Анализ внутренней и внешней среды.

После установления миссии и целей руководство предприятия должно приступить к этапу анализа окружающей среды, а также своих возможностей и слабых мест.

На данном этапе процесса стратегического планирования предусмотрены 2 подэтапа: анализ среды и стратегический анализ.

1. Анализ среды –процесс определения важных элементов внутренней и внешней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Среда любой организации представляет собой совокупность трех элементов:

1) Внутренняя среда;

2) Рабочая среда;

3) Общая среда.

Анализ внутренней среды проводится по пяти основным признакам:

1. Производство. Здесь оцениваются такие параметры, как:

· размер и мощности;

· тип и возраст оборудования;

· источники поставок;

· тенденции производительности;

· инновационные возможности;

· уровень брака.

2. Маркетинг, где оценка проходит по следующим аспектам:

· номенклатура продукции;

· качество продукции;

· размер и доля рынка;

· организация (ее уровень) маркетинговых исследований;

· эффективность рекламы;

· организация продаж, сервис.

3. Финансы, где оценивают:

· активы предприятия;

· валовые накопления;

· доходность;

· источники денежных поступлений;

· показатели баланса.

4. Управление персоналом:

· процедура привлечения и отбора кадров;

· содержание трудовых операций и уровень технормирования;

· содержательность работы;

· существующая система вознаграждения, ее эффективность.

5. Организационная структура:

· характер делегирования полномочий;

· тип организационной структуры;

· отношения между сотрудниками на всех уровнях управления;

· характер власти;

· эффективность существующей системы менеджмента.

2.Рабочая среда –среда непосредственных контактов с предприятием, включает в себя следующие элементы:

· поставщики экономических ресурсов

· покупатели

· государственные органы (налоговые)

· деловые партнеры и конкуренты

· маркетинговые организации

· СМИ и т.п.

3. Общая среда– состоит из элементов, которые не связаны

напрямую, но оказывают влияние на формирование общей

атмосферы бизнеса.

Общая среда включает в себя следующие факторы:

· Экономические

· Технологические

· Политические

· Социальные.

Для анализа среды важнейшим фактором является полнота, количество, доступность и актуальность информации.

Для оценки внешней среды существуют различные методы, рассмотрим 2 основных:

1. Метод « 5*5 » А.Х. Меска.

Данный метод предусматривает ответы на 5 вопросов о 5-ти факторах внешней среды:

1. Если вы обладаете информацией о 5-ти факторах внешней среды, назовите их.

2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4. Какие 5 факторов являются наиболее важными для достижения ваших целей?

5. Назовите 5 основных пространств, которые могли бы стать благоприятными для вас?

2) Матрица Дж. Х. Вилсона «Вероятность усиления фактора – воздействия фактора на организацию».

Оценка с помощью подобной матрицы проводится на основе ответов по 4 вопросам:

1) Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение предприятия?

2) Какова вероятность усиления воздействия фактора, прослеживается ли оно в будущем?

3) Насколько велико будет воздействие фактора на предприятие?

4) Когда воздействие этого фактора на предприятие может ослабнуть?

Процесс внешнего и внутреннего анализа обычно завершается проведением сравнительного SWOT- анализа. SWOT - аббревиатура 4-ох английских слов:

S - strenght - сила,

W - weakness - слабость,

O - opportunites - возможности,

T - threats - угрозы.

SWOT-Анализ грунтується на сопоставлении сильных и слабых сторон организации, потенциальных возможностей для бизнеса и угроз из внешней среды. Сравнительный SWOT-Анализ проводится в процессе поиска ответов на такие вопросы:

1. Как связанные основные проблемы организации с ее сильными и слабыми сторонами, а также с благоприятными факторами и угрозами внешней среды?

2. Как наиэффективнее использовать сильные стороны фирмы и благоприятные внешние факторы для решения основных проблем организации?

3. Как отстранить или максимально зменьшити влияние слабых сторон и внешних угроз на бизнес организации?

В процессе SWOT-Анализа исследуются также попарные соединения всех составных SWOT-Анализа с целью:

- поиска положительной синергии: сильные стороны / благоприятные внешние факторы;

- устранение отрицательной синергии: слабые стороны / внешние угрозы.

В результате получим матрицу SWOT, в которой рассматриваются все возможные парные комбинации на каждом с полей (рис.3.4.)

Рис. 3.4. Матрица SWOT-Анализа

4. Определение целей деятельности организации. Сформулированная миссия организации определяет ее особый путь в бизнесе, направление, в котором она будет двигаться. Внешний и внутренний анализ показывают, с чем организация может встретиться в дороге: что будет помогать, а что препятствовать ее деятельности. Тем не менее, необходимо еще знать, к которому конкретно “пункта” направляется организация и когда, в какие сроки она туда достанет. Лишь бы найти ответы на эти вопросы и определяются целые деятельности организации.

В процессе разработки стратегии целые организации обычно формулються в таких сроках:

- прибыльность (может отбиваться с помощью разных показателей: объемы прибыли; прибыль на инвестированный капитал; прибыль к объему продажи и т.п.);

- производительность (затраты на производство единицы продукции; производительность работы и т.п.);

- продукция (изменения номенклатуры и ассортиментов; внедрение новых видов продукции и т.п.);

- рынок (объемы продукта; частица рынка, которая принадлежит фирме и т.п.);

- производственные мощности;

- персонал (зменьшення текучести кадров; повышение уровня квалификации; улучшение условий работы и т.п.).

Результативность установления целей деятельности организации зависит от того: - насколько правильно сформулированные цели;

- как широко о них осведомленный персонал организации;

- как стимулируется их достижение.

5. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии. Для достижения одной и той же самой цели можно применить разные способы. Поэтому возникают два вопроса:

1. С помощью каких способов может быть достигнутая цель?

2. Который из этих способов есть наилучшим?

Отвечая на эти вопросы руководство организации обрабатывает несколько вариантов стратегии и выбирает из них наиболее приемлемый вариант. При этом организация целеустремленно ориентируется на использование собственных преимуществ.

Существует, как мы уже выяснили, три уровня стратегий: общекорпоративный, стратегия бизнеса и функциональный. Разработка каждой из них имеет свои особенности.

Разработка общекорпоративной стратегии

При обгрунтуванні этой стратегии чаще всего опираются на классификацию стратегий за целями. Согласно этому критерию различают (табл.3.4.):

- стратегию роста;

- стратегию стабильности;

- реструктивну стратегию;

- комбинированную стратегию.

Стратегия роста - может осуществляться несколькими способами, т.е. существуют разные стратегические варианты роста.

Стратегия стабильности - эту стратегию применяют организации, которые удовлетворенные своим предыдущим курсом действий и желают оставить существующее состояние.

Реструктивна стратегия - используется в случаях, когда организация оставляет определенные рынки, или перепрофилирует производство. В пределах реструктивної стратегии существует несколько вариантов.

В деятельности больших корпораций стратегии роста, стабильности и реструктуризации изменяют одна одну или используются в комплексе. Вины-

Таблица 3.4.

Типы и виды общекорпоративной стратегии

кає четвертый вид стратегий - комбинированная стратегия.

Методы выбора общекорпоративной стратегии

На практике существует несколько методов выбора общекорпоративной стратегии. В основу многих из них положен метод “пакетного менеджмента”. Сущность метода заключается в том, что группы (или пакеты) продукции организации распределяются согласно их рейтингу за двумя критериями. Рассмотрим принцип матричной техники с помощью таких двух критериев:

1) темпы роста рынка,

2) частица участия продукции фирмы в рынке.

Принцип матричная техника положена в основу многих конкретных методов выбора общекорпоративной стратегии, в частности, в основу построения старой и новой матрицї BCG (Бостонської консультативной группы).

Матрица BCG.

Высокая низкая

Частица участия в рынке