Подходы к проектированию ИС

Каноническое проектирование ИС ориентировано на использование, главным образом, каскадной модели жизненного цикла ИС и включает следующие стадии и этапы

Таблица– Основные стадии и этапы канонического проектирования ИС

В результате обследования объекта автоматизации оценивается реальный объем проекта, его цели и задачи, определяются подходы к созданию системы и оцениваются затраты на ее реализацию, собираются и анализируются требования пользователей к ИС; формулируются задачи, обеспечивающие реализацию функций управления, анализируется организационная структура и содержание работ по управлению предприятием, характер подчиненности вышестоящим органам управления; определяются характеристики документооборота; устанавливается перечень задач управления, решение которых целесообразно автоматизировать, и очередность их разработки.

Модели деятельности организации создаются в двух вариантах:

- модель «как есть» («as-is»), фиксирующая существующие в организации бизнес-процессы;

- модель «как должно быть» («to-be»), отражающая необходимые изменения бизнес-процессов с учетом внедрения ИС.

Результаты изучения объекта автоматизации представляют объективную основу для формирования технического задания на информационную систему.

Техническое задание (ТЗ) – это документ, определяющий цели, требования и основные исходные данные, необходимые для разработки автоматизированной системы управления.

На основе технического задания (и эскизного проекта) разрабатывается технический проект ИС. На стадии «рабочая документация» создается программный продукт и разрабатывается сопроводительная документация.

Среди практических подходов к проведению анализа бизнес-процессов наибольшее распространение получил реинжиниринг. При таком подходе анализ проводится по определенной схеме с помощью полной бизнес-модели компании, которая рассматривается как целевая, открытая, социально-экономическая система, включающая внутренние подсистемы (отделы, цеха, бригады и пр.) и взаимодействующая с иерархической совокупности открытых внешних надсистем (рынок, государственные учреждения и пр.). Обобщенная схема бизнес-моделирования приведена на рис. 8.5. Построение бизнес-модели компании начинается с описания модели взаимодействия с внешней средой, то есть с определения миссии компании.

Рисунок– Обобщенная схема организационного бизнес-моделирования

.

8.4 Реинижиниринг бизнес-процессов

BPR обозначает совокупность методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности компании (предприятия) путем моделирования, анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнеса подразумевает, что осуществлен исчерпывающий анализ существующего бизнеса, и задачей BPR является поиск совершенно нового способа реконструирования существующего бизнеса (по крайней мере, его наиболее важных процессов), с использованием новых технических достижений (в частности, современных ИТ) для повышения качества продукции и услуг и лучшего обслуживания своих клиентов.

Таким образом, реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы.

Реинжиниринг бизнес-процессов принципиально отличается от существующих подходов к управлению: управление по целям, диверсификация, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, предполагающее постоянное «приростное», пошаговое совершенствование и др.

Основателями теории реинжиниринга являются М. Хаммер и Дж. Чампи, которые изложили ее базовые понятия и подходы в книге «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». В ней реинжиниринг рассматривается как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Реинжиниринг бизнес-процесса применяется только тогда, когда возникает острая необходимость в коренной перестройке бизнеса в целом.

Бизнес-процесс характеризуется:

- существующей технологией его реализации;

- существующей структурой бизнес-системы;

- средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Выделяют следующие категории бизнес-процессов:

- процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

- процессы управления;

- ресурсные процессы;

- процессы преобразования.

Для оценки эффективности бизнес-процессов используются следующие показатели:

- количество производимой продукции заданного качества;

- количество реализованной продукции за определенный период времени;

- количество потребителей продукции;

- количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный период времени;

- стоимость издержек производства продукции;

- длительность выполнения типовых операций;

- инвестиции в производство продукции.

Проведение реинжиниринга необходимо, когда:

- компания находится в состоянии глубокого кризиса;

- текущее положение компании признано удовлетворительным, а прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными;

- компания является реализацией быстрорастущей и агрессивной на рынке.

В процессе реинжиниринга участвуют:

- лидер проекта – один из высших менеджеров компании, возглавляющий этот процесс. Он выполняет организационные функции, отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга;

- управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства компании, лидера, менеджеров процессов. Он осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, интересов рабочих команд и решения конфликтных ситуаций;

- менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом и выполняющий формальную роль помощника лидера реинжиниринга, разрабатывает методики и инструменты реинжиниринга, обучает и координирует владельцев процессов, оказывает помощь в организации рабочих команд;

- менеджеры процессов – руководители, каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Они формируют команды для перестройки конкретных процессов и обеспечивают условия для их работы, осуществляет функции наблюдения и контроля;

- рабочая команда – группа работников компании (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики), осуществляющие непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

Кризисный реинжиниринг необходим в случае решения крайне сложных проблем компании, связанных с ее тяжелым экономическим положением.

Реинжиниринг развития применяется тогда, когда ухудшилась динамика развития компании, ее продукция становится неконкурентоспособной на рынке.

Реализация реинжиниринга позволяет ускорить и повысить качество протекания определенного бизнес-процесса, организовать параллельное выполнение тех видов деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, обобщить и систематизировать наиболее важную информацию, собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса.

Для обеспечения деятельности большинства компаний достаточно от 3 до 10 основных бизнес-процессов, определить которые невозможно без анализа и интуиции. Чаще всего выделяют три типичных бизнес-процесса: выработка стратегии, разработка нового товара или услуги, выполнение заказов.

Модель бизнеса – это представление основных хозяйственных процессов, взятых в их взаимодействии с деловой средой компании.

Основные этапы и фазы реинжиниринга:

I. Формирование будущего образа компании в рамках разработки ее стратегии, основных целей и способов их достижения (.

II. Создание модели существующего бизнеса компании путем реконструкции системы действий, работ, при помощи которых она реализует свои цели, детальное описание основных операций компании, оценка их эффективности (обратный реинжиниринг).

III. Разработка модели нового бизнеса, перепроектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса выполняются следующие действия:

1) перепроектирование выбранных хозяйственных процессов, создание более эффективных рабочих процедур, определение технологий (в том числе информационных) и способы их применения;

2) формирование новых функций персонала, переработка должностных инструкций, определение оптимальной системы мотивации, организация рабочих команд, разработка программы подготовки и переподготовки специалистов;

3) выбор информационных систем, необходимых для осуществления реинжиниринга;

4) тестирование новой модели.

IV. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность компании.

Базовые принципы реинжиниринга бизнес-процессов:

- интеграция нескольких рабочих процедур, выполнявшихся различными сотрудниками, в одну – горизонтальное сжатие процесса;

- повышение самостоятельности исполнителей за счет самостоятельного принятия решений – вертикальное сжатие процессов;

- выполнение шагов процесса в естественном порядке – переход от последовательного к естественному распараллеливанию выполнения процессов;

- формирование различных вариантов исполнения процесса в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д.;

- выбор оптимального места выполнения работы;

- уменьшение количества проверок и управляющих воздействий до экономически целесообразного уровня;

- минимизация количества согласований;

- создание единой точки контакта;

- преобладание смешанного централизованно/децентрализованного подхода.

В настоящее время для моделирования бизнес-процессов успешно используются практически все известные методологии структурного анализа и проектирования (например, IDEF, SADT – Structured Analysis and Design Technique и др.).

Методология IDEF включает 14 компонент, наиболее важными из которых являются методологии:

- моделирования функциональных блоков – IDEF0;

- моделирования информационных потоков в компании – IDEF1;

- моделирования динамики развития компании – IDEF2;

- документирования бизнес-процессов в компании – IDEF3;

- описания различных объектов в компании и действий над ними – IDEF4;

- описания текущего состояния компании и тенденций его изменения – IDEF5.

Объектно-ориентированное моделирование признано сегодня базовой методологией BPR, позволяющей описывать не только атрибуты объектов предметной области, но и их поведение, создавать прозрачные, легко модифицируемые модели бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов.

Современный период развития реинжиниринга бизнес-процессов характеризуется активным переходом к использованию интегрированных методологий и инструментальных средств.

К интегрированным системам поддержки реинжиниринга относится разработанное фирмой Gensym (США) инструментальное средство ReThink, в которое включены наиболее перспективные решения (графический объектно-ориентированный язык для описания моделей и проектов, средства анимации и имитационного моделирования процессов, методы искусственного интеллекта для полного и адекватного представления экспертных знаний о процессах), что позволяет сотрудникам предприятия непосредственно участвовать в процессе моделирования и реконструирования бизнес-процессов.

В настоящее время выделяют два фактора, определяющих развитие реинжиниринга: рост электронной коммерции и развитие ERP-систем.