / Corporate Intelligence on Retai­ling. - London: C1G, 1997.

Crewe, L. United colours? Globalization and localization tendencies in fashion retailing / L. Crewe, M. Lowe // Retailing, Consumption and Capital. Towards the New Retail Geography / N. Wrigley, M. Lowe (eds). - London: Longman, 1996. - P. 271-283.

Dawson, J. The internationalization of retailing / J. Dawson // Retail Change. Contemporary Issues / R. D. F. Bromley, C. J. Thomas (eds). - London: UCL Press, 1993. - P. 15-40.

Doherty, A. M. Factors influencing international retailers' market entry mode strategy / A. M. Doherty // Journal of Marketing Management. - 2000. - 16. - P. 223-245.

Dupuis, M. Business distance and global retailing: a model for analysis of key success/failure factors / M. Dupuis, N. Prime // International Journal of Retail and Distribution Management. — 1996. — 24(11).-P. 30-38.

Fernie, J. The internationalisation of the high fashion brand: the case of Central London / J. Fernie, C. Moore, A. Lawrie, A. Ha\\svtorth // Journal of Product and Brand Management. — 1997. — 6(3).

Fernie, J. A tale of two cities: an examination of fashion designer retailing within London and New York / J. Fernie, C. Moore, A. Lawrie //Journal of Product and Brand Management. — 1998..— 7(5).

Hollander, S. C. Who are the multinational retailers? / S. C. Hollander // Multinational Retailing. — Michigan State University Press, 1970. - P. 14-53.

Jackson, G. I. British Retailer Expansion into Europe. Unpublished Ph.D. Thesis, UMIST, Manchester/ G. I. Jack­son . - 1976.

Johnson, M. Taking the English 'apple' to Spain: the Adams experience / M. Johnson, B. Allen // Interna­tional Journal of Retail and Distribution Management. — 1994. — 22(7). — P. 39.

Kacker, M. P. Transatlantic Trends in Retailing: Takeovers and Flow of Know-How/ M. P. Kacker. — Con­necticut: Quorum Books, 1985.

Levitt, T. The globalisation of markets / T. Levitt // Harvard Business Review. — 1983. — 16(3).

Lualaiainen, R. International expansion of an apparel retailer — Hennes and Mauritz of Sweden / R. Lua-

lajainen // Zeitschrift fur Wirtschaftsgeographie. - 1991. - 35. - Heft 1. — P. 1-15.

Lualajainen, R. Louis Vuitton Malletier — a truly global retailer / R. Lualajainen //Annals of the Japanese Association of Economic Geographers. - 1992. - 38(2). - P. 55-70.

Vtartenson, R. Is standardisation of marketing feasible in culture bound industries? / R. Martenson // International Marketing Review. - 1987. - 4(3). — P. 7-17.

MiHarg, K. European Market Entry Strategies of UK Clothing Retailers. Working Papers Series / K. McHarg, E. C. Lea, M. Oldroyd. - University of Sheffield, 1992.

Moore, C. La Mode Sans Frontiers? — The Internationalisation of Fashion Retailing. Working Paper, Institute for Retail Studies / C. Moore. — University of Stirling, 1997.

Moore, C. La mode sans frontiers: the internationalisation of fashion retailing / C. Moore //Journal of Fashion Marketing and Management. - 1998. - 1(4). - P. 345-356.

Moore, C. The strategic exploitation of new market opportunities by British fashion companies / C. Moore, R. Murphy //Journal of Fashion Marketing and Management. — 2000. — 4(1).

Murphy, R. The structure and organisation of UK clothing retailing / R. Murphy, M. Bruce // Journal of Fashion Marketing and Management. — 1999. — 3(3).

Salmon, W. J. The internationalisation of retailing / W. J. Salmon, A. Tordjman // International Journal of Retailing. - 1989. - 4(2). - P. 3-16.

Simpson, E. M. A conceptual model of strategic considerations for international retail expansion / E. M. Simpson, D. I. Thorpe // The Internationalisation of Retailing / G. Akehurst, N. Alexander (eds). - London: Frank Cass, 1996. - P. 16-24.

Sparks, L. Reciprocal retail internationalisation: the Southland Corporation, Ito-Yokado and 7-Eleven convenience stores / L. Sparks // The Internationalisation of Retailing j G. Akehurst, N. Alexander (eds). - London: Frank Cass, 1996. - P. 57-96.

Sternquist, B. International expansion by US retailers / B. Sternquist // International Journal of Retail and Distribution Management. — 1997. — 19(4). — P. 13-19.

The Internationalisation of Retailing / G. Akehurst, N. Alexander (eds). — London: Frank Cass, 1996.

Tordiman, A. European retailing: convergences, differences and perspectives / A. Tordiman //International Retailing. Trends and Strategies / P. J. McGoldrick, G. Davies (eds). — London: Pitman, 1995.

Tordjman, A. Internationalisation strategies of retail business. Commission of the European Communities, DC XXIII, Series Studies, Commerce and Distribution, 15 / A. Tordjman, J. Dionisio. — 1991.

Treadgold, A. The emerging internationalisation of retailing: present status and future challenges / A. Treadgold // Irish Marketing Review. - 1990/1991.- 5(2). - P. 11 -17.

Treadgold A. Dixons and Laura Ashley — different routes to international growth / A. Treadgold // Inter­national Journal of Retail and Distribution Management. — 1991. — 19(4). — P. 13-19.

Treadgold A. Forces promoting internationalization / A. Treadgold, R. L. Davies // The Internationalisa-tion of Retailing. - Oxford: OXIRM/Longman, 1988. - Chapter 1. - P. 9-19.

Waldman, C. Strategies of International Mass Retailers / C. Waldman. — New York: Praegar, 1978.

Whitehead, M. International franchising — Marks and Spencer: a case study / M. Whitehead // Interna­tional Journal of Retail and Distribution Management. - 1991. - 19(2). - P. 13-19.

Williams, D. E. Motives for retailer internationalization: Their impact, structure and implications / D. E. Wil­liams //Journal of Marketing Management. - 1992. - 8(3). - P. 269-285.

Wrigley, N. British food retail capital in the USA — Part 2. Giant prospects / N. Wrigley // International Journal of Retail Distribution Management. - 1997. - 25(2-3).

Wrigley N. Market rules and spatial outcomes / N. Wrigley // Regions, Regulations, and Institution: To­wards a New Industrial Geography / T. Barnes, M. Gertler (eds). — London: Routledge, 1998.

ГЛАВА 6

РОЗНИЧНЫЙ МАРКЕТ БРЕНДОВ В ИНДУСТРИИ МОДЫ

Билл Вебб

ВВЕДЕНИЕ

XXI век может стать свидетелем ухода в анналы истории таких розничных маркетологов как Cordwainers или Fletchers. В настоящее время они все еще с нами, хотя средний срок их пребывания в должности менее полутора лет, и многие специалисты предсказывают, что зловещее предзнаменование уже близко. В настоящей главе рассматриваются роль и будущее розничного маркетинга потребительских товаров и услуг. Мы не задавались целью проведения всестороннего обзора последних инициатив и методов в области мар­кетинга, который традиционно предлагается в современной литературе, а лишь пытаем­ся найти основную причину непрерывного существования особой функции розничного маркетинга и выяснить, в чем суть и истоки этой причины.

В главе рассматриваются следующие вопросы:

• изменения в характере потребительского спроса;

• реакция ретейлера на определенном отрезке времени;

• выводы касательно розничного маркетинга бренда.

Основное внимание мы сосредоточим на Великобритании, но иногда будем приводить примеры и из международного опыта.

Идея маркетинга преобладала в мышлении розничных торговцев второй полови­ны XX века. Согласно ей, увеличение выбора товара означало одно: для успеха роз­ничной компании необходимо определить, оценить и понять свой рынок и сделать в определенном сегменте уникальное торговое предложение, которое давало бы определенной группе покупателей больше добавленной стоимости, чем любая другая альтернатива. Это был шаг вперед по сравнению с предыдущей эрой продаж, когда ретейлеры просто поставляли на рынок продукцию, изготовленную как никогда деше­во и рационально, в соответствии с высокими стандартами качества на современных автоматизированных заводах-изготовителях, и ждали, когда покупатели выстроятся за ней в очередь.

Расположение магазина поближе к месту, где живет или совершает покупки боль­шое количество целевых покупателей, считалось наиболее выгодным (“Три ключа к успеху в розничном маркетинге — это местоположение, местоположение и место­положение”), потому что, как утверждали многие ретейлеры, в таком случае магази­ны самостоятельно занимаются вопросом сбыта, а значит, отпадает необходимость в маркетинге. Некоторые помимо местоположения использовали дополнительные элементы так называемого комплекса розничного маркетинга (например, товар, цена, люди и продвижение).

Англо-американский процесс стал хрестоматийным примером для маркетинга по­требительских товаров. В результате были созданы многочисленные методы выявления конкретных групп, начиная с ABCJs и заканчивая недавними Dinkies и Yuppies, и вско­ре рынок заполонило изобилие убедительных средств и программ от Tiger Tokens или Greenshield Stamps до недавних “Компьютеры для школ” и систем дисконтных карточек. Вначале они распространились в Западной Европе и Британском Содружестве, а недав­но — и в развивающихся странах Восточной Европы, Азии и Южной Америки. Это по­всеместное изобилие способствовало развитию мирового потребительского общества, а в итоге результаты превзошли самые смелые ожидания людей, которые восстанавливали разрушенные экономики после Второй мировой войны.

Как бы ни классифицировались маркетинговые мероприятия (заказная реклама / вну­треннее рекламирование, подталкивающий/притягивающий маркетинг, реклама/про­движение), все они неизменно наделены общими решающими факторами:

• они возникают благодаря владельцу торговой марки или распространителям и ставят задачу привлечения большего количества покупателей к бренду или в магазин;

• предполагают, что потенциальный потребитель знает о товаре меньше, чем они, и при­нимает решения о покупке в рамках ограниченного и управляемого рынка.

Однако, как подтвердит любой политик или спортсмен, именно тогда, когда, казалось бы, все хорошо закончилось, вдруг происходит непредвиденная перемена, предвещающая кардинальное изменение.

Вначале нужно задать несколько основополагающих вопросов.

• Если каналы дистрибуции потребительских товаров и услуг будут обходить стороной реальные магазины, как это повлияет на маркетинговую концепцию, в соответствии с которой расположение магазинов играет ключевую роль?

• Если места расположения частично “заново созданы” для новых целей, насколько маркетинговые дисциплины актуальны для этих задач и мероприятий?

• Если потребители будут лучше образованы, станут более циничными по отношению к различного рода обращениям средств массовой информации и научатся самостоя­тельно находить нужные им сведения по каждому аспекту жизни, какая роль останется за воздействием через информацию?

• Насколько реально для большинства локальных брендов достичь конкурентного преимущества на международном рынке, применяя традиционные маркетинговые методы?

• Если в центре торговой деятельности находится индивидуальный покупатель, то все подразделения организации должны принимать участие в процессе удовлетворения потребителя; если маркетинг — обязанность каждого, то никому конкретно эта функ­ция не принадлежит. Объясняет ли подобная точка зрения, почему у многих успешных розничных компаний нет директора по маркетингу в совете директоров и почему существует такая быстрая реорганизация среди специалистов службы маркетинга в других сферах розничной торговли?

Однажды поставщики осознали, что им необходимо не просто продавать, а позициониро­вать товары, и тогда получила развитие концепция управления брендом, а с ней и идея, что маркетинг должен гармонично управлять другими функциями торговли. В 1970-х и 1980-х годах наблюдался рост крупных отделов сбыта и развитие так называемых стратегических маркетинговых планов во многих британских компаниях розничной торговли. Автор сам был назначен на первый маркетинговый пост в ведущей розничной компании модных товаров в 1970-х. В течение 1990-х мы были свидетелями фрагментации потребительского рынка и появления новых технологий, которые вышли за пределы круга обязанностей (а часто и понимания) отделов маркетинга розничной торговли. В результате функцию маркетинга оттеснили на второй план. Акцент сместился с продвижения товара на привлечение и удержи­вание потребителя. Решения относительно ассортимента товаров, ценообразования, дизайна магазина считаются слишком важными, чтобы поручать их принятие отделу маркетинга.

Сегодня многие функции маркетинга выполняются с помощью различных информацион­ных технологий, некоторых оценочных функций и дополнительно введенных факторов.

Более того, поскольку возрос темп изменений, акцент на исследовании и стратегии часто рассматривается как сдерживание нововведений. Возросшее число ретейлеров, управляе­мых частными акционерными компаниями в Великобритании, диктовало малозатратную основу и более быстрый возврат капиталовложений, чем того требовали выводы, сделанные на основе многочисленных изысканий.

НОВЫЙ ПОТРЕБИТЕЛЬ

Существование массового рынка с однородными группами потребителей всегда было отчасти мифом.Тем не менее в ранние годы истории существования общества потребления люди с готовностью поступались индивидуальными предпочтениями и личными услугами ради доступной высококачественной продукции.

Достаточно было предоставить клиентам сведения о товарах, объяснить характерные особенности последних и убедить людей, что продукция соответствует их потребностям. За исключением нескольких специализированных секторов.

Современный потребитель совершенно иной. Общество меняется быстрее, чем когда-либо ранее. Современное общество Великобритании характеризуется определенными четко выраженными особенностями:

• инертное, стареющее, но более здоровое население;

• увеличение количества, но уменьшение размеров семей;

• увеличение числа работающих женщин, но часто — неполный рабочий день;

• браки заключаются в более зрелом возрасте и чаще;

• заработки под угрозой, но больше неожиданных доходов, особенно в виде наследства;

• больше путешествий, выше спрос на хороший досуг;

• меньше технофобии, широко распространена компьютерная грамотность;

• снижение доверия к традиционным (номинальным) представителям власти.

Все вышеперечисленное имеет непосредственное отношение к дистрибуции по­требительских товаров и услуг, а следовательно, и к будущему розничного маркетинга. Поскольку эти особенности достаточно подробно изложены в документах, и особенно — центра Хенли, мы не станем заниматься их детальным изложением. Подчеркнем лишь некоторые из наиболее важных представлений.

Источник: Marketing Society, 1997.

Рисунок 6.1. Маркетинг с позиции Маркетингового общества

•Сегодняшние потребители фактически не поддаются классификации, хотя их возраста­ющее разнообразие и влечет создание все более сложных психографических моделей сегментации для деления потребительской аудитории на категории. Покупательское поведение современной женщины подвержено влиянию поколения, представитель­ницей которого она является; достигнутого ею (возможно, во второй или третий раз жизненного этапа; ее дохода и образа жизни; позиции эталонной группы и чертах ее характера — в отличие от прошлых лет, когда влияние сверстников формировал: стереотип и покупательница была вынуждена следовать стереотипам. Сегодня она как никогда ощущает свободу и право быть собой, хотя одновременно и осознает свою неуверенность и уязвимость в новой роли. В результате наши современницы больше, чем когда-либо ранее, проявляют индивидуальность. Покупательница хочет держать под контролем свою жизнь и приобретает товары и услуги, которые способствуют ее неповторимости. Она чувствует себя особенной. Современная семья уже больше не единая ячейка, а мобильное сообщество для не зависящих друг от друга лично­стей со своими собственными телефонами, телевизорами и компьютерами, ключами от входных дверей, временем приема пищи (и меню), стилями в одежде, друзьями и ценностями. Неудивительно, что число домов с одним жителем за последние 25 лет удвоилось.

•Появляется все больше подтверждений того, что потребитель отвергает массовую продукцию и магазины-клоны, выбирая из множества подходящий именно ему. Основной причиной применения методов маркетинга, основанных на результатах ис­следований, долгое время служило уменьшение риска и поиск приемлемого сегмента “неприхотливой массовой аудитории”. Таким образом, можно сказать, что маркетинг сам замедлял нововведения и частично нес ответственность за последующий отказ потребителя от традиционных товаров и услуг.

•О возросшей индивидуализации современного покупателя свидетельствует упадок многих организаций — от профессиональных союзов до политических партий, церк­вей или кооперативных обществ розничных предприятий. В то же самое время люди выражают потребность в безопасности и общности, собираясь в группы (“племена”), будь то болельщики футбольного клуба “Арсенал”, наблюдательный комитет местной общины или посетители компьютерного клуба. Интернет доказал свою способность объединять единомышленников даже на международном уровне. Довольно эффек­тивно справляются с той же функцией, не только удовлетворяя, но и не менее удачно используя ту же потребность, и бренды (вроде Burberry, Prada или Ben Sherman) — становясь символической формой одежды “гопников” и других групп. (Этот вопрос будет обсуждаться в следующей главе.)

•Покупатели также выражают свои предпочтения относительно потребностей, свя­занных с домом, отдыхом, работой и самореализацией; они демонстрируют разное покупательское отношение и поведение в зависимости от ситуации, в которой на­ходятся в данное время. Как сказал Гэвин Альдред, бывший управляющий New Look:

“Покупатель готов приобрести и наш компакт-диск, и блузку. Если честно, я больше не стараюсь понять, почему люди покупают то, что покупают” (Aldred, 1998).

•Заметно — как никогда ранее — возрос уровень образованности потребителей, обогащен­ный, что еще важнее, накопленным опытом знакомства двух поколений со средствами распространения рекламы, прессой, радио и телевидением. Покупатели стали мудрее: они распознают различные маркетинговые стратегии и программы в ходе продажи. СМИ нравится показывать любую форму эксплуатации потребителя (особенно розничными предприятиями и турфирмами), а те в свою очередь проявляют большую готовность воспользоваться услугами новых, альтернативных, часто международных поставщиков, если видят более выгодное предложение. Отсюда рост таких торговых предприятий, как Easy Jet, Amazon.com и самого успешного ретейлера в мире — eBay.

•Покупатели более чем когда-либо ранее уверены в своей способности самостоятельно решать проблемы. Они сами справляются с написанием завещания (на бланках, при­обретенных у W. H. Smith), лечением недугов (препаратами, приобретенными в ASDA ), выбором и резервированием поездки на время отпуска (в Expedia или Airline Network), организацией незапланированной вечеринки (благодаря любезности Marks & Spencer) и даже с поиском партнера через Интернет. Если покупатели не умеют делать что-либо, они записываются на вечерние курсы или пытаются найти подсказку в глобальной сети. В годы правления Маргарет Тэтчер в Великобритании родилась уникальная культура самопомощи, выдержавшая испытание временем и после смены власти.

• Многие люди ценят дополнительное время (и физическую энергию) больше, чем до­полнительные деньги: по данным опроса о потребительском доверии, проведенного Ассоциацией Курта Сальмона в 1998 году, 53 % респондентов заявили, что пред­почли бы иметь больше времени, нежели денег. Наши современники стремятся, как правило, увеличить свою производительность, чтобы вместить больше деятельности и опыта в отрезок жизни средней продолжительности. “Хочу СЕЙЧАС!” стало лозун­гом сегодняшнего потребителя. Дети не понимают, почему на приготовление ужина в микроволновой печи уходит две минуты, если на упаковке написано: “Моментально”. Компания Procter & Gamble изобрела в пищевой промышленности правило 20/20: 20 минут уходит на покупку еды и 20 минут — на ее приготовление. Такие ведущие ретейлеры, как Tesco (Metro и Express) и Sainsbury (Central и Local), увеличили долю рынка и прибыль за счет возвращения людям времени в обмен на более высокие цены и разницы между покупной и продажной ценой. Starbucks превосходно продает не столько кофе и булочки, сколько предложение “Перекуси за 1 5 минут”.

•В мебельной отрасли IKEA все смела на своем пути, предложив мгновенную моду для дома, в то время как традиционные поставщики мебели вроде Queensway, Maples и Waring & Gillow (теперь уже вне игры) продолжали принимать взносы покупателей и доставляли готовую мебель 6—8 недель спустя. В секторе моды значительная часть независимых производителей по-прежнему полагают, что заказы будут выполнять­ся в течение полугода. Компании быстрой моды, такие как Zara, Hennes & Mauritz и Topshoр, стремятся сократить срок выполнения нового заказа до 15 дней, начиная с разработки модели в отделе студии дизайна и заканчивая демонстрацией готового образца в магазине. Линии одежды ASDA и Marks & Spencer, построенные по системе гардеробной капсулы, по сути являются имитацией этой модели.

• Будучи чрезвычайно загруженными, люди переносят занятия в стремлении восполь­зоваться временем, которое иначе было бы потрачено впустую. Они записывают на видео фильмы, спортивные мероприятия и образовательные программы, которые транслируются поздно вечером. Они заказывают продукты, не выходя из дома или офиса, и забирают их (или просят доставить) когда им удобно. Они покупают в супер­маркете уже приготовленную замену домашней пище (НМК) Virgin Vie или Body Shop (и многое другое) у торговых агентов на дому, а также приобретают подарки ко дню рождения в онлайн-магазине Science Museum Shop или в супермаркете Manchester United. Образ жизни стал поиском ответа на вопрос, как одновременно восполнить многочисленные нужды и удовлетворить желания. Питер Симпсон, коммерческий ди­ректор First Direct, как-то сказал: “Общество с 09:00 до 17:00 умерло, оно мертво, как пресловутый попугай Монти Пайтона. Оно исчезло, его больше нет. Появилось новое определение времени” (конференция “24-часовое общество”, 1998 год).

• Из-за размывания границ между видами деятельности люди уже не воспринимают аспекты своей жизни обособленно друг от друга. Ужин дома или в ресторане поте­рял свое традиционное значение. Спорт, мода и музыка переплелись. В то время как в сфере розничной торговли наблюдается застой, спортивная сфера бурно развивается, и во многом — благодаря продаже одежды. Определение рынков ошибочно прово­дить и далее на основе товарных категорий; скорее следует делать это в соответствии с многочисленными аспектами современного образа жизни, которые обнажают много­гранные проблемы, требующие нового подхода к их решению.

Итак, сегодня уже недостаточно устанавливать целевого потребителя товаров и услуг в соответствии с демографическими и психографическими моделями сегментации рынка. Пример определения уместности предлагаемого товара или услуги продемонстрирован на рисунке 6.2.

ОТКЛИК РЕТЕЙЛЕРА

Увеличив долю расходов на образование, здоровье, отдых и развлечение, покупатели стали меньше тратить на приобретение традиционных потребительских товаров: продуктов, одежды, обуви, мебели и электротехнических товаров. Даже в новаторской сфере электротехники для досуга снижающиеся цены нейтрализовали возросший объем продаж. Отчасти это резуль­тат перенасыщения рынков. Население старшего возраста, потребляющее меньше калорий и уже сделавшее запас вещей длительного пользования, в результате регулярно совершает покупки только на так называемом рынке замены. В большинстве домов накопилось такое количество ставших ненужными вещей, что люди уже не знают, чем пользоваться и где все это хранить. Поэтому увеличивается число магазинов “секонд-хэнд”, которые отдают выручку на благотворительные цели, и количество распродаж из “багажника”. В Соединенных Штатах интенсивно растет количество личных складских помещений, позволяющих хранить избыток вещей и поочередно доставать их по мере надобности. Отчасти это стало возможным благо­даря высокому качеству и длительному сроку службы многих товаров (особенно транспортных средств и одежды), реже нуждающихся в замене, отчасти — из-за изменившегося отношения человека к собственности, которая более не считается показателем личного успеха и статуса. Еще 10 лет тому назад Кэрол Фармер, американский специалист в области розничной тор­говли, написала" “Мы вошли в десятилетие меньшего количества” (Farmer, 1995).

Тем не менее розничные предприятия и (особенно) специалисты по розничному мар­кетингу должны признать вину за результаты деятельности в своей сфере. Именно они виновны в той самой ошибке, которую часто приписывают Генри Форду, предлагавшему покупателям автомобиль любого цвета при условии, что он будет черным. В стремлении к централизованному контролю, экономии масштаба и низким операционным расходам они (за редким исключением):

• уменьшили возможности покупателя выбирать как товары (слишком много одинако­вого в разных магазинах), так и расположение магазинов, что ведет к однотипности впечатлений от их посещения;

Рисунок 6.2, Определение целевого потребителя бренда в XXI веке

• запутали покупателя, увеличивая количество схожих товаров или изделий, не отве­чающих его потребностям;

• вызвали раздражение покупателей, исключив из ассортимента любимые товары на основании новых систематизированных методов управления, таких как ПРТ (пря­мая рентабельность товара);

• потратили впустую время покупателей, расположив основные категории товаров в удаленных частях магазина, постоянно меняя выкладку и способ представления товара и затянув процессы оплаты;

• выдали отсутствие обслуживания за самообслуживание и не вложили средства в раз­витие моральных качеств и обучение работников магазина, которые находятся в не­посредственном контакте с покупателями;

• создали магазины-клоны и торговые центры, которые не отличаются друг от друга;

• предложили на продажу товары по более высокой цене, чем на других национальных рынках (несмотря на местные структуру расходов и систему налогов).

Как указано в довольно убедительной статье, опубликованной в книге под редакцией Бамса (Bums, 1997), “обновление розничной торговли” стало насущной проблемой деся­тилетия. Против специалистов розничного маркетинга, по идее сторонников потребителя, выдвинуто обвинение в том, что только сейчас некоторые осведомленные руководители решили обращать основное внимание на покупателей. Что происходит в этих компаниях, будет рассказано в следующем разделе настоящей главы.

Инициативы современной розничной торговли

Темп перемен в розничной торговле в Великобритании продолжает увеличиваться. Еже­недельно появляются сообщения о приобретениях компаний, слияниях, новых риско­ванных бизнесах и банкротстве. Великобритания — мишень для постоянного притока иностранцев, а наши розничные предприятия, добивающиеся самых разных результатов, продолжают осваивать новые территории. Небольшая группа опытных руководителей высшего ранга в розничной торговле продолжает заниматься вечными перестановками, а попытки увеличить их количество благодаря загранице, особенно Америке, не увенча­лись успехом. В этой главе не проводится анализ тенденций, но тем не менее они дают радикально новое представление о том, как в дальнейшем не только в Великобритании, но и на большинстве рынков будет развиваться розничная торговля. В настоящее время возникающая картина часто называется “подталкиваемой покупателем” или “сосредо­точенной на покупателе”. Действительно, мы — свидетели важнейшей передачи власти из рук традиционного ретейлера в руки конечного потребителя. Однозначно, это повлияет на суть розничного маркетинга.

Розничные предприятия реагируют на появление нового потребителя на пяти уровнях

• корпоративной культуры;

• организации розничной торговли и управления;

• розничного предложения, или пропозиции;

• способов доставки или осуществления этого предложения;

• коммуникации.

Корпоративная культура

В перечислении заслуг Tesco, победителя конкурса “Бренд года” в 1996 году, Marketing Week отметила: “...истинный урок, который можно извлечь из преобразований Tesco за последние 10 лет, — это способность компании менять свою культуру” (Marketing Week, 1997). Своим развитием от дискаунтера марочных продовольственных товаров, торгующего со скидками, до компании, способной предложить многогранные решения большинства ежедневных проблем, Tesco обязана личному видению и руководству Лордa Маклорина и продолжателей его дела. Лорд Маклорин понял, что добиться цели — удовлетворить запросы потребителя — можно только при условии личной и страстной заинтересованности руководителей разобраться, кем представлена их покупательская аудитория, каковы их нужды и желания, которые стремится удовлетворить компания. Международные розничные предприятия, такие как Nordstrom (США), Loblaws (Канада) или FNAC (Франция), давно осознали, что удовлетворение покупателя связано с тем, кем являются ретейлеры, а не с тем, что они делают. В своей книге “Коронуя покупателя” Фергал Куинн (Quinn, 1990), основатель Irish Superquinn Group, написал: “Центр притя­жения розничной торговли должен находиться как можно ближе к месту действия, где торговое предприятие соприкасается с покупателями. Если вы нацелены на покупателя, то самым важным местом в компании будет не зал заседаний совета директоров, а рынок”. Как и Лорд Маклорин, Фергал Куинн является сторонником управления методом “ближе к людям” и выступает за проведение встреч с потребителями, чтобы получить возмож­ность выслушивать их и беседовать с ними.

Невозможно быстро научить или навязать розничному предприятию метод фокуси­рования на потребностях потенциального покупателя; он укореняется только благодаря длительному и последовательному примеру. Джулиан Ричер из Richer Sounds полагает: “Культура и люди равнозначны... Культура — это не официальное программное заявление, она идет из сердца” (Richer, 1995). В Richer Sounds у каждого кассового чека есть коре­шок для выражения степени удовлетворенности покупателя, и продавцы получают Ј 3 за каждую отличную оценку (Ј 4, если есть дополнительный положительный отзыв, и Ј 5, если получено письмо), но теряют Ј 3 за каждую отметку “плохое обслуживание”.

Такие торговые предприятия, как Richer Sounds, Carphone Warehouse или Fat Face, осознали, что по-настоящему управляемая маркетингом компания на первое место ставит не покупателей, а сотрудников. Если ей не удастся нанять, обучить, мотивиро­вать и наградить лучших людей, задачи маркетинга и удовлетворение клиентов не будут достигнуты. Было продемонстрировано, что преданность сотрудников и покупателей образует замкнутый круг, своеобразную спираль взаимостимулирующих факторов. В сво­ей статье, опубликованной в Retail Week, консультант Артур Андерсен (Andersen, 1997) показал, что замена работника магазина обходится в Ј 1 500-2 500, а начальника или управляющего — в три-четыре раза больше. Обычно в розничных компаниях текучесть кадров составляет 15-20 % в год, при этом, по заверению Джона Эйнли, управляющего персоналом в W. H. Smith, 1 % текучести кадров в итоге обходится компании в Ј 800 тыс. Как отмечает Джулиан Ричер, воровство и невыходы на работу — это дополнительные издержки, вызванные отсутствием мотивации и верности у сотрудников.

Организация розничной торговли и управление

Розничные предприятия изменили методы своей работы, чтобы получить возможность быстрее и точнее реагировать на меняющиеся запросы потребителей. Берни Маркус из Ноте Depot знаменит высказыванием: “Важнейший элемент обслуживания поку­пателей — наличие товаров, которые эти покупатели хотят приобрести”. Решающими движущими силами произошедших перемен были:

• разработка и применение новых технологий;

• новая философия управления, новые инструменты и навыки;

• изменяющаяся относительная стоимость людей, пространства и технологий.

В недавнем прошлом были введены методы быстрого реагирования и “точно вовремя”, электронный обмен данными, эффективная реакция заказчика и категорийный менеджмент. Применение перечисленных выше взаимосвязанных систем варьируется в различных сферах, но их задача — реализация высказывания Берни Маркуса. В основном они были предложены специалистами по финансам и логистике и не имеют никакого отношения к покупателям или их представителю — отделу маркетинга, вследствие чего в качестве их характерной черты скорее можно назвать эффективность, нежели реакцию потребителей. Как и их предшественник — метод ПРТ — данные системы стремились подчеркнуть при­быльность товара или категории, причем часто — в ущерб целостной привлекательности всего магазина или бренда. Их применение стало первым шагом организации магазина с точки зрения потребностей покупателя, а не товарных брендов, диктуемых предложением, но тем не менее эти методы также внесли свой вклад в то, что французы называют опо­шлением розничной торговли. Сближение с ширпотребом вызвало жалобы покупателей на недостаток необычной, индивидуализированной продукции в большинстве отраслей, особенно в продовольственных магазинах и магазинах модной одежды.

На рисунках 6.3 и 6.4 показано, что структура организаций розничной торговли заметно изменилась. Многие звенья среднего уровня управления были убраны, так как магазинная технология упростила продвижение товара, торговые операции магазина и снабжение. Функ­ции и навыки стали более специфическими, и многое из того, что производилось внутри организации, сейчас приобретается на стороне. Сюда включены многие виды деятельности в области маркетинга, начиная с исследования места и заканчивая управлением базами дан­ных. Снабжение, организованное в соответствии с группой товаров для того, чтобы в свою очередь соответствовать структурам поставщиков, сейчас преимущественно систематизи­руется по категориям (фастфуд, мобильная связь и т. д.) или образу жизни (мода, предметы интерьера и т. д.). Такие компании, как Tesco и Boots, используют огромные потребительские базы данных (см. ниже) для управления своей деятельностью с учетом групп потребителей. В Sunday Times писали, что Tesco экспериментирует с двойной системой цен, предлагая более низкие цены в магазинах, обслуживающих менее обеспеченных покупателей.

В своей ломающей стереотипы книге Пепперс и Роджерс (Peppers, 1993) продемон­стрировали, как вышеозначенные изменения влияют на функцию маркетинга, перемещая

Источник: Peppers, 1993.

Рисунок 8.4. Схема структуры отдела по работе с клиентами

акцент линейного управления с товара на покупателя (рис. 6.3). По мнению автора на­стоящей книги, подобного рода анализ не отвечает на вопрос, может ли отдел маркетинга выполнять функции отдела по работе с клиентами. Этот вопрос будет рассмотрен в за­ключительной части данной главы.

Пропозиция

Пропозиция описывает реальное предложение товаров и услуг ретейлера. В этой обла­сти также произошли коренные изменения на концептуальном и практическом уровнях. Ретейлеры начинают понимать, что сейчас рынки лучше разграничивать согласно ситуа­циям и потребностям (в рамках ресурсов), нежели в соответствии с демографическими и психографическими показателями. Соответственно, посещение магазина с целью по­купки продуктов питания может быть:

• практическим (для восполнения основных потребностей);

• удобным (в непредвиденных случаях);

• побудительным (для развлечения и появления новых идей).

Посещение магазина одежды можно разделить на такие же сегменты согласно пред­назначению. Компании начинают производить и продавать изделия и услуги как спо­собы решения распространенных жизненных проблем, а не по товарным категориям. В Европе, когда ведущая французская компания Carrefour переделала 15 крупнейших супермаркетов в магазины Universe, организованные в соответствии с запросами по­требителей, объемы продаж увеличились на 10-70 % (по группам товаров), и за этим последовала реконструкция оставшихся 117 магазинов. Новые магазины Albert Heijn в Нидерландах и магазин Delhaize Че Lion's' millennium в Брюсселе, Бельгия, сплани­рованы похожим образом. В Великобритании в качестве примеров можно привести IKEA, Urban Outfitters, The Link и — в очередной раз — Tesco. Даже в Германии Lust for Life, Карштадт, предлагает концепцию, основанную на образе жизни. Из этой тенден­ции вытекают важные последствия относительно способов доставки предложенного товара, продвижения бренда и передачи информации. Данные вопросы будут рас­сматриваться позже.

Как указал Фельд (Field, 1997), магазины — это дорогой и негибкий способ дистрибуции товаров. Поскольку рынок, удовлетворяющий основные потребности, был перенасыщен, ретейлеры стали выдвигать различные предложения в стремлении освоить новые области рынка, включая общественное питание, финансовые услуги, здоровье, образование и до­суг. Одновременно влияние и потенциальная прибыль от этого нового вида деятельности привлекли в розничный бизнес нетрадиционных участников из таких сфер, как музеи, вокзалы, спортивные сооружения и больницы, что позволяет сделать следующий вывод: традиционные определения розничной торговли были скорее подчинены методам снаб­жения и дистрибуции товаров, нежели продиктованы здравым пониманием изменения жизненных потребностей. Покупатели приходят в магазин с иными ожиданиями, меняется их определение понятия “стоимость”. В новом тысячелетии полезно осмыслить возмож­ности рынка не только как места традиционной торговли товарами и услугами, но как центра досуга и самореализации — того, что делает жизнь веселее и лучше. Рисунок 6.5 иллюстрирует “Концептуальный куб”, символизирующий эту идею.

Очевидно, что ретейлерам потребуются новые базовые знания, и тем не менее рознич­ные продавцы находятся в более выгодном положении по сравнению со многими другими организациями и учреждениями в изображенном на рисунке 6.5 схематическом кубе — благодаря ресурсам, торговым навыкам и близости к покупателю, позволяющим освоиться и доминировать в свободном сегменте вверху справа. Уже сегодня налицо существенные доказательства начавшегося процесса расширения ретейлерами сферы своего влияния посредством новых предложений в самых различных видах деятельности:

'"*””*”

Источник Sadleir, Tempus Entertainment, 1993.

Рисунок 8.5. Новая форма рыночного позиционирования розничного бренда

• увеличение числа аптек, почтовых отделений и других услуг в супермаркете;

• проведение компанией ASDA вечеров для несемейных людей, свадеб, политической агитации за кандидата и т. д.;

• проведение магазинами модной одежды, такими как Jaeger и Self ridges, специальных мероприятий, фестивалей, вечеринок, художественных выставок и т. п.;

• открытие ресторанов магазинами модной одежды и книжными магазинами (Nicole Fahri, Books, Borders и Waterstones — хорошие тому примеры);

• разработка предложений замены домашнему питанию (HMR) в американских магази­нах компаниями Marks & Spencer, Tesco и — в меньшей степени — другими крупными ретейлерами, торгующими продовольственными товарами;

• разработка программ семинаров “Сделай сам”, демонстрации приготовления пищи и дегустации, услуг персональных консультантов в области моды и других обучающих программ ведущими ретейлерами во всех сферах.

Когда одна компания или бренд не могут достичь уровня доверия в достаточно большом диапазоне видов деятельности, существует тенденция создания стратегических союзов с це­лью улучшения качества и увеличения сферы действия общего предложения. Долгое время примером тому был ввод скидок на бренды в магазинах моды. Недавно по той же причине объединился целый ряд розничных торговцев бензином и владельцев супермаркетов. Обо­снование такого альянса с позиции маркетинга — улучшение общей операционной компе­тентности и извлечение выгоды из совместных репутаций брендов; недостаток выражается в ослаблении общего воздействия бренда принимающего магазина (или места).

Другая тактика магазинов — целенаправленное объединение в группы с аналогичны­ми торговцами для усиления привлекательности месторасположения. Магазины модных товаров поступали подобным образом всегда, но сегодня повсеместно можно увидеть и мебельные, и антикварные магазины, магазины “Сделай сам”, магазины электротоваров и даже супермаркеты неподалеку друг от друга. Данная стратегия предполагает возмож­ность расширения общего района охвата локального рынка в противовес традиционному анализу ограниченной возможности товара на определенном географическом рынке.

Предпочтение подобному направлению отдают не индивидуальные магазины, а круп­ные организации в их стремлении развиваться и торговать на основании большей привле­кательности общего предложения по сравнению с силой воздействия суммы его частей. Маркетинг места назначения может быть направлен на определенную улицу или район (как площадь св. Кристофера, Ковент Гарден или Риджент-стрит), торговый центр или даже целый город. Весьма успешный региональный торговый центр Bluewater в Кенте разработал программное заявление, подробный план-предложение и даже “Руководство по бренду” задолго до своего открытия. В 1998 году с целью содействия продажам во всем городе власти Ноттингема выпустили городскую дисконтную карту. Все больше и боль­ше городов в Великобритании назначают (по примеру немецких городов) коммерческих директоров для выполнения той же задачи.

Объединение предприятий розничной торговли с центрами досуга, как было предло­жено в “Концептуальном кубе”, идет полным ходом, особенно в США. В качестве приме­ров можно привести такие компании, как Niketown, Planet Hollywood, The Rainforest Cafe, Disney, REl, Anthropologie, Centex Life Solutions, и многие другие комплексные форматы подобного бизнеса. На данный момент представляется маловероятным, что большинству из этих форматов удастся успешно пересечь Атлантику. Европейская культура (и старшее население), похоже, требует более утонченных концепций. В самом деле, многие европей­ские эксперименты, проводимые компаниями Boots, Oininio, Ipuri и другими, оказались неудачными. Концепции образа жизни страдают от двойных проблем высокой базовой стоимости и взыскательной разборчивости покупателя, к тому же намерение этих компа­ний несвоевременно. Как и в случае с моделью электронной торговли, воплотить замысел оказывается сложнее, чем это представлялось первопроходцам. Пожалуй, наиболее вы­дающийся пример успешной реализации концепции образа жизни в Европе — немецкая компания Tchibo. Американский футурист Фейт Попкорн назвал “приключение фантазии” одним из главных социальных направлений в западной культуре. Люди жаждут ощутить трепет и радость приключения, не тратя при этом время и деньги, не рискуя и не испытывая боль. Ранее подобное удовольствие было доступно лишь в тематических парках отдыха с аттракционами (вроде Disney World или Alton Towers), но сейчас благодаря технологиям создания виртуальной реальности ту же радость нередко доставляют и торговые центры. Первым данную концепцию предложил Tempus Entertainment торгово-развлекательному комплексу The Mall of America. Примеры в Европе включают центр отдыха в Milton Keynes и Opel Ride, авторалли на автомобильной выставке в Женеве. Таким образом, предвиде­ние Чарльза Ревсона о продаже мечты, а не товаров имеет более широкое значение, если, конечно, рассматривать замещающее событие как осуществление мечты.

Подача предложения

Быстрые изменения происходят и в вопросе, касающемся донесения предложений роз­ничной торговли до покупателей. Не так давно местоположение, улучшенное дизайном розничного магазина, считалось причиной успеха розничного предприятия. Объемы розничных продаж зависели от размера и характера локального рынка и качества место­положения на нем. Сейчас, как отметили представители Tesco, акцент сместился с роли рынка на роль покупателя, точнее — на покупательную способность. Розничный рынок должен сделать так, чтобы предложение было доступно покупателю, где бы, как бы и когда бы он ни счел это удобным. Концепция ценности образа жизни потребителя со­средоточила внимание на альтернативных путях выхода на рынок. Так, Tesco добавляет к продовольственным супермаркетам гипермаркеты (Tesco Extra с увеличенным пред­ложением непродовольственной продукции), вечерние и ночные магазины (Tesco Metro), ночные магазины для автолюбителей (Tesco Express), электронные покупки через Tesco Website и службу доставки Tesco home. John Lewis, Next, Lands End,Argos и Boden — лишь несколько примеров британских ретейлеров, увеличивших объем продаж и долю рынка благодаря комплексным многоканальным стратегиям, распространяющимся на магазины, каталоги и Интернет. Согласно докладу агентства Mintel за 2005 год, покупка товаров через Интернет превзошла приобретения по каталогу как самая популярная форма совершения покупок из дома (Martin, 2005). Высказываются различные прогнозы относительно скоро­сти, сферы действия и роста покупок товаров через Всемирную паутину. Все специалисты соглашаются с тем, что этот феномен, зародившийся на очень маленькой основе, стре­мительно развивается. В настоящее время (по состоянию на 2005 год) 28 млн взрослых и 4,3 млн подростков в Великобритании пользуются Интернетом, что составляет 50 % семей в стране. Согласно приблизительным подсчетам Интерактивного бюро рекламы, в 2004 году продажа товаров розничными магазинами принесла Ј 14,5 млрд. По другим прогнозам Интерактивной группы исследований СМИ, на рождественские покупки че­рез Интернет только в 2005 году должны были потратить около Ј 5 млрд по сравнению с Ј 3,5 в 2004-м. Было отмечено, что к концу 2004 года продажи розничных магазинов модных товаров через Интернет составили Ј 300 млн в месяц (Newbery, 2004). Некоторые специалисты, например Стерн (Stern, 1999), прогнозировали, что жизненный цикл мно­гих электронных коммерческих фирм и каналов распределения в целом будет недолгим. Возможно, наиболее значимое следствие их воздействия сведется к ускорению процесса принятия нетрадиционных путей выхода на рынок современными поколениями покупа­телей. В целом новые пути выхода на рынок окажут огромное влияние на деятельность и прибыльность традиционных розничных магазинов. В США консультанты Ассоциации Курта Сальмона (Kurt Salmon Associates, 1999) прогнозируют, что все “немагазинные” ретейлеры увеличат объем продаж с 15 % в 1994 году до 55 % к 2010-м. В США 69 % пользователей Интернета просматривают товары перед совершением их покупки в мага­зине, а 7 % покупателей онлайн возвращают товары в магазины. Ниже приводится список некоторых важных инициатив Великобритании.

• Вслед за прекращением деятельности первых интернет-сайтов моды (например, Boo. сот) — выход и быстрый рост прибыльности второго поколения электронных торгов­цев, обладающих четкой целью и профессиональными навыками. Примеры: Figleaves. Bravissimo, ASOS, Net-a-Porter и Boden.

• Внедрение новых технологий ведущими ретейлерами, высылающими товары по почте (включая компакт-диски), собственных сайтов электронной коммерции и использо­вание новой технологии мобильных телефонов.

• Заказ товаров в “магазинах на диване”, осуществлявшийся ранее по кабельному телевидению и телефону, но имеющий большой потенциал благодаря цифровому телевидению.

• Автоматизированная покупка товаров в общественных местах, включая торговые автоматы, таких как бельгийская система “Круглосуточный магазин” или “Видео 24 часа” в Хэмпстеде. Сюда также входят многочисленные эксперименты с различ­ными киосками.

• Продолжение роста продаж, осуществляемых на вечеринках и дома, объясняемого увеличением количества людей, предпочитающих проводить больше свободного времени дома. Body Shop, Virgin Vie, Ann Summers и Weekender — ведущие торговые предприятия в этой сфере.

• Растущее число производителей, продающих товары покупателям напрямую, а не че­рез традиционные каналы дистрибуции. К компаниям Nike, Levi's Swatch и Надеп-Dazs присоединились такие разнотипные бренды, как Coca-Cola и Cadbury, Vetrinox и Ben Sherman. Вайльман и Джери (Wileman, 1997) утверждают, что в моде (или, как они говорят, в розничной торговле коллекциями) существуют веские доводы в поль­зу вертикальной интеграции, сосредоточенной на потребителе как движущей силе успешного создания бренда. Данное положение более чем наглядно подтверждается стремительным ростом компании Zara

Внимание уделяется не только путям выхода на рынок, но и добавлению воспринимаемой ценности для потребителя благодаря качеству и способу доставки розничного предложе­ния. Это означает возвращение показателя уровня обслуживания. Владельцы всех ведущих супермаркетов нанимают людей, доставляющих продукты к машине. Дополнительным элементом обслуживания могут быть комнаты для переодевания ребенка и санитарно-гигиенические условия. Safeway и Waitrose установили в торговых залах автоматические считыватели информации, чтобы покупателям было удобно выбирать товары. Somerfield в сотрудничестве с IBM (и Delhaize в Бельгии с Alcatel Bell) проводят следующий эксперимент: заказ продуктов питания, сделанный работниками компании через Интернет, доставляется в запирающийся шкафчик на парковке компании. Похожий эксперимент под названием “шкафчик покупок” будет проводиться в более широком масштабе в Мюнхене. В инициативе 1996 года, призванной перенести внимание сотрудников магазина с мероприятий компании на признание и обслуживание покупателей, Marks & Spencer ввели оказание услуг поку­пателю, хотя в то время нововведение оказало небольшое воздействие на укоренившуюся культуру управления и процессы. Похоже, что инициатива нового главного исполнительного директора Стюарта Роуза в 2005 году, касающаяся всех сотрудников, достигла большего успеха. Внедрение примерочных в отделах одежды, а также прилавков самообслуживания в мясных и кулинарных отделах — еще один показатель осведомленности компании о не­обходимости создания положительного покупательского опыта, примером чего служит перестройка их флагманского магазина Marble Arch в Лондоне.

Коммуникация

Согласно Grey Futures, в 1997 году 90 % всех связей с потребителями были односторонними, направленными от продавца к покупателю. Grey прогнозировал, что к концу 2000 года данное соотношение снизится до 60 %. Облегченная использованием различных форм электронной коммерции передача информации превращается в беседу с покупателями, которые стремятся сообщить о своих потребностях и желаниях ретейлерам. Этот феномен недавно был тщательно исследован автором в научном докладе к конференции (Webb, 2005). Такие интернет-сайты, как kelkoo.com, deal-time.co.uk, letsbuyit.com и priceline.com, демонстрируют, как быстро и да­леко баланс сил сместился в пользу покупателя. Некоторые могут обоснованно возразить: мол, это — всего лишь возвращение к периоду, предшествующему появлению технологии, когда каждый бакалейщик лично знал всех покупателей. К слову, в статье, опубликованной в Progressive Grocer, Раин Мэтьюз (Mathews, 1998) рассказал о “бакалейщике из Мичигана, который владел одним магазином и 26 компьютерами, чтобы иметь возможность знать каждого из своих покупателей так же хорошо, как и его дедушка”.

Мгновенный отклик в режиме реального времени все чаще осуществляется с помощью традиционных ретейлеров, обслуживающих клиентов в офисе. Последний магазин Albert Heijn в Хаарлеме включает обязательную телефонную горячую линию связи с поставщи­ками, по которой покупатели могут напрямую связаться с производителями основных товаров. Tesco проводит эксперимент с телевизионным информационным каналом в са­мом магазине, планируя в дальнейшем развить его до уровня интерактивного общения. Однако прогноз Grey подчеркивает, насколько значимы для ретейлеров прямой маркетинг и создание базы данных о покупателях. Несомненно, это самые эффективные способы узнать о покупательских моделях поведения индивидуальных потребителей. Люди больше не верят идее, представляющей розничный маркетинг как слишком грубый инструмент информирования и убеждения покупателей приобретать товары, о существовании кото­рых они никогда не слышали или не знали, но которые всегда хотели иметь. Современные покупатели слишком хорошо информированы и искушены городской жизнью, чтобы подвергнуться обману коммуникаций, которые недостаточно точно отражают культуру розничного бренда, предложения и методы подачи. Rumbelows узнала это ценой кампании “Мы сохраним вам деньги и хорошо вас обслужим” (ей не удалось сделать это с пользой для себя). Как любит говорить американский розничный торговец Л. Л. Бин, важно “убе­диться в том, что история не краше магазина”.

Как производители, так и ретейлеры направляли большую часть бюджета на рекламу, на промоакции как способ пообщаться с покупателями. Это означало следующее.

• Внедрение систем фирменных карточек разных типов и сложности. Ранние системы создавались преимущественно на базе кредитных счетов; некоторые выдержали ис­пытание временем и продолжают успешно существовать после распада или преоб­разования их основателей (например, Hepworth, ныне Next's, Club 24 scheme). Выпуск клубной карточки Tesco, позволивший компании догнать Sainsbury, был подтвержден документами. Не так давно Shell Select и Boots внедрили карточки с более мощными микросхемами, заменив последними традиционные магнитные полосы. Покупатели Boots могут получить индивидуализированные предложения и скидки благодаря дис­контным картам и через сеть киосков в магазине.

Первоначальной причиной введения этих карточек было представление о том, что намного дешевле и эффективнее будет сохранить как можно большее число уже существующих покупателей, нежели постоянно заменять их, особенно учитывая про­филь современной демографической возрастной группы. Тем не менее доказано, что распространение дисконтных карт лишь в незначительной степени влияет на основные привычки покупателей: случайные покупатели ведут себя как обычно — пользуются до­полнительными скидками за приверженность в каждом магазине, а верные покупатели просто требуют скидку.

Центр Хенли (The Henley Centre, 1998) назвал данное явление парадоксом лояль­ности и считает нынешнюю зацикленность на приверженности покупателя последней из длинного ряда панацей розничной торговли, начинающегося с местоположения и заканчивающегося электронным кассовым комплексом и дизайном. Все они, бес­спорно, важны, но сами по себе не способны возместить недостатки розничного пред­ложения. Управляющие утверждают, что настоящую прибыль принесут подробные профили покупателя и базы данных, которые помогут точнее отражать образ жизни и потребности покупателя в выборе ассортимента и предложениях.

• Первоначально польщенные получением писем из местного супермаркета, впо­следствии покупатели находят постоянные попытки наладить отношения довольно утомительными, особенно в случаях, когда другая сторона: с ошибкой пишет имя; посылает три копии письма; соединяет с автоответчиком; понижает их в статусе, когда разрыв или развод снижают уровень расходов. Как и в случае с людьми, отно­шения с магазинами или брендами характеризуются свободой действий и должны подразумевать извлечение реальной желательной пользы обеими сторонами. Мно­гим владельцам таких брендов необходимо научиться особенностям маркетинга партнерских отношений.

•Разработка коммуникаций под конкретных индивидуумов или группу. По замыслу должно было издаваться пять разных выпусков журнала клуба Tesco's для покупателей на разных стадиях жизни. Система ВГ“Семья и друзья” — хороший пример стимулиро­вания продаж; она помогает сохранить экономию масштаба производства и при этом остается актуальной для каждого участника. Данный подход назван широкой приспо­собляемостью товара к индивидуальным нуждам покупателя, и нам следует ожидать рост индивидуализации товаров и стимулирования продаж в будущем. Волни и Вебб (Wolny, 2000) назвали швейную промышленность готовой к инициативам широко­го приспособления товара к индивидуальным нуждам покупателя в силу специфики спроса потребителя к мерке точно по фигуре и стилю, как показано на примере про­граммы Levi's “Оригинальная раскрутка”.

Coca-Cola — компания, которая недавно официально заявила о своем намерении найти новые способы обращения к различным группам покупателей, оставаясь в рам­ках индивидуальности бренда. Их бывший коммерческий директор Сержио Зиман написал в Adweek, что теперь они проводят не одну кампанию, а 20 или более для получения компанией возможности предложить покупателям выбор из разнообразия видов сотрудничества.

Стратегии коммуникаций, направленные на ситуации и потребности в большей сте­пени, нежели на людей, становятся все более гибкими, учитывая, что товары и марки розничной торговой сети подстраиваются под ожидания и представления о них самых различных покупателей.

•Использование новых средств рекламы позволяет покупателям самостоятельно на­ходить нужную информацию. Развитие ретейлеровских веб-сайтов подтверждено документально. Еще удивительнее способ их использования. Стив Баубрик (Bowbrick, 1998) из Webmedia в статье, опубликованной в Design Week, утверждал: “Владельцы веб-сайтов уяснили, что пользователи Интернета общительны, уверены и любопытны. Они хотят разговаривать о покупках с розничным торговцем и другими покупателями, сравнивать замечания и жаловаться на неудачный опыт. Последнее пугает ретейлеров. Предоставление возможности покупателям поговорить друг с другом, сравнить предложения и обслуживание после продажи и даже собраться вместе, чтобы полу­чить лучшую цену, — проклятие для ретейлера. Модель розничной торговли зависит от невежества”. Он продолжает описывать дух общности посетителей таких сайтов, как Garden Escape.com. В США появляется новый торговый бизнес, который собирается укротить силу покупателей, готовых наслаждаться распространением слухов, давая рекомендации по поводу товаров кругу своих знакомых.

Доступность поисковых систем в Интернете, таких как Yahoo или Ask, предоставляет покупателям возможность совершать глобальный поиск товара и качества, что подры­вает стратегии дифференцированного ценообразования мировых брендов, желающих менять цены в зависимости от рынков, на которые поставляют свои товары.

• Взаимодействие в большей степени сосредоточено на развитии ценности бренда, не­жели на продаже товаров. В публикации “Скользя по волне” PriceWaterhouse Coopers (PriceWaterhouse Coopers, 1997) написала: “В новом мире, если у вас нет бренда — у вас нет фирмы”. Традиционно создание бренда преследовало две цели: ускорить осмысление предложения товара или услуги и определить систему ценностей, с которыми покупа­тели могут себя соотнести. Тактическая польза первой из них постепенно уменьшилась, так как покупатели оценивают бренды на основании личного опыта; стратегическая роль второй цели растет. Virgin — торговая марка для молодых людей, безрассудно смелых в музыке, путешествии, моде или финансовых операциях.

Многие бренды розничной торговли стремятся улучшить свою репутацию, поддер­живая благие дела, что получило следующее красноречивое название: “Поддержание чего-то устанавливает различия”. The Body Shop был первым тому примером. Более поздние примеры: компании модных товаров Ann Summers поддерживают благотво­рительные учреждения для больных раком молочной железы; компании DIYохраняют тропические дождевые леса; Habitat поддерживает картинные галереи; Tesco — орга­низатор успешной программы “Компьютеры для школ”. Ретейлеры Plannet Organic и Fresh & Wild используют маленькие, но развивающиеся сегменты продовольствен­ного рынка. В Европе такие компании, как Migros и Auchan, финансируют целые организации, посвященные молодежи и образованию, а Оbi оказывает поддержку промышленному университету.

Чтобы заслужить доверие, бренды должны выполнять обещания и быть аутентич­ными, как The Original Levis Store или Coke The Real Thing; это относится к матери­альным предложениям и любым ценностям, которые они поддерживают. Профессор Герман Саймон (Simon, 1997) в “Отчете управления Слоуном” пишет, что у брендов может наблюдаться маркетинговое запаздывание, и в результате их репутации по­стоянно будут страдать от одной крупной ошибки в представлении главного бренда, а восстановление окажется неполным. Саймон приводит пример компании Shell и ее конфликта с Greenpeace из-за избавления от лишних нефтепромысловых плат­форм. В сфере розничной торговли примером может служить известная колкость Джеральда Ратнера о том, что его продукция — ерунда. Другие примеры — реакция на шокирующую рекламу Benetton (особенно в Германии), крах трансатлантических перелетов Hoover, проведение Levi's кампании “Мертвый хомяк” или быстрая отмена Esso повышения цен вслед за окончанием топливной блокады в сентябре 2000 года. Фейт Попкорн (Popcorn, 1992) говорит о “бдительном покупателе”; безусловно, хра­нители брендов (товара или магазина) должны быть более осторожными в защите и осуществлении обещаний, если не хотят, чтобы покупатели их избегали. Лучшая стоимость — не решающий критерий при выборе магазина, поскольку людей также волнуют торговля мехами, спасение дельфинов или деревьев, апартеид, диктатура в Бирме или Индонезии или, скажем, детский труд в Индии. Поезда Virgin (и одеж­да) — по разным причинам — это стратегии высокого риска для самого предприятия. Потенциальная выгода велика: с одной стороны, из-за ужасной репутации железно­дорожных перевозок, с другой — поскольку