Менеджер в вагонном хозяйстве.

1.1. Основные ценности менеджера.

Современный руководитель – это человек особого склада ума, с осо­бой миссией. Он организует и вдохновляет подчинённых. Для этого он должен мыслить только положительными категориями, то есть уметь про­пагандировать жизнеутверждающее и побеждающее мышление. Только тогда он сможет организовать себя и своих подчиненных на достижение поставленной цели, на хорошую работу и достойную жизнь.

В современной науке управления такое положительное мышление, направ­ленное на активизацию человеческого фактора, несёт в себе менеджмент.

Английское слово «менеджмент» происходит от корня латинского слова «манус» - рука (руководить). Фундаментальный Оксфордский сло­варь английского языка определяет понятие менеджмент в следующем виде: это способ, манера в общении с людьми; власть и искусство управ­ления; особого рода умелость и административные навыки; орган управле­ния, административная единица. Проводником менеджмента является ме­неджер. Понятие «менеджер» всё шире входит в деловой обиход на желез­нодорожном транспорте. Ещё сравнительно недавно слово «менеджер» ре­зало слух и казалось копированием, некритическим заимствованием тер­минологии из идеологии и практики управления на Западе. Сегодня это понятие становится привычным и часто употребляется взамен слова «ру­ководитель». Такое изменение в терминологии управления не является случайным, так как оно связано с преодолением стереотипов мышления о роли руководителя в условиях рыночной экономики. Руководитель любого ранга в условиях рыночной экономики должен обладать комплексом но­вых качеств, приёмов и навыков, то есть должен стать менеджером в ши­роком смысле данного понятия. Важнейшим качеством настоящего ме­неджера является системообразующий фактор, то есть способность к ин­тегрированию, «к сплавлению» в единство всей совокупности способно­стей своей личности. Чем сильнее развит у менеджера этот системообра­зующий фактор, тем более «разнородными » специфическими способно­стями он обладает.

Однако чтобы стать успешным профессиональным менеджером, не­обходимо многому научиться, иногда перестроив своё мышление, освоить новые ценности и технологию жизни, соблюдать принципы менеджмента.

Основные принципы менеджмента состоят в следующем.

1. Принцип единоначалия.

Люди лучше реагируют на то, что ими руководит один начальник, который не только принимает управленческие решения, но и несёт ответственность за эффективность работы коллектива.

2. Принцип мотивации.

Чем тщательнее менеджеры осуществляют структуру поощрений и наказаний, рассматривают её с учётом непредвиденных обстоя­тельств, интегрируют её во всей системе управления, тем эффек­тивнее будет программа мотиваций на эффективный труд.

3. Принцип лидерства.

Люди склонны идти за теми, в ком они видят средство удовлетво­рения своих личных потребностей, и чем больше менеджеры осоз­нают то, как действуют мотивирующие факторы и как это отража­ется на выполнении управленческих функций, тем вероятнее, что они станут эффективными лидерами.

4. Принцип научности.

Этот принцип заключается в построении всей системы управления на новейших данных науки менеджмента.

5. Принцип ответственности.

Работа любой фирмы должна быть регламентирована соответст­вующими инструкциями, положениями, системой материальной и другой ответственности. Чёткое оформление приказов и распоря­жений, направленных на повышение требовательности за качест­венное выполнение возложенных на каждого работника обязанно­стей и поручаемых заданий в точно установленные сроки.

6. Принцип правильного подбора и расстановки кадров.

Подбор кадров должен производиться только по деловым качест­вам, на основе правил профессионального отбора и рекомендаций консультантов по кадрам.

7. Принцип экономичности.

Основан на маркетинговом подходе к организации работы фирмы. Надо учитывать, что прибыль это не только доход, но и разумные расходы на использование людских и материальных ресурсов.

8. Принцип обеспечения обратной связи.

Состоит в получении информации о результатах работы, по­зволяющей сравнивать фактическое состояние дел с заданным по плану.

При овладении искусством менеджмента одну из главных ролей иг­рает психологическая целеустремлённость специалиста, который решил стать менеджером. В литературе [1-4] приводятся следующие рекоменда­ции в виде ступеней совершенствования, для потенциальных менеджеров.

1 ступень. Необходимо делать своё дело с полной отдачей сил, радостно, даже если это самая рутинная работа. Надо думать о том, что эта работа необходима для тебя и других людей. Любой труд не покажется тяжелым, если делается с радостью и сознанием его необходимости. Если же пони­маешь, что предлагаемое тебе дело – сизифов труд, то имей мужество от­казаться от бессмысленной работы.

2 ступень. Следует сменить установку «Я должен» на установку «Я хочу». Быть должником всегда неприятно, а если возврат долгов затягивается на длительный срок, то и вовсе теряется стимул к работе. С другой стороны известно, что «охота пуще неволи». Вспомните, как было легко и радостно заниматься тем, чего Вы хотели сами делать. При такой постановке рожда­ется творческая фантазия, окрылённость, удовлетворение проделанной ра­ботой.

Поэтому необходимо делать свои дела с чувством – «Я хочу», и они не по­кажутся трудными.

3 ступень. Необходимо решить, что только вы несёте всю ответственность за свои поступки и их последствия. Если человек считает, что его жизнь полностью зависит от других людей или случайных обстоятельств, то воз­никает чувство бессилия и незащищённости. На самом деле не ситуация, а реакция на неё определяет во многом комфорт нашей жизни. При анализе неудачи, следует искать не только причину своих промахов и ошибок, но и варианты возможного исправления ситуации и получения положительного результата.

4 ступень. Следует сосредоточить свою энергию на достижение постав­ленной цели. Если решение принято, то не надо распылять свои силы, а необходимо превратиться в лазерный луч, который пронзит все преграды. Тогда к Вам придут благоприятные обстоятельства, полезные мысли, нуж­ные люди.

5 ступень. Необходимо адекватно воспринимать каждый момент жизни, здесь и сейчас. Это обостряет зрение, слух, чувства, обогащает внутренний мир. Старайтесь видеть других людей, а не просто замечать их. Несмотря на все видимые отличия, они так же, как и Вы, хотят хорошо жить, любить и быть любимыми.

6 ступень. Уважайте себя и не рядитесь в чужие одёжки, не садитесь в чу­жие сани. Выражая свою индивидуальность, Вы полнее раскроете свои природные способности и возможности, будете более интересны окру­жающим Вас людям. Это подарит Вам радость общения и чувство собст­венной значимости.

Программа обучения менеджеров вагонного хозяйства содержит обычно несколько блоков, являющихся основой инструкторских импрови­заций. В данном учебном пособии главное внимание уделено рассмотре­нию следующих вопросов: организация производственной переписки; культура телефонных переговоров; проведение совещаний и бесед; соци­ально – психологические аспекты организации работы трудового коллек­тива.

1.2. Организация производственной переписки

Менеджеру вагонного хозяйства приходится вести большую переписку по различным про­изводственным вопросам. Часто эта часть деятельности вызывает у молодого руководителя значительные за­труднения. Вместе с тем диапазон произ­водственных си­туаций, дающих повод для составления служебных пи­сем, далеко не беспределен и поддается сравнительно четкой классификации. Поэтому воз­можна стандартиза­ция делового письма.

Стандартные словесные обороты требуют минималь­ного напряжения при вос­приятии и ускоряют процесс составления делового письма, позволяя не тратить мно­го усилий на поиск формулировок. Образцом языка де­ловой переписки сле­дует считать телеграфный стиль, характеризующийся предельной рационально­стью в по­строении синтаксических конструкций.

При написании письма следует учитывать следую­щие два положения. Во-первых, составитель письма дол­жен помнить свое собственное положение, знать поло­жение лица, которому направляется письмо, и представ­лять себе последнего так ясно, как будто между ними идет разговор. Во-вторых, деловое письмо, не­зависимо от того, содержит ли оно просьбу или предложение, вы­ражает ли оно от­каз или выдвигает претензию, всегда должно быть убедительным. Исчерпываю­щая убедитель­ность делового письма достигается тогда, когда состави­телю письма удалось выразить понимание им общест­венных интересов.

Если соблюдены эти два положения совместно с крат­костью письма, то значит, автор овладел техникой де­ловой переписки. При составлении писем возможно при­менение следующих выражений:

Мотивация Вариант ее реализации

Объяснение В порядке оказания технической помощи просим…

В связи с тяжелым положением...

Ввиду срочности заказа...

В связи с проведением совместных ра­бот по...

В связи с приказом МПС...

В соответствии с письмом №.… от…

В соответствии с протоколом №... от...

Согласно Вашей просьбе...

Несмотря на..., до сих пор...

Просьба

Просим (настоятельно, убедительно) Вас сообщить нам...

Прошу принять меры...

Прошу (сообщить, выслать, уточнить)...

Отказ и Ваше предложение отклоняю по сле­дующим

отклонение соображениям...

предложения В связи с отрицательным ответом...

Депо не может принять...

Считаем нужным сообщить Вам, что од­ной из основных причин нашего отказа является...

Ваше предложение не получило под­держки...

Сообщить... не можем, так как...

Гарантия Оплату (качество, исправность, сроки выполнения) гарантируем...

Депо... не гарантирует в дальнейшем...

Депо снимает с себя ответственность за..., так как Вами не выполнено...

Указанная документация будет возвра­щена...

Предложения В связи с Вашим письмом №... от... предлагаем...

В ответ на Ваше письмо №... от... высы­лается Вам предложе­ние...

Мы можем предоставить Вам...

Предупреждение В противном случае депо вынуждено будет обратиться…

В противном случае дело будет передано прокуратуру…

По истечении… срока наше предложение теряет силу…

Депо сохраняет за собой право

Интерпретация Совершенно необъяснимо, почему Ваш

действий другой Данные вами обещания не выполняются…

стороны Вам необходимо решить…

Сообщаем Вам, что у нас нет Вашего…

Вынуждены сообщить Вам о…

Такая задержка может привести…

Предприни- Направляем Вам по Вашей просьбе...

мае­мое Высылаем Вам...

действие Сообщаем Вам, что...

В ближайшие дни вышлем Вам...

По Вашей просьбе направляем Вам...

Интерпретация Наши обращения... не привели к поло­жительным результатам...

собственной Возражений против... не имеем...

пози­ции Присоединяемся к Вашему мнению о...

Создавшееся положение с... вынуждает нас

обратиться...

Депо не имеет возможности...

Заключительные Убедительно просим Вас не задерживать ответ...

слова Просим извинить нас за задержку с от­ветом... Надеюсь на то, что Вы…

Мы уверены, что...

Ваше предложение принято...

Выражаем признательность...

Со своей стороны, мы готовы...

С уважением...

При составлении документов могут использоваться также следующие стан­дартные фразы:

Ставим Вас в известность, что мы сократили на месяц срок пос­тавки запрошенных Вами деталей

Извещаем, что депо прекратило ремонт тележек прежней конструкции

Сообщаем, что по истечении указанного срока депо не несет ответственности за

Уведомляем, что мы до сих пор не получили от Вас протоколы испы­таний гидроподъ­емников

Доводим до Вашего све­дения, что срок подачи заявок на включение в план...

Напоминаем Вам (Еще раз напоминаем Вам), что в соответствии с планом поставок...

Подтверждаем, что получение Вашего письма №... от … по вопросу дополнительных ас­сигнований...

Подтверждаем с благо­дарностью поступление Вашего письма №... от... со всеми приложениями

1.3. Культура телефонных переговоров

В оперативном управлении современным производст­вом неоценима роль телефонной связи. Социологи ут­верждают, что около трети рабочего времени управлен­ческих и инженерно – технических работников уходит на телефонные переговоры. Вот почему умение пользовать­ся телефоном явля­ется сегодня одним из показателей управленческой квалификации работника. Помимо этого надо отметить следующее. Неумение пользоваться теле­фонной связью приводит порой к затруднени­ям в выполнении служебных обязанно­стей.

Прежде всего, стоит критически взглянуть на свою систе­му записи теле­фонов, адресов и т. п. В некоторых слу­чаях бывает целесообразно внести ко­ренные изменения или даже создать заново, если можно так выразиться,
«личную информационно-справочную службу».

Хорошо организованная личная справочная служба — это значительный резерв времени, она способствует оперативному принятию управленческих ре­шений. Преж­де всего, должна быть определена система записи теле­фонов и ад­ресов, которыми приходится пользоваться ча­ще всего. Если на предприятии периодически издаётся список телефонов внутренних служб и смежных органи­заций, вам нужно только регулярно вносить туда происходящие изменения. Если же подобные списки у вас не публикуются, составьте перечень телефо­нов сами. Такой список должен быть у вас под рукой — на столе под стек­лом или на стене около вашего рабочего места, в компьютере.

Попробуйте придерживаться правила: если хоть один раз вам пришлось потратить время на поиск нужного телефона, адреса, фамилии, имени и отчества сотрудника, то все эти сведения четко фиксируйте в спра­вочнике. Действительно, где гарантия, что вам еще раз не придется обра­щаться по этому телефону или адресу? Никаких записей телефонов, адре­сов не должно быть на случайных бумагах.

Постарайтесь сразу или в конце рабочего дня зафиксировать эти сведения в своей справочной книге. Старайтесь, возможно полнее записывать наименование
организации, ее адрес и телефоны. Очевидные сейчас сокращения могут через какое-то время превратиться в ребус. А поэтому не пожалейте несколько минут и четко зафиксируйте, например, на странице справочной книги с буквой «И»:

Иванов Николай Степанович, отдел снабжения ваго­норемонтного завода, тел.: ..., адрес:…

Полезно в целях последующего сокращения времени поиска продублиро­вать эту запись на странице «В»:

Вагоноремонтный завод: см. Иванов Н. С.

А также на странице «С»:

Снабжение: см. Иванов Н. С.

Эти организационные приемы экономят время имен­но в ситуации его острого дефицита: у вас на проводе междугородный абонент, а вы лихора­дочно перелистыва­ете книжку, пытаясь вспомнить фамилию начальника от­дела снабжения.

Менеджеру необходимо знать и технику ведения служебных телефонных пе­реговоров. Краткость и информационная полнота — основные требо­вания, предъявляемые к ним. При этом необходимы тактичность взаим­ная вежливость абонентов.

Звонок телефона на вашем столе, из поднятой вами трубки слышится грубоватое: «Это кто?» Увы, есть люди, которые признают такое начало разго­вора по телефону вполне приемлемым. Де­ловой этикет общения требует, безус­ловно, чтобы первым по телефону называл себя тот, кто является инициатором разговора.

Рассмотрим несколько типичных ситуаций начала разговора по теле­фону.

Номер телефона у вас под рукой, вы знаете фами­лию, имя, отчество человека, с которым собираетесь вес­ти разговор. Если предстоит беседа с не­знакомым або­нентом, то лучше держать перед глазами запись с его фами­лией, именем и отчеством, чтобы после ответа абонента не возникла нелов­кая пауза.

Готовясь к важному телефонному разговору, целесообразно зара­нее сделать пометки об основных вопросах, которые надо выяснить. На рабочем месте всегда следует иметь наготове карандаш, авторучку и бумагу для записей, чтобы не задерживать собеседника, которого вы вероятно оторвали от своих дел.

Теперь снимите телефонную трубку и наберите нуж­ный номер. Вы зво­ните в постороннюю организацию для получения справки.

— Здравствуйте, это Электротехнический завод?

— Да.

— С вами говорят из вагонного депо, инженер Петров. Скажите, пожа­луйста, имя, фамилию и отчество начальника отдела снабжения и номер его телефона.

Записываете получаемые сведения. Затем их прове­ряете:

— Я правильно понял (повторяете записанное)?

— Да, правильно.

— Спасибо.

Приведенная схема обращения, которая может по­казаться несколько гро­моздкой, полностью оправдывает себя на практике. Даже при обращении по теле­фону к коллегам вашей организации рекомендуется начинать разговор с представ­ления: «Механический цех? Это говорит Смирнов из технического отдела. Позо­вите, пожалуйста, Сериванова» .

Рассмотрим другой пример. Звонят к вам. У многих деловых людей вошло в привычку, снимая трубку, вме­сто безликого «Алло» сразу называть наимено­вание отдела и свою фамилию: «Цех эксплуатации, инженер Трифонов слушает».

Этот приём экономит и ваше время, и время собеседника. Во-первых, вы подтверждаете факт установления связи. Во – вторых, вы сразу даёте знать собесед­нику, что его соединили с нужным абонентом или же произошла ошибка.

От ошибок соединения не гарантируют даже совре­менные квазиэлектрон­ные или координатные АТС. Да и мы сами не всегда внимательны при на­боре номера. Коль скоро от этого никто не застрахован, то будьте терпимы к ошибочным звонкам. К сожалению, не пере­велись еще «шутники», которые лю­бят при ошибочном соединении обругать собеседника, бросить трубку или, что еще хуже, на просьбу попросить, скажем, Сидорова, отвечают: «Его нет» и вешают трубку. Сидорова по этому телефону действительно нет и быть не может, а абонент на другом конце провода введен в заблужде­ние.

Пользование телефонной аппаратурой требует зна­ния некоторых ее техни­ческих особенностей. Так, при плохой слышимости многие начинают сами говорить очень громко, чем еще больше затрудняют восприятие. Современная телефонная аппаратура, особенно между­городная, часто осуществляет связь «от вас к собесед­нику» и «от собеседника к вам» по разным каналам. Следова­тельно, из того, что вы плохо слышите собесед­ника, не следует, что, и он вас плохо слышит. Вообще, при чрезмерном повышении голоса связь, как правило, ухудшается, поскольку телефонные каналы имеют огра­ниченный частотный спектр пропускания, и повышен­ная громкость приводит к росту искажений.

Определенных навыков требует даже набор теле­фонного номера. Повтор­ный набор номера в случае его занятости целесообразно производить спустя 2-3 минуты после первой попытки. Следует учитывать, что это не от­носится к телефонам справочных и диспетчерских служб.

Широко распространено заблуждение, что ускорить соединение с подоб­ными абонентами можно, удлиняя паузу при наборе между предпоследней и последней цифрой номера. Якобы тогда «блокируются все абонен­ты», которые добиваются связи вместе с вами. Это мне­ние совершенно необоснованно с тех­нической точки зрения. Более того, если речь идет об АТС последних систем, которые, прежде чем установить связь с або­нентом, запоминают весь набран­ный вами номер, то при чрезмерной паузе между цифрами номера просто про­исходит сброс, и вы слышите сигнал занятости.

Недопустимо также ускорение обратного хода дис­ка. Именно в этот момент в линию идут кодированные импульсы набираемого номера. Специальный цен­тробеж­ный регулятор сообщает диску постоянство скорости вращения. При по­пытке ускорения возврата диска не произойдет более быстрого соединения або­нентов, как думают некоторые, скорее всего просто исказится на­бираемый но­мер.

В системах оперативной, диспетчерской и аварийной связи локомотивного и вагонного хозяйств часто наряду с обычными телефонными системами приме­няются и специальные: радиотелефоны, селекторы и пр. Работа с ними тре­бует некоторых навыков. Как правило, по­добная связь чаще всего организуется по симплексной схеме, когда абоненты должны по очереди переклю­чаться с приема на передачу. Не только молодые, но и. опытные работники, особенно в ситуации аварийной обстановки, говоря по радиотелефону или селектору, пе­рестают обращать внимание на необходимость соблю­дения очередности перего­воров, в результате чего связь прерывается. Заслуживает внимания правило, которо­го придерживаются профессиональные радиооперато­ры: в конце фразы они говорят слово «прием», давая тем самым собеседнику право на­чать ответ.

Максимальное использование всех возможностей со­временной техники связи способствует лучшей органи­зации труда, рациональному использованию рабо­чего времени.

1.4. Проведение совещаний и бесед

В практической работе руководитель вагонного хозяйства значительную часть времени расходует на разговоры с отдельными исполнителями, группами исполнителей, выступает на собраниях коллектива, делает необходимые сообщения на совещаниях вышестоящих руководителей. Разго­воры руководителя на предприятии делятся на деловые (производственные) и лич­ные (разговоры по личным вопросам). Деловым разговорам должны быть свойст­венны краткость, точность, полнота определения производст­венно-технологиче­ской ситуации, доходчивость. Деловые разговоры могут проводиться как непо­средственно на рабочих местах, так и на специальных совещаниях у руководи­теля.

Разговоры по личным вопросам проводятся с целью поднятия настроения, для психологической разрядки, более близкого узнавания работников коллек­тива, а также для решения сугубо личных вопросов работников.

Вежливость и тактичность должны определять стиль любого выступления или разговора руководителя. Од­нако в зависимости от обстановки, аудитории слушате­лей и целей стиль проведения совещаний и бесед надо изменять. Рас­смотрим некоторые рекомендации по это­му вопросу.

Совещание — одна из важных форм организации управленческой деятель­ности. На совещании коллектив­но вырабатываются решения по наиболее ак­туальным и сложным производственным вопросам. В то же время совещание вы­полняет роль эффективной формы обмена информацией и передовым опытом между его участни­ками и способа быстрого доведения задания до исполнилей. Однако частые совещания оказывают отрицательное психологическое воз­действие. Участники совещаний привыкают пассивно присутствовать на них, не разрешая никаких вопросов. Надо иметь в виду и то, что совещание — это самый дорогой способ передачи управленческой информации, если исходить из суммарных затрат рабочего времени его участников.

В связи с этим совещания должны назначаться в строго определенные дни и тщательно подготавливать­ся. Прежде всего, необходимо спланировать ра­боту со­вещания, т. е. определить дату и время его проведения, состав участников. Целесообразно назначать совещания на вторую половину дня, а их продолжи­тельность не должна превышать 2 часа.

По всем вопросам, которые будут рассмотрены на совещании, следует подготовить письменное сообщение или информацию и другие необходимые материалы. Очень важно основательно подготовить к совещанию его участников и выступающих Сообщения или информация по вопросам, подлежащим обсужде­нию, должны быть конкретными, ясными, краткими, а материалы, иллюстрирую­щие их, размещены так, что бы их могли видеть все участники совещания. Число участников совещания должно быть минимальным.

Деловой обстановке на совещании способствует под­готовка тезисов основ­ных докладов, проектов решении, постановлений, рекомендаций и других доку­ментов. Наличие тезисов у участников совещания делает ненуж­ным зачитывание развернутого доклада. Совещание сразу может начинаться с прений по заранее роздан­ным всем участникам совещания материалам. Необходимо поза­ботиться, чтобы всем участникам было удобно сидеть и записывать, обеспечить хорошее освещение и вентиляцию.

В начале каждого заседания полезно рассказать собравшимся о реализации ранее принятых решений по вопросам, связанным с повесткой дня.

На железнодорожном транспорте совещания принято разделять на директив­ные, инструктивные, информационные, оперативные, диспетчерские, дискусси­онные.

На директивных, инструктивных и информационных совещаниях до сведе­ния участников доводится новая информация. Очень распространенный вид засе­даний – диспетчерские и селекторные совещания. Полезность селекторных сове­щаний достигается лишь при обязательном требовании: четкая постановка вопро­сов и конкретные ответы по существу, определение эффективных мер по улучше­нию работы.

Любое оперативное совещание не должно занимать более 20-30 минут, про­чие деловые совещания должны укладываться в 1-1,5 часа.

Важная роль при проведении совещания отводится его председателю. Ему необ­ходимо установить регламент совещания, заранее определить продолжительность обсуждений каждого вопроса и сообщений. Совещание следует начинать точно в назначенное время и строго соблюдать регламент. Рекомендуется через каж­дые 50 минут работы делать 5-минутный перерыв. На одном совещании не сле­дует рассматривать более двух-трех во­просов. Замечено, что объявление о при­мерном сроке окончания заседания, сделанное председателем в его начале (всего одна фраза), сокращает продолжитель­ность заседания на 5 — 10 %.

Председательствующий отвечает за организацию нормального хода засе­дания. Он должен следить за соблюдением выступающими установленного рег­ламента. Регламент надо соблюдать строжайшим образом, пресекая попытки болтливых людей затянуть выступление, запутать существо вопроса в многосло­вии речей. Не возбраняется остановить пустопорожнего болтуна и спросить, какие конкретные предложения у него есть, в вежливой, корректной форме попросить (разумеется, при необходимости) придерживаться темы повестки дня или данного совещания.

Желательно, чтобы председатель стоя объявлял фа­милию, должность и тему выступления следующего оратора, тем самым подчеркивается уваже­ние к орато­ру, да и присутствующим лучше слышно, кто будет выступать и о чем он будет говорить.

Следует сдерживать стремление отдельных участни­ков заседания не­сколько раз высказываться по одному и тому же вопросу. Люди должны твёрдо знать: прежде чем выступить, нужно собраться с мыслями и только потом выйти и изложить логично и убедительно, а не брать слово наспех.

К сожалению, бывают случаи, когда председатель недостаточно подго­товлен к ведению совещания, вследствие чего эффективность такого совеща­ния крайне низ­кая.

Завершающий этап совещания состоит в принятии решения. Решения могут подготавливаться двумя путями: специально выбранная комиссия по подготовке решения составляет его проект или председатель прямо на заседании подводит итоги обсуждения и формулирует конкретные решения. По степени конкретности принимаемых на заседании решений можно в определённой мере судить о спло­ченности и работоспособности коллектива.

Контроль за выполнением принятого решения целесообразно поручать ру­ководителю, на которого официально возложена ответственность за осуществ­ление функций, непосредственно относящихся к рассматрива­емому вопросу.

Реализация решения состоит из следующих этапов: установление сроков его выполнения, исполнителей, разработка мер, обеспечивающих их успешную дея­тельность, контроль за выполнением решения.

Несколько слов необходимо сказать и о протоколе совещания. Полезно записать в протокол особое мнение меньшинства. Это поможет вернуться к вопросам прошедшего совещания, поразмыслить над мнением меньшинства и, может быть, найти в нём рациональное зерно. После совещания протокол отпечатывают и рассылают не только участникам заседания, но и другим работникам, которых ка­саются принятые решения.

В заключение приведём несколько рекомендаций о стиле речей докладчика и выступающих. Умение хоро­шо выступить предполагает, прежде всего, нали­чие идей и мыслей, которые надо высказать. Опыт даже очень известных ора­торов показывает, что каждое выступле­ние необходимо тщательно готовить. Ра­боту над выступлением можно расчленить на несколько этапов.

Первый этап включает разработку идеи выступления. Этот этап имеет су­губо творческий характер и выпол­няется по следующей схеме. Прежде всего, необходимо уяснить: а) важна ли тема с точки зрения основных интересов слушате­лей; б) какова новизна темы и вероятность, что кто-то выступающий перед вами её уже осветит; в) важность заложенных в ней начал конфликта и реальность предложе­ний для его преодоления.

Второй состоит в формировании плана и логи­ки речи с учетом ауди­тории, перед которой придется выступать, продолжительности выступления и т. д.

Третий этап включает отработку языка речи, отбор вспомогательного ма­териала — цитат, примеров, цифр и т.д.

Четвертый этап предусматривает отработку техники произнесения речи, голоса, жестов и т. д.

При формировании плана и логики речи необходимо учитывать категорию выступления. Различают инфор­мационное, агитационное, убеждающее и другие типы выступлений. Задача информационной речи состоит не только в том, чтобы пробудить интерес, но и дать новое представление о предмете

Информационная речь может строиться как повествование, описание и объясне­ние. Повествование харак­теризуется движением во времени. Например: «Я вам расскажу по порядку, как мы знакомились с передовой организацией труда в ва­гонном депо Красноармейск. Сначала нас привезли...» Описание предусматри­вает расчленение информации на составные части, при этом изложению прида­ется наглядный вид: «Что представляет собой вагонное депо Уссурийск? Сна­чала предста­вим себе место, где расположен...» Объяснение пока­зывает, каков предмет и каково его устройство: «Об­щая схема устройства автомата для из­мерения колесных пар представлена на плакате. Здесь можно выделить...» Аги­тационная речь может быть трех типов: вооду­шевляющая, убеждающая и при­зывающая.

Главная цель воодушевляющей речи — поднять на­строение, воодушевить слушателей, внести ясность с оптимистичных позиций. В ней обычно мало новых дан­ных, но она воздействует на высокие чувства людей: поддерживает верность долгу, решимость бороться за правое дело, преданность и благодарность. Убеждаю­щая речь предполагает, что оратор приводит убеди­тельную логику, факты, доводы, которые опровергают или доказывают какое-либо положение. Призыв к дей­ствию направлен на побуждение слушателей повысить эффектив­ность работы или прекратить какие-то дейст­вия. Призыв может быть прямым и косвенным с указа­нием времени (действовать немедленно, в точно ука­занное время или в точно определенном месте). Но речь должна идти о действиях именно данных слуша­телей, а не вообще.

При подготовке выступления очень важно знать настрой аудитории, учи­тывать, способны ли слушатели к тем действиям, к которым призывает высту­пающий. Нельзя призывать людей к тому, чего они не могут сделать. Порой убедить настроенных против вас, но ак­тивных слушателей легче, чем безраз­личных. Если аудитория настроена против вас, то иногда лучше по­жертвовать призывом к действию и ограничиться ин­формационной речью. Важным момен­том является пси­хологический настрой на выступление.

Некоторые опытные ораторы рекомендуют следующие вопросы для само­проверки и психологического на­строя на выступление:

действительно ли меня интересует выбранная для выступления тема;

достаточно ли я знаю по этому вопросу;

я хочу убедить других, убежден ли искренне я сам;

будет ли соответствовать моя тема и уровень зна­ний интересам и под­готовленности слушателей;

смогу ли я уложиться в отведенное время.

До к л ад ч и к а м и всем выступающим нужно учиты­вать основные пра­вила устной речи, чтобы не пока­заться безграмотным, чтобы не вызвать невольного, непредусмотренного «неделового» оживления аудито­рии. Речь выступающего должна быть точной и четкой (длинные, расплывчатые фразы могут быть непонятны слушателям). Нежелательно употребление некоторых выражений, вполне допустимых в письменной речи. Например, многие докладчики заявляют: «Как я уже говорил выше», «Ниже я скажу...» На листе бумаги действительно есть «выше» и «ниже», но в речи, есте­ст­венно, этого быть не может. Другое дело: «Как я уже сказал ранее», «Как я сообщу вам позднее» Если че­ловек не может выговорить какое-то особенно длинное и сложное слово, специальный термин, то лучше при­вести сокра­щенное название или заменить его близким по значению словом, чем допус­кать в речи ошибку. Как бы ни был выступающий увлечен идеями, которыми он хочет поделиться со слушателями, он должен следить за своей речью.

Неприятное впечатление оставляют частые паузы в выступлении, покашливание. Желательно во время вы­ступления не читать заранее написанный текст, а по воз­можности стараться некоторые его части переска­зывать. Неплохо вообще овла­деть каждому приемами ораторского искусства.

Не менее ответственный момент в работе руководи­теля — проведение бе­сед с подчиненными. Беседа является особой и чрезвычайно важной формой ком­муникаций между руководителем и подчинённым. Она позволяет выявить и ре­шить ряд вопросов, наладить непосредственный личный контакт. Беседа — эф­фек­тивное средство воспитания подчиненных. К сожале­нию, некоторые руково­дители недооценивают значение бесед и проводят их от случая к случаю и то по чисто производственным вопросам. В то же время социологи­ческие исследования показывают, что большая часть подчиненных желает поделиться с настоящим ру­ководи­телем волнующими их вопросами личного, производст­венного, политиче­ского и иного характера гораздо чаще, чем обычно принято полагать.

Готовиться к беседе надо как руководителю, так и подчиненному. Приглашая к себе работника, руководи­телю хотя бы одной фразой следует предупредить его о теме предстоящего разговора. Многие психологи отме­чают, что просто фраза «Зайдите ко мне, я хочу погово­рить с Вами» в глубине души вызывает волнение, ожи­дание неприятного разговора.

Руководитель, готовясь к беседе, должен уяснить ее цель, состав присутст­вующих, обеспечить обстановку, располагающую к взаимопониманию. При необ­ходимос­ти следует подобрать справочную документацию, при­готовить личное дело, возможные варианты решений по­ставленных вопросов. В начале беседы ру­ководитель должен вежливо встретить и предложить подчиненному сесть. Надо постараться сразу создать обстановку, располагающую к доверительной беседе. Кратко и ясно сформулировать тему разговора и под­ключить к беседе подчиненного. Это можно сделать, задавая вопросы собе­седнику в такой форме, чтобы они не выводили его из равновесия. Необходимо предоставить собеседнику возможность спокойно высказаться. Если подчиненный потерял нить разговора или в беседе наступила замин­ка, следует помочь ему на­водящими вопросами.

Нередко руководители не умеют слушать подчинен­ных. Поэтому молодым руководителям надо учиться слушать, не прерывая собеседника.

Приведем некоторые рекомендации по этому во­просу:

слушая, пытайтесь сосредоточиться на главной мыс­ли говорящего;

мысленно суммируйте сказанное и запоминайте ос­новные моменты, попы­тайтесь понять план речи;

попытайтесь сразу выяснить и отделить из сказан­ного элементы нового, ра­нее неизвестного вам, ведите записи;

боритесь с привычкой строить возражения или контраргументы, если собе­седник еще не кончил гово­рить;

оценивайте и учитывайте эмоциональное состояние говорящего не с точки зрения того, как проявляются его эмоции, а с точки зрения того, что за ними скрывается,

не стремитесь давать совет до того, как Вас об этом попросят

При проведении беседы надо быть объективным. Следует учитывать, что грубая откровенность, ирония могут полностью свести на нет результаты беседы. Успех беседы во многом зависит от логичности убежде­ния и индивидуальности подхода к каждому подчинен­ному. Хорошо воздействует на собеседника, напри­мер, такой подход: «Я не собираюсь что-либо навязывать, но мне необходимо со­вместно с Вами обсудить следующий вопрос...» или «Я вначале был против по та­ким-то сооб­ражениям, а теперь изменил позицию в силу того-то». Надо избегать доводов типа «Вы должны», «Я застав­лю» и т. п.

Если беседа протекает в критическом ключе, то кри­тику следует развивать, побуждая подчиненного перехо­дить от критических высказываний к конструктив­ным предложениям, к оценке их эффективности.

В заключение беседы следует сформулировать ее ре­зультаты в присутствии собеседника, а также зафикси­ровать все пункты беседы, по которым достигнута дого­воренность.

Некоторое отличие имеет беседа по просьбе подчи­ненного. Руководитель должен так поставить себя, что­бы подчиненный был уверен, что встретит пони­мание и душевное участие в разрешении вопроса. Человек не бу­дет обижен даже отказом, если вместе с ним рассмот­реть со всех сторон его просьбу и пока­зать, что сейчас ее разрешить нет возможности. Во время беседы личного плана желательно действовать соответственно психоло­гии подчиненного: робкого — ободрить, с подхалимом— быть начеку, развязного — приструнить официальным обращением и т. д.

Руководителю важно уметь быстро переключить вни­мание на содержание просьбы, с которой пришел под­чиненный. Нельзя давать обещаний, в выполнении кото­рых не уверен. У руководителя за словом должно сле­довать дело.

Умение слушать, входить в заботы каждого члена коллектива — качество для руководителя непременное. Должна быть в этом потребность. Когда у опыт­ного ру­ководителя спросили, почему его так уважают в коллек­тиве, он ответил: «Надо любить людей. Нет любви — лучше уйти с руководящей работы и за­няться другим делом. Руководителю нелюбовь к людям противопока­зана».

Для молодых руководителей можно сформулировать некоторые частные ре­комендации по этому вопросу.

Несмотря на разнохарактерность, все беседы можно объединить в следую­щие типы: производственные, дис­циплинарные, воспитательные, личного харак­тера и т. д. Например, без беседы нетактично временно перевести работника на другое место или назначить на новую должность, освободить его от выполне­ния прежних функций в результате рационализации и автоматизации производст­венных процессов, направить на учебу или курсы по повышению квалификации, принять на работу или уволить с нее, отправить на пенсию и т. д.

Беседы могут проводиться по инициативе как руко­водителя, так и подчи­ненного. Ясно, что цели и содер­жание каждой конкретной беседы могут быть сущест­венно различными, однако можно выявить в них общие закономерности. Все беседы должны готовиться, эффек­тивно проводиться и приводить к решению тех или иных вопросов.

1.5. Социально-психологические аспекты организации ра­боты трудового коллектива

Центральным звеном на предприятии является пер­вичный производственный коллектив (бригада, смена, участок, отдел), все члены которого находятся в посто­янном деловом общении и непосредственном контакте друг с другом. В бригаде, смене, на участке, в отделе происходит взаимное влияние коллектива и личности, решается судьба производственного плана, выполняют­ся другие задачи коллек­тива.

Каждый член производственного коллектива субъ­ективно выступает с опре­деленными притязаниями на соответствующее место в группе. Если субъективная по­зиция члена коллектива соответствует его действитель­ному положению, на ко­торое он имеет притязания, то коллектив их принимает и его член занимает соот­вет­ствующее ему место в межличностных отношениях. Если же субъективные и объективные позиции расхо­дятся, то возникает конфликт. Основанием для притя­заний личности является его самооценка. Разумеется, разобраться в этих отно­шениях сразу трудно, так как лежащие в основе некоторых из них такие факторы, как зависть, ненависть, корысть и т. п., могут тщательно скрываться, маскиро­ваться.

Первичные производственные коллективы по своим «индивидуальным» осо­бенностям многообразны. Одна­ко межличностное согласие — необходимое условие существования социальной организации любого уровня. В то же время рассмат­ривать коллектив как простую сумму личностей нельзя. Обычно в коллективе по­стоян­но возникают большие и малые группы, между кото­рыми и происходит взаимодействие. Они могут быть замкнутыми или открытыми для других членов коллек­тива, активными или пассивными (в смысле привлече­ния других членов), стойкими и нестойкими^, т.е. склонными к распаду, влиятельными или нет. Внутри группы происходит распределение ролей, и члены группы при­спосабливаются к об­стоятельствам, подражают и подчи­няются лицам, которые признаны лидерами. Для успеш­ного управления коллективом руководителю необходимо знать, имеются ли неформальные группы и какие лица являются их неофициальными лидерами, кто из них наиболее авторитетен для членов данной группы.

В своей деятельности официальный руководитель должен учитывать мнение неформальных лидеров и при необходимости убеждать в первую очередь именно их. Социальные психологи отмечают, что лидер группы силен не столько сам по себе, сколько благодаря лицам, поддерживающим его наиболее активно. Отноше­ния между лидером и его «командой» далеко не простые и подчас весьма про­тиворечивые. Например, вступле­ние каждого нового человека в группу не всегда про­исходит добровольно и бескорыстно, как это кажется на первый взгляд, а часто из опасения остаться в сто­роне от ведущих работников или из желания приоб­щиться к заслугам лидера. При этом оказывается воз­можным, не разделяя «программы» лидера или спосо­бов ее осуществления, избежать конфликтов с ру­ковод­ством и «командой» и даже попасть под их покрови­тельство.

В результате согласованных действий лидера и его сподвижников возникает мощ­ная сила, не лишенная, однако, побочных эффектов. Поэтому при расстановке ра­ботников, формировании бригад, распределении по­ручений целесообразно по воз­можности учитывать сложившуюся неформальную структуру коллектива. В то же время важно не допускать обособления нефор­мальных групп от коллектива. Следует иметь в виду, что попытки руководителя «расформировать» ту или иную нежелательную группу путем создания различных препятствий для контактов ме­жду ее членами (напри­мер, их пространственное разобщение) в ряде случаев не только не приводит к желаемому результату, но и может способство­вать еще большему их сплоче­нию.

Интересен случай, когда руководитель сам стано­вится лидером коллектива. Влияние его на коллектив значительно усиливается, но возникает одна особен­ность. Если руководитель- не лидер может легко скоррек­тировать свое первоначаль­ное решение, и коллектив примиряется с этим, то руководителю, который являет­ся и неформальным лидером, сделать это труднее. Из­менение приказа обычно вызы­вает у последователей удивление, непонимание и протест вплоть до антагониз­ма к «изменившемуся» лидеру. «Команда» в значитель­ной мере отождествляет лидера с собой и, поддержи­вая его, поднимает себя в собственных глазах и во мнении окружающих. Связывая с ним определенные перспективы, группа защищает свое будущее, но, воз­можно, поэтому бережно относится к лидеру, огражда­ет его от конфликтов, неприятной информации, образуя своими действиями иногда демп­фер, иногда нет, а под­час глухую стену на пути к окружающему сложному миру. На практике это означает, что руководитель-лидер получает, как правило, в большей или меньшей степени отфильтрованную информацию.

Итак, для успешного выполнения поставленных за­дач молодому руководи­телю необходимо:

знать неформальную структуру вверенного ему кол­лектива;

уяснить социально-психологические портреты его членов и неформальных лидеров;

строить свои взаимоотношения с людьми так, чтобы создать (поддержать) хороший психологический кли­мат в коллективе и побудить его на высококачест­вен­ное выполнение поставленных заданий.

Однако при реализации этих задач очень важно не сделать ошибок, которые обычно приводят к конфликт­ным ситуациям, для чего необходимо учитывать соци­ально-психологические особенности подчиненных.

Работа с людьми начинается с установления взаи­мопонимания, умения слу­шать, смотреть и видеть, чув­ствовать и понимать.

В методике работы с людьми можно выделить не­сколько этапов: эмоцио­нальная подготовка руководите­ля, анализ социально-психологических портретов чле­нов коллектива, рекомендации по воздействию на лич­ность и коллектив. К ра­боте с людьми нужно готовить­ся заранее, мобилизовав свои лучшие качества: бодрость, энергичность, жизнерадостность, уравновешен­ность, сдержанность. Соот­ветствующим должен быть и внешний облик.

Изучение социально - психологических портретов подчиненных рекоменду­ется вести по следующим направ­лениям:

знакомство с автобиографией и другими докумен­тами;

беседы с подчиненным о его жизни и деятельности в самых различных на­правлениях;

наблюдение за деятельностью подчиненного в раз­личных ситуациях (на ра­боте, в домашних условиях, на экскурсии, при совместном отдыхе и т.д.);

обобщение «независимых характеристик», даваемых на изучаемого не­сколькими людьми независимо друг от друга;

изучение приемов работы подчиненного, анализ результатов его деятельности.

Молодым руководителям уместно напомнить, что у людей выделяют четыре типа темперамента: сангвинический, флегматический, холерический и мелан­холический. В связи с этим необходимо несколько изменять схему взаимодейст­вия с людьми разного темперамента. К то­му же следует поставить диагноз и са­мому себе и сде­лать соответствующий вывод. Как правило, наиболее трудно взаимодействуют люди одного и того же темпе­рамента, характера и способностей. Раскроем особенно­сти различных темпераментов.

Своеобразие сангвиника состоит в том, что он дея­телен, подвижен, не обид­чив, чрезвычайно общителен. Это происходит из-за легкой переключаемости нерв­ной системы от возбуждения к торможению и обратно. Он быстро «загорается», но также быстро «гаснет». Он энергичен, если занят интересным делом, однако может легко его бросить, если потребуется терпение и усид­чивость. При взаимодействии сангвиника важно добиться устойчивости интересов, развития настойчивости, спо­собности довести начатое дело до конца. Вовремя ска­занное доброе слово, поощ­рение положительных прояв­лений личности возбуждает творческую активность сангвиника, увеличивает его работоспособность. Одна­ко сангвиники нередко склонны переоценивать себя. Это обязывает руководителя к умеренной дозировке поощрений.

Флегматики — люди спокойного нрава, покладисты, медлительны. Некоторые руководители склонны посто­янно упрекать их в лености, нерасторопности, пытаясь таким образом их расшевелить. Упреки нередко вызы­вают у них обратную реак­цию: они становятся еще бо­лее замкнутыми и вялыми, так как теряют уверен­ность в своих силах. По отношению к ним одобрение, похва­ла и другие меры по­ощрения за проявление активности являются важным средством развития и укреп­ления положительных качеств личности.

Люди с холерическим темпераментом отличаются большим запасом жизнен­ной энергии, они активны, на­пористы и нередко вспыльчивы. Им недостает сдер­жан­ности из-за слабого развития тормозных процессов. В связи с этим важной воспитательной задачей явля­ется научить людей сдерживать себя, владеть со­бой; быть терпеливыми. Встречая сопротивление своим уст­ремлениям, холерики несдержанны в проявлении раз­дражения и гнева. Тактичное упоминание об уме­нии владеть собой оказывает благотворное влияние, дисцип­линирует.

Люди меланхолического темперамента — как пра­вило, впечатлительны, легко ранимы, застенчивы, мол­чаливы, малообщительны, склонны к робости и не­уве­ренности, к уединению. Они теряются в непривычной об­становке, принимают близко к сердцу самые незна­чительные события, поэтому требуют особо осторож­ного, тактичного подхода к себе. Внимание руководителя к успехам меланхолика, поощрение целеустремленности, решительности и смелости в его действиях, спо­собно­сти отстоять свою правоту вселяет в него уверенность в свои силы и помо­гает преодолеть природную застен­чивость. Однако постоянное захваливание вредно, так как оно развивает болезненное самолюбие. Резкий тон руководителя усиливает процесс торможения, который и без того преобладает у меланхолика. В ответ на по­вышенный тон он умолкает, теряется.

Психологи утверждают, что у многих людей своеоб­разно сочетаются черты нескольких темпераментов, од­нако какой-то тип все же преобладает.

Управление психологической атмосферой в коллек­тиве является важной ча­стью социально-организатор­ской деятельности руководителя. Механизм станов­ле­ния благоприятного психологического климата в тру­довом коллективе доста­точно сложен. Определяю­щим фактором выступают производственные отноше­ния.

Важнейшая роль в объединении коллектива принад­лежит его руководи­телю. Он должен развить в себе умение привлекать людей, если хотите, нра­виться им. Надо знать, что человека можно расположить к себе или оттолкнуть выражением лица, позой. Природа не всех одарила приятными и симпатичными лицами. Неко­торые руководители не предполагают, что у них «хо­лодный» взгляд и хмурый вид. Руководитель может быть строгим, но у него не должно быть злого лица. Он может быть недовольным, но лицо его не должно выражать раз­дражения и презрения. Для руководителя важно управлять своими эмоциями.

Веселое, хорошее настроение, улыбка товарища по работе вызывают жизне­радостное, бодрое настроение, улыбку у соседей. Наоборот, хмурое лицо кол­леги, особенно руководителя, угнетает. Замечено, как поло­жительно влияют на ок­ружающих те руководители, ко­торые тактичны, приветливы, остроумны с подчи­нен­ными, но при этом умеют сохранить требовательность и взыскательность.

Определенные требования руководитель должен предъявлять и к своему внешнему виду. Чистота, оп­рятность, аккуратность, элегантность хорошо воздей­ствуют на окружающих, создают доброжелательность, вызывают приятное чув­ство. Одежда должна быть скромной и удобной для работы.

Для руководителя важны личные контакты с под­чиненными. Личные кон­такты обеспечивают объектив­ную информацию о положении дел. Никакие док­лады с мест не могут полностью их заменить. Любая инфор­мация воспринимается и оценивается субъективно, по­этому руководитель не может быть уверен, что до­верен­ное лицо на все будет смотреть его глазами, и оценит ситуацию с его пози­ций. Кроме того, недостаточные личные контакты вызывают недовольство, недоб­роже­лательность, неприязнь подчиненных. У них возникает мысль о недемокра­тичности руководителя.

Многие руководители не помнят имен своих подчи­ненных и оправдывают это тем, что у них не хватает времени на запоминание, что они очень заняты. При этом они забывают о том, что самый простой спо­соб завоевать доверие, симпатии и хорошее отношение людей — называть их по имени и отчеству.

Способность помнить имена в деловых отношениях чрезвычайно важна. Ру­ководителю следует интересо­ваться личными делами и заботами своих подчинен­ных. Однако необходимо помнить, что повышенное внимание к личным нуждам подчиненных, будучи положительным фактором, может не только способствовать, но и пре­пятствовать нормальной работе коллектива, особенно в критических ситуациях, требующих объективности оценок и постановки интересов коллектива превыше личных интересов. Руководитель должен быть в состо­янии, если в этом возникает необходимость, строго от­нестись к нерадивым работникам, по собст­венной вине неудовлетворительно справляющимся с возложенными на них обя­занностями. Это требует объективности и независимости в принятии решения от эмоционально-личностного отношения руководителя к работнику.

Форма обращения при личных контактах имеет очень большое значение. Не­которые руководители позволяют себе односторонне переходить с подчиненными на «ты», не задумываясь над тем, как они это воспринимают, или, будучи уве­ренными, что им такое обращение до­ставляет удовольствие.

Младшие по возрасту часто действительно воспри­нимают обращение руко­водителя на «ты» как некото­рое сближение, а равные и старшие по возрасту чаще относятся к этому отрицательно, так как ответить тем же они не могут. Фамиль­ярность руководителя задева­ет их самолюбие. Вот свидетельство одного молодого рабочего: «Почему, если я в рабочей одежде, да еще молод, мастер считает себя вправе мне «тыкать» — не дружески, как старший, а с этаким превосходством».

Руководитель при обращении к подчиненному дол­жен соблюдать такт, не подчеркивать своего превосход­ства, употреблять вежливые выражения, такие, как «будьте добры», «пожалуйста», «спасибо» и др. Руко­водитель, как впрочем, и любой интеллигентный чело­век, не имеет права гневаться, стучать кулаком по столу, оскорблять человека даже в том случае, если он действительно провинился.

Разбор ситуации или проступка следует вести объ­ективно, со знанием дела, убедительно и не выходя из рамок вежливости. Психологи рекомендуют руководи­телю: в момент нарастающего раздражения как бы со стороны посмотреть на себя, не поддаваться усталости. Необходимо заметить, что понятие «компетентный ру­ко­водитель» предполагает его мужество и, прежде все­го мужество признать собст­венные ошибки и упущения. Чем скорее и энергичнее делает это руководитель, убе­дившись в том, что он был не прав, тем выше его авто­ритет в глазах подчиненных. Люди, как правило, при­знают за человеком возможность ошибки, но не проща­ют упорства в своей неправоте, когда это уже стало очевидно всем окружаю­щим.

Многолетний опыт показал, что выполнение приве­денных выше рекоменда­ций в большинстве случаев по­зволяет создать или поддерживать хороший психоло­ги­ческий климат, обеспечить выполнение поставленных задач, а молодому руко­водителю — стать неформаль­ным лидером коллектива. В этом случае говорят, что руководитель имеет авторитет, работать ему в этом коллективе легко, его поддер­живают.

Вряд ли можно указать готовые рецепты управле­ния коллективом. Слиш­ком сложной системой со мно­гими вероятностными элементами является даже груп­па из нескольких человек. Однако в литературе по уп­равлению даются некото­рые советы, исходя из которых, как правило, достигается наиболее эффективный стиль управления.

Руководство коллективом должно опираться на ак­тивность всех членов кол­лектива, при этом необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого ра­бот­ника.

Эффективное руководство коллективом достигается при постоянном учете из­меняющейся ситуации как внутри кол­лектива во взаимоотношениях между его члена­ми, так и вне его. Трудовой коллектив — одна из са­мых ярких иллюстраций диалектического процесса раз­вития, ему чужды застой, раз и навсегда данные формы и методы управления.

Руководитель коллектива, даже первичного, где под­час почти не проявля­ется различие в уровнях управле­ния, нет таких атрибутов власти, как отдельный каби­нет или телефон, должен всегда осознавать, что рав­ными партнерами в ре­шении управленческих задач по отношению к нему могут выступать только другие руко­водители, находящиеся по отношению к нему на одном управленческом уровне, но никак не члены подчиненно­го ему коллектива. Самые лучшие отношения в кол­лек­тиве и оптимальный психологический климат, если до­пускается забвение этого принципа, не гарантируют от серьезных осложнений в оценке тех или иных управ­лен­ческих ситуаций.

Руководитель, даже тот, который признается члена­ми коллектива как авто­ритетный и достойный лидер, даже тот, который стремится к демократическим мето­дам руководства, должен понимать, что он занимает несколько обособленное положение в коллективе. Такое положение неизбежно вытекает из самого принципа единоначалия, без которого немыслимо любое произ­водство. Следовательно, ру­ководитель должен учиты­вать наличие объективных барьеров на пути обмена ин­формацией между ним и членами коллектива, в ре­зультате которых иногда возни­кает непонимание, лож­ные представления. К сожалению, молодые специали­сты, молодые руководители, у которых еще очень све­жи представления о студенческой среде, где порой со­вершенно смазаны понятия об иерархии и доминируют несколько иные ценности, часто переносят эти стере­отипы поведения и в производственную среду. Вероят­но, молодой руководитель не должен пытаться не за­мечать этот барьер, а в качестве одной из первейших поставить перед собой задачу создания условий для нормального информационного обмена.

Приведем некоторые обобщенные советы молодому руководителю:

будьте вежливы, тактичны и никогда не бывайте раздражительны. Когда на­ступает раздражение, реко­мендуется сделать несколько размеренных вдохов и вы­дохов. Это успокаивает;

все свои распоряжения по работе нужно отдавать твердо и уверенно, что всегда положительно влияет на подчиненного. Уверенность руководителя должна про­являться даже внешне (прямая постановка корпуса и головы при ходьбе, раз­меренный шаг, крепкое руко­пожатие);

будьте внимательны к чужому мнению, к предло­жениям и критике. Замеча­ния сотрудникам, по возмож­ности, следует делать не в присутствии других подчи­ненных;

сочетайте строгость с требовательностью. Нельзя допускать придирчивости;

будьте кратки. Известно, что большей частью даже в пять минут можно изложить самую сложную мысль;

не спорьте по мелочам. Если вы отдали неверное распоряжение — признай­тесь в этом;

умейте беречь свое время и время своих подчинен­ных. Всякое от­кладывание со стороны руководителя на завтра того, что можно и нужно сделать сегодня, явля­ется признаком плохого стиля работы;

создавайте в коллективе нормальную психологиче­скую атмосферу, обста­новку взаимной доброжелатель­ности и ощущение радости от труда;

обладайте чувством юмора. Чувство юмора поддерживает правильные человеческие отношения, поскольку оно бывает связано с хорошим на­строением. Хорошее настроение — фактор произво­дительности труда, а в мрачном, плохом настроении работать трудно и руководителю, и подчинен­ному;

изучайте своих подчиненных. Умейте разбираться в людях. Любое новше­ство, сделанное по вашей иници­ативе и настоянию, относите ко всему коллек­тиву. Ру­ководитель должен постоянно помнить, что нет лучшего способа усы­пить его бдительность, чем лесть, которую часто трудно отличить от уваже­ния;

умейте наказывать и прощать. Реже наказывайте, старайтесь помогать ис­править подчиненному его ошиб­ку. Руководитель должен не забывать благода­рить под­чиненных за хорошую работу.

Конечно, выполнение этих рекомендаций, особенно на первых шагах управленческой деятельности, дело не­легкое. Жизнь гораздо сложнее и много­образнее, чем любая, даже самая хорошая и полная схема. Тем не менее, приведенные советы могут помочь в поиске опти­мального стиля руководства.