В третью очередь производятся расчеты с другими кредиторами.

Погашенными требованиями являются:

1. Удовлетворенные требования.

2. Требования, в связи с которыми достигнуто соглашение об отступном, о зачете или другие основания для прекращения обязательств.

3. Требования кредиторов, не удовлетворенные из-за недостаточности имущества должника.

4. Требования кредиторов, признанные арбитражным судом необоснованными.

Прекращение процедуры конкурсного производства считается в следующих случаях:

1. После вынесения определения арбитражного суда о прекращении производства по делу о банкротстве, в случае удовлетворения всех требований кредиторов.

2. После утверждения арбитражным судом мирового соглашения.

3. После вынесения арбитражным судом определения о прекращении конкурсного производства и перехода к внешнему управлению.

После продажи имущества должника, окончания расчетов с кредиторами и составления отчёта конкурсным управляющим, на основании решения арбитражного суда о прекращении конкурсного производства вносится соответствующая запись в единый государственный реестр юридических лиц. В результате чего должник считается ликвидированным, а конкурсное производство закрытым.

ü Мировое соглашение.

Мировое соглашение – процедура банкротства, применяемая на любой стадии. Прекращение дела о банкротстве, в целях прекращения производства по делу о банкротстве путём достижения соглашения между должником и кредитором.

Мировое соглашение заключается в письменной форме после погашения задолженности по 1й и 2й очереди. За мировое соглашение должны проголосовать большинство конкурсных кредиторов и все кредиторы, обеспеченные залогом.

В мировом соглашении в обязательном порядке должны быть установлены размеры, порядок и сроки исполнения обязательств.

В практике заключение мировых соглашений используется такие виды реструктуризации задолженности:

1. Отсрочка или рассрочка.

2. Уступка прав требований должника.

3. Исполнение обязательств 3ими лицами.

4. Предоставление отступного.

5. Скидка с долга.

6. Прощение долга.

7. Обмен требований на акции, на долю в уставном капитале и другие ценные бумаги.

8. Другое.

Лекция 9. Особенности антикризисного управления на различных стадиях жизненного цикла предприятия (2 часа).

В процессе своего функционирования любое предприятие проходит несколько этапов. Эти этапы разделяются специалистами в области менеджмента по-разному. Наибольшее распространение получила такая градация фаз жизненного цикла предприятия:

Кривая жизненного цикла:

0 – фаза зарождения

1 – фаза роста

2 – фаза стабилизации

3 – снижение рентабельности (стагнация)

4 – фаза перестройки

5 – фаза роста на новом уровне (или гибель)

Продолжительность жизненного цикла для различных стран и различных фирм будет разная, однако, характер кривой жизненного цикла будет одинаков. Данная кривая показывает, что отдельные её участки характеризуют определённую фазу в зависимости от условий, возникающих в той или иной отрезок времени. В каждой фазе имеются определённые факторы, которые в наибольшей степени могут способствовать развитию кризиса.

0) Зарождение фирмы. На этом этапе начинается формирование стратегического потенциала предприятия. Инвестиции направляются в первую очередь в наиболее значимые элементы, которые в короткое время могут дать фирме конкурентные преимущества. На этом этапе наиболее важными являются внешние факторы: деятельность государственных властных структур (налоговая, кредитная политика, законодательство, политическая обстановка в стране). Большое значение имеют параметры родственных предприятий, поддерживающих отраслей, параметры спроса. На этом этапе особое влияние уделяется маркетинговым исследованиям, поскольку внешняя сфера может стать причиной кризиса. При проведении диагностики финансового состояния предприятия особое внимание должно быть уделено показателям ликвидности и показателям финансовой устойчивости. О показателях рентабельности и оборачиваемости делать вывод еще рано.

1) Рост конкурентных преимуществ. Данный этап характеризуется ускорением стратегического потенциала за счет инвестиционной деятельности, которая стимулируется параметрами спроса. Отдельные элементы системы управления предприятием складываются в стройную структуру. Между ними возникают устойчивые связи, позволяющие получить эффект целостности организации. У предприятия усиливаются связи с поставщиками, покупателями, родственными предприятиями. Повышается степень агрессивности конкурентной борьбы.

На данном этапе наиболее существенным будет влияние таких факторов: а) параметры спроса; б) деятельность государственных структур; в) параметры родственных предприятий и поддерживающих отраслей; г) параметры факторов производства.

Из внутренних факторов на первое место выходят параметры финансовых ресурсов. При этом, чем больше привлекается заёмных средств, тем хуже финансовые показатели. Это отрицательно сказывается на престиже предприятия и его положении в экономике.

На этом этапе наиболее важным при диагностике становится отслеживание показателей оборачиваемости. Чем выше показатели оборачиваемости, тем выше преимущества предприятия. Снижение оборачиваемости любого элемента активов должно подвергаться тщательному анализу, для недопущения замедления показателей оборачиваемости.

2) Стабилизация. Для этой фазы характерно прекращение роста фирмы, чаще всего из-за увеличения конкурентов, которые возможно более сильны, поскольку находятся в стадии роста. Фирма вынуждена вкладывать дополнительные средства в обновление технической базы, повышение уровня производства, совершенствование кадров, что требует дополнительных затрат, в результате чего снижается рентабельность. На этой стадии приоритетными становятся внутренние факторы: а) степень омертвения оборотного капитала; б) потеря гибкости в управлении; в) устаревание средств технологического обновления и так далее.

На стадии стабилизации предприятие может не выдержать конкурентной борьбы, в результате чего увеличивается угроза банкротства. Поэтому необходимо добиваться не только стабильных показателей оборачиваемости, но и стабильных показателей рентабельности.

3) Стагнация. Эта стадия наступает в результате напряжения всех основных сил предприятия. Отдельные фирмы, не выдержав конкуренции, уходят с рынка. Предприятие может быть устойчивым, если сможет взять на выгодных условиях кредит или займ для переоснащения производства.

Антикризисный управляющий должен обращать внимание не только на показатели рентабельности продаж, но и на показатели рентабельности капитала.

На этом этапе чаще всего происходит замедление оборачиваемости активов, а наиболее важным являются проявления внутренних факторов. В этой фазе появляются сигналы разрушения системы, появляются очертания контура кризисного состояния.

Наиболее слабыми являются такие факторы: а) высокая степень омертвения оборотного капитала; б) старение упр. персонала и потеря гибкости управления; в) старение основного капитала и неэффективный маркетинг; г) высокая доля заёмного капитала.

На этом этапе вновь приобретают значение внешние факторы. В конце стадии стагнации кризисные сигналы проявляются резче, грубее, состояние банкротства может наступить раньше.

4) Стадия перестройки. Стадия перестройки предполагает различные организационные преобразования на предприятии для предупреждения банкротства, что связано со снижением рентабельности или убыточностью производства, нехваткой собственных оборотных средств для финансирования текущей деятельности, сокращением производства, возникновением кризиса ликвидности. Поэтому для обеспечения функционирования предприятию необходимо изменение стратегии развития предприятия.

Лекция 10. Состояние конкурентных стратегий фирмы на различных

стадиях жизненного цикла предприятия (2 часа).

Специалисты антикризисного управления на основе разделения циклов предприятия, выделения периодов, развития и угасания, выделяют 5 этапов состояния фирмы с точки зрения конкурентных стратегий:

1. Эксплерентное состояние, а предприятия называются эксплеренты. Это состояние предприятия в стадии зарождения, когда формируется его структура. На этом этапе требуется повышенное внимание и помощь внешних организаций в лице крупных фирм. Фирма – эксплерент возникает при следующих условиях:

а) наличие оригинальной идеи, цели и пути ее достижения. Наличие специалистов, заинтересованных в достижении цели;

б) наличие определенных перспектив производства и сбыта новых товаров, с которыми предприятие выходит на рынок.

Фирмы – эксплеренты используют конкурентные преимущества, связанные с инновациями, новыми технологиями. Однако, они не имеют достаточных средств для реализации своей идеи и проведения широкой маркетинговой деятельности, поэтому фирмы – эксплеренты наиболее эффективно действуют как венчурные ( рискованные) подразделения крупных фирм.

2. Патиентное состояние, а фирма называется патиент. Данное состояние характерно на стадии роста («хитрые лисы»). На этой стадии происходит организованное оформление, завоевание определенного сегмента рынка при увеличении физического объема производства.

Фирма – патиент возникает при следующих условиях:

а) наличие признанных рынком новых товаров, продуктов и услуг;

б) наличие специалистов, заинтересованных в создании и сохранении данного сегмента рынка при наличии перспективы;

в) наличие необходимых и достаточных денежных средств и инвестиций для сохранения сферы деятельности.

Основная конкурентная стратегия – это узкая специализация производства. Именно поэтому основной причиной кризиса фирмы – патиента (также как и эксплерента ) является высокая зависимость от рыночной коньюктуры.

3. Виолентное, а фирма называется виолент. Характерно для этой стадии стабилизация. Это состояние еще называют: «слоны» и «львы» ( в зависимости от неповоротливости). Характеризуется устойчивым положением на рынке, агрессивной конкурентной стратегией.

Фирма – виолент возникает при следующих условиях:

а) уверенное освоение определенного сегмента рынка и стабильные перспективы сбыта;

б) наличие специалистов, заинтересованных в расширении сферы деятельности. Основными причинами кризиса виолентов являются чрезмерная бюрократизация и усложнение организационной структуры. В российских условиях виоленты еще уязвимы ростом иностранных конкурентов.

4. Коммутантное состояние, а предприятия – коммутанты (их называют «серыми мышами»). Это состояние характерно для стадии упадка, стагнации, происходит структурное упрощение организации, предметное упрощение, предприятие может распасться на маленькие организации, специализирующиеся на отдельных продуктах, как правило пониженных эксплуатационных качеств, а иногда товары – подделки. Угасает НИОКР, продукция не совершенствуется и не обновляется, рынок сбыта сужается. Коммутант возникает из виолента при следующих условиях:

а) в отношении виолента не были вовремя приняты антикризисные меры;

б) у конкурентов не было желания поглотить слабеющее предприятие.

Главными причинами банкротства фирм – коммутантов являются бюрократизация, чрезмерное усложнение структуры и неспособность формировать рынок под свои товары. Большинство из коммутантов готовы использовать любую возможность для получения прибыли.

5. Леталентное состояние, а предприятия леталенты. Характеризуются деструктуризацией организации, прекращением ее существования в прежнем качестве. При этом полностью изменяется производственный профиль. Леталентное состояние реализуется при гибели организации. Если же, после стадии перестройки организация возрождается в новом качестве, то она переходит в эксплерентное состояние.

В каждом из этих состояний существует различная степень опасности изменения качества организации, переход к кризису, в зависимости от сложившейся комбинации внутренних и внешних факторов.

Лекция 11. Стратегия и тактика антикризисного управления (2 часа).

1. Сущность стратегии и последовательность разработки антикризисной стратегии.

Стратегия фирмы – совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.

Тактика – принятие решения о том, как должны быть распределены ресурсы предприятия для достижения стратегических целей.

Разработка стратегии включает в себя несколько этапов:

а) стратегический анализ (изучается внешняя и внутренняя среда);

б) прогноз развития;

в) осознание цели;

г) анализ сильных и слабых сторон;

д) обобщение стратегических альтернатив;

е) формулирование стратегии;

ж) планирование мероприятий по реализации.

Процесс формирования стратегии непосредственно включает в себя в свою очередь 3 этапа:

- формирование общей стратегии предприятия;

- формирование конкурентной стратегии;

- определение функциональных стратегий фирмы.

№1. Общую стратегию предприятия формирует высшее руководство.

Существуют различные варианты общих стратегий, которые можно свести к трем основным типам:

-стратегия стабильности;

-стратегия роста;

-стратегия сокращения.

Стратегия стабильности предполагает сосредоточение на существующих направлениях бизнеса, и их поддержка. Данные стратегии характерны для фирм, которые доминируют на рынке.

Стратегия роста предполагает увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации становится под угрозой. Ее разновидностями являются такие стратегии, как:

а) стратегия разворота;

б) стратегия ликвидации;

в) стратегия отделения.

№2. Конкурентная стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Вариантами конкурентной стратегии являются:

А) преимущества на издержках;

Б) дифференциация;

Г) фокусирование.

№3. Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Чаще всего вырабатываются такие функциональные стратегии:

а) маркетинговая стратегия;

б) производственная стратегия;

в) финансовая стратегия;

г) стратегия управления персоналом;

д) стратегия информатизации;

е) стратегия безопасности.

2.Виды антикризисных стратегий на предприятии.

Виды стратегии в антикризисном управлении определяется на уровне антикризисного управления в зависимости от фазы и масштабов кризиса.

А) антикризисные стратегии в целях вывода предприятия из финансового кризиса:

- стратегия финансового оздоровления направлена на восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости действующего предприятия и затрагивает изменения в финансовой, производственной, организационной и маркетинговой сферах работы предприятия;

- стратегия реорганизационного финансового оздоровления направлена на прекращение деятельности действующего предприятия и создание нового, финансово «здорового» предприятия. Основополагающим мероприятием реструктуризации здесь является реорганизация. Реорганизация производится путем слияния с другой аналогичной организацией, присоединения к более сильной компании, присоединения к ФПГ, разделения предприятия, выделения отдельных технологически обособленных производств в целях привлечения к их продукции спроса;

- антидолговая стратегия имеет своей целью избавление предприятия от долгов.

Б) антикризисные стратегии роста в целях профилактики кризисных явлений:

2.1 стратегии неограниченного роста нацелены на рост бизнеса, используя методы юридической реструктуризации: процедуры слияния, поглощения и создания новых предприятий. К данной группе относятся:

- интегрированный рост. Это расширение путем приобретения фирм – поставщиков, фирм – продавцов, захват конкурентов;

- диверсификационный рост. Реализуется путем поглощения действующих предприятий или создания новых предприятий в новых отраслях.

2.2 стратегии ограниченного роста, предполагают что накопленная прибыль прошлых лет, а также заемные средства будут инвестироваться в существующий бизнес. Данная группа объединяет такие стратегии:

- концентрированного роста. Это увеличение доли традиционных продуктов на традиционных рынках, выход с этим продуктом на новые рынки, создание новых продуктов и выпуск их на традиционный рынок;

- наращивание потенциала. Направлена на рост производственного, кадрового, финансового потенциала предприятия за счет использования методов, реструктуризационных изменений на предприятии.

Осуществляя деловую реструктуризацию, направленную на сохранение собственности, на предотвращение захвата предприятия сторонними «враждебными» организациями, руководители выбирают стратегию защиты от поглощения. Данная стратегия предусматривает реализацию специальных методов, применение которых снижает вероятность жесткого поглощения предприятия. Основными методами реструктуризации в целях защиты от поглощения для России являются тяжба, выкуп акций, вывод привлекательных активов.

1. Формирование маркетинговой стратегии.

Маркетинговая стратегия вместе с тактическим решением задач представляет целостный единый процесс управления рынком со стороны предприятия-производителя товара. Стратегия маркетинга является локомотивом для других функциональных стратегий.

В зависимости от прогноза ситуаций на рынке и возможности развития, предприятия могут выбрать такие маркетинговые стратегии:

1. Стратегия возвращения предприятия на рынок. Данная стратегия предполагает появление предприятия на прежнем рынке со своими товарами и услугами, не являющимися новинками и имеющимися у конкурентов. Реализация данной стратегии требует улучшения организации маркетинга и сбыта. Эта стратегия наименее затратна для восстановления платежеспособности предприятия, особенно если ниша на рынке не занята и продолжает развиваться.

Стратегию возвращения предприятия применяют те организации, продукция которых пользуется устойчивым спросом.

2. Стратегия развития рынка. Данная стратегия предполагает расширение сбыта товаров и услуг путем поиска или создания новых рынков сбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов, активизация создания на новых рынках дилерской сети, планирование и проведение рекламной компании.

Стратегия развития рынка оправдана тогда, когда предприятие стремится расширить свой рынок, проникнуть на новые географические рынки и сократить издержки.

3. Стратегия разработки товаров. Данная стратегия требует дополнительных денежных средств в ее разработку и продвижение товара на рынок, поэтому данная стратегия является рискованной, особенно для предприятий в условиях кризиса, но в то же время она может оказаться единственной возможностью оживления предприятия, притока инвестиций и повышения деловой активности.

4. Стратегия диверсификации. Предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые товары. Это тоже рискованная стратегия, требующая дополнительных затрат. В условиях недостаточной информированности о запросах клиентов и их финансовом благополучии такое обстоятельство является затруднительным для предприятий, имеющих долги, поскольку эта стратегия предполагает разработку новых продуктов, внедряемых на новые рынки.

5. Стратегия ухода с рынка. Другими словами, ликвидация предприятия как хозяйственной единицы. Такая стратегия выбирается после тщательного анализа экономической эффективности. В данной стратегии большое значение имеет социальный фактор, поскольку многие предприятия являются градообразующими, поэтому его ликвидация может привести к социальной обостренности.

2. Особенности формирования и реализация маркетинговых стратегий в антикризисном управлении.

Выраженная маркетинговая стратегия должна быть оценена на предмет ее гибкости при резких изменениях рынка, что в кризисных условиях достаточно вероятно. Выбор маркетинговой стратегии зависит от уровня антикризисного управления:

А) предкризисное маркетинговое управление. Предполагает выбор таких стратегий, которые опережают кризисные ситуации (например, стратегия диверсификации). В этих условиях приоритет отдается разработке стратегических бизнес-планов, програмно-целевым структурам, мотивации конечных результатов, контролю факторов риска.

Б) кризисное маркетинговое управление. Предполагает выбор таких стратегий, которые активизируют выход из кризиса и которые снижают неблагоприятные последствия кризиса. В процессе разработки антикризисной маркетинговой стратегии желательна концентрация усилий на поиски оптимального варианта, требующего минимальных затрат и максимальной отдачи от инвестиций в будущем. В кризисной ситуации логика должна быть следующей:

- сосредоточение усилий на незатратных способах маркетинга, продолжая выпускать ту продукцию, которая пользуется спросом на рынке.

- привлечение относительно малых инвестиций для продажи продукции на новых географических рынках.

- переход к более амбициозным инвестиционным проектам для выхода с новым товаром на прежние рынки.

При кризисном маркетинговом управлении приоритет отдается ситуационной структуре и ситуационной мотивации, минимизации затрат и мониторингу факторов неустойчивости.

В) послекризисное маркетинговое управление. Предполагает выбор такой стратегии, которая предполагает обновленный поиск новых рыночных возможностей. Приоритет отдается инновационным программам, формированию инновационных структур, комплексной мотивации и стабилизации.

Производственные антикризисные стратегии.

Основная задача производственного менеджмента в кризисной ситуации заключается в определении условий и средств, обеспечивающих выполнение общей антикризисной стратегии предприятия. При этом, можно выбрать следующие виды производственных стратегий:

1. Стратегия улучшения качества продукции. Эта стратегия в настоящее время является ключевой, так как позволяет повысить конкурентоспособность продукции, а следовательно и предприятия.

Для достижения стратегии качества необходимо внедрить всеобщую систему управления качеством.

2. Стратегия структурной перестройки предприятия. Реализация данной стратегии предполагает принятие следующих мер:

- выделение отдельных производств в самостоятельное предприятие;

- передача на баланс местных органов управления объектов социально-культурного быта;

- консервация убыточных производств;

- закрытие бесперспективных производств;

- модернизация цеховой структуры;

- сосредоточение продукции на меньших площадях.

Конечная цель такой реорганизации оптимизация величины «мультипликатора» для достижения желаемой величины рентабельности активов.

3. Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции.

Большинство российских мероприятий ориентировано на узкоспециализированное крупносерийное производство, при этом более широкий спектр удовлетворения запросов потребителей позволит повысить маневренность управлением прибылью, за счет оптимизации ассортиментной политики. Данная стратегия была широко использована для оздоровления фармацевтических и текстильных предприятий.

4. Стратегия повышения экономической эффективности производства.

На кризисных предприятиях все производственные процессы рассматриваются с разных сторон для повышения отдачи от использования всех экономических ресурсов. Изучается возможность применения новых видов материалов или более дешевых или дающих при производстве меньше отходов, что повысит эффективность использования материалов.

Для повышения эффективности использования оборудования, необходимо его или заменить, или модернизировать. В условиях постоянного роста энергозатрат актуальным становится внедрение энергосберегающих технологий, сокращение длительности производственного цикла. Для повышения эффективности трудовых ресурсов используют методы, связанные с активизацией экстенсивных и интенсивных факторов. Экстенсивные факторы предполагают рациональное использование рабочего времени. Интенсивные методы предполагают повышение интенсивности труда.

Особенности защитной и наступательной тактики антикризисного управления.

Находясь в кризисной ситуации, предприятие не имеет возможности привлечь заемные средства для своего развития, поэтому источниками финансового обеспечения реализации программ по финансовому оздоровлению должно быть в основе собственные средства, это означает, что между мероприятиями по выходу предприятия из кризиса должна быть связь.

Одни мероприятия должны генерировать положительный поток денежных средств, а другие мероприятия должны сокращать поток денежных средств. В этой связи выделяют 2 основные тактики финансового оздоровления предприятия:

А) защитная;

Б) наступательная.

Защитная тактика предполагает проведение ресурсосберегающих мероприятий, к ним можно отнести:

- сокращение затрат на производство;

- сокращение численности персонала;

- снятие с производства убыточной продукции;

- совершенствование ценообразования;

- совершенствование организации труда и его культуры;

- повышение оборачиваемости оборотных средств;

- использование лизинга.

Наступательная тактика - предполагает проведение мероприятий реформативного характера, направленных на приток инвестиций, или на обеспечение прироста объема производства и реализации.

Прирост выручки чаще всего связан с реализации продукции инновационного характера, а также за счет повышения эффективности имущества в целом.

Лекция 12. Финансовая политика в условиях кризиса.

Виды финансовой политики. Виды финансовой политики (2 часа).

Финансовая политика представляет собой форму реализации в разрезе наиболее важных аспектов финансовой деятельности. Финансовая политика характеризуется 2 основными параметрами:

- приоритетным типом;

- зональным контролем.

Выделяют 3 типа финансовой политики: агрессивный; умеренный; консервативный.

Агрессивный тип характеризуется стилем и методом принятия финансовых управленческих решений, нацеленных на достижение наиболее высоких результатов, независимо от уровня сопровождающих эти решения финансовых рисков.

Умеренный тип финансовой политики характеризует стиль и методы принятия управленческих решений, ориентированных на достижение среднеотраслевых результатов; соответственно при средних уровнях финансового риска.

Консервативный тип финансовой политики характеризует стиль и методы принятия управленческих решений с ориентацией на минимизацию финансовых рисков; обеспечивая достаточный уровень финансовой безопасности предприятия, такой тип финансовой политики не может обеспечить высоких конечных результатов финансовой деятельности предприятия.

Виды финансовой политики.

Формируются в зависимости от приоритетных финансовых стратегий предприятия:

1. Стратегия формирования финансовых ресурсов. Предполагает следующие виды финансовой политики:

1) Политика управления прибылью.

2) Амортизационная политика.

3) Эмиссионная политика.

4) Дивидендная политика.

5) Политика привлечения заёмных финансовых средств.

2. Инвестиционная стратегия. Виды финансовой политики:

1) Политика по основным направлениям инвестирования.

2) Инвестиционная политика предприятия в отраслевом и региональном разрезе.

3) Политика реального инвестирования.

4) Политика финансовых инвестиций.

3. Стратегия обеспечения финансовой безопасности предприятия. Виды политики:

1) Политика управления оборотными активами.

2) Политика управления структурой капитала.

3) Политика управления финансовыми рисками.

4) Политика управления денежными потоками.

4. Стратегия управления финансовой деятельностью предприятия. Виды политики:

1) Учётная политика (по блоку финансовых показателей)

2) Политика управления персоналом (по блоку финансовых менеджеров)

3) Инновационная политика (по финансовой деятельности)

4) Политика организационных преобразований (по организационной структуре финансового управления)

Особенности инвестиционной политики кризисного предприятия.

В условиях кризиса основу инвестирования составляют инвестиционные проекты санации. К числу основных особенностей управления финансовыми инвестициями в условиях кризиса относится:

1. Объём реального инвестирования предприятия значительно сокращается за счёт исключения из его инвестиционной программы проектов, требующих большого объёма собственных инвестиционных ресурсов.

2. В инвестиционную программу в обязательном порядке включаются реальные инвестиционные проекты, обеспечивающие быстрое и значимое возрастание суммы чистого денежного потока.

3. Особое внимание уделяется инвестиционным рискам, исключаются проекты с высоким риском, поскольку их реализация может существенно углубить финансовый кризис предприятия.

4. К финансированию реальных инвестиционных проектов предприятию следует широко привлекать других частников, максимально диверсифицируя внешние источники формирования инвестиционных рисков.