ЛЕКЦИЯ 4. РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА МЕНЕДЖЕРОВ

1 Содержание и особенности управленческого труда.

2 Уровни разделения руда менеджеров.

3 Требования к современным менеджерам.

4 Управленческие роли менеджеров.

1.

Управленческий труд – это вид трудовой деятельности, операции и работы по выполнению административно-управленческими работниками функций управления в организации.

Управленческие работники в отличие от рабочих сами непосредственно не воздействуют на предмет труда, а создают необходимые организационно-технические и социально-экономические предпосылки для эффективного труда людей, непосредственно занятых выполнением производственных (коммерческих) операций.

Отличительные особенности управленческой работы:

1) Умственный труд работников аппарата управления состоит из трех видов деятельности:

- организационно-административной и воспитательной (прием и передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения);

- аналитической и конструктивной (восприятие информации и подготовка соответствующих решений);

- информационно-технической (документационное, учебные, вычислительные и формально-логические операции).

2) Участие в создании материальных благ не прямо, а опосредованно (косвенно через труд других лиц).

3) Предмет управленческого труда – информация.

4) Средства труда – организационная и вычислительная техника и интеллект человека.

5) Результат труда – управленческие решения.

Менеджер — это человек, занимающий постоянную управленче­скую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирую­щей в рыночных условиях.

МЕНЕДЖЕР — должностное лицо, имеющее в своем распоряжении

коллектив сотрудников, наделенное правами и

полномочиями по принятию решений, касающихся объекта

руководства и подчиненного ему коллектива.

МЕНЕДЖЕР – это профессиональный управляющий, главная цель и содержание труда которого – управление человеческими ресурсами, обеспечение их эффективного использования и развития в соответствии с миссией организации.

Термин «менеджер» может употребляться применительно:

- к администратору любого уровня управления;

- руководителю предприятия в целом или его подразделений (заво­да, отдела, цеха, участка);

- организатору конкретного вида работ;

- руководителю по отношению к подчиненным.

2.

Каждый менеджер несет ответственность за выполнение определенных обязанностей: руководит ли он деятельностью различных отделов и подразделений, находится ли на разных уровнях орга­низационных структур.

Все менеджеры занимаются планированием, организацией, мотивацией и контролем в своих организациях — но в разных пропорциях! — и исполь­зуют для исполнения своих функций различные методы.

ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА МЕНЕДЖЕРОВ

Один из наиболее важных, определяющих обязанности менеджера факторов — его положение в организационной иерархии (рисунок 1). На самой вершине пирамиды находятся топ-менеджеры,несущие ответственность за деятельность организа­ции в целом: президенты компаний, председатели советов директоров, главные исполнительные директоры (СЕО) и исполнительные вице-президенты.

Топ-менеджеры отвечают за определение целей организации, разработку стратегий их достижения, контроль внешней среды и интерпретацию событий, в ней про­исходящих, а также принятие значимых для всей компании в целом решений. Они работают на долгосрочную перспективу, их интересуют тенденции разви­тия внешней среды и общий успех деятельности фирмы. Среди важнейших обя­занностей менеджеров высшего звена — осуществление коммуникаций, донесе­ние своего видения организации до всех ее членов, формирование корпоративной культуры и поддержание предпринимательского духа.

Рисунок 1 – Уровни менеджмента в организационной иерархии

Топ-менеджеры должны вовлекать в процесс труда всех своих подчиненных, предоставлять им возмож­ности наиболее полно реализовывать свои знания, навыки и способности.

Влияние руководителя высшего звена в компании может быть блестяще проиллюстрировано на примере драматических изменений, которые претерпела компания «Крайслер» под руководством Ли Якокки. Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Менеджеры среднего звеназанимают позиции на промежуточных уров­нях властной пирамиды и отвечают за деятельность важнейших бизнес-еди­ниц и отделов организации. Как правило, «под» средним звеном находятся еще два и более уровней управления. «Золотая середина» организации несет ответ­ственность за реализацию принятых высшим руководством общих стратегий и процедур и ориентирована, прежде всего, на краткосрочные перспективы. Ме­неджеры среднего звена должны поддерживать хорошие отношения с равными себе по должности коллегами, способствовать развитию командной работы и разрешать конфликты.

За последние два десятилетия деятельность менеджеров среднего звена пре­терпела существенные изменения. Во многих компаниях от них попросту отка­зались, что позволило добиться существенного повышения производительно­сти. Традиционная пирамидальная структура организации становится более плоской, а значит, уско­ряются передача информации с высших уровней на низ­шие, процесс принятия решений. Средняя часть пира­миды вогнута с обеих сторон, так как круг менеджеров среднего звена постоянно сужается.

Необходимо отметить, что, несмотря на сокращение доли менеджеров сред­него звена, значение их роли в организациях возрастает. Менеджеры проектов обеспечивают движение информации и коммуникации не в традиционном вер­тикальном, а в горизонтальном направлении, что ускоряет организационный отклик на изменения внешней среды. Некоторые исследования показывают, например, что менеджеры среднего звена играют важную роль в продвижении инноваций и заставляют организации реагировать на быстрые перемены в окру­жающей бизнес-среде.

Как сказал Ральф Стайер, СЕО компании Johnsonville Sausage: «Лидеры могут придумать замечательные стратегии, но успех органи­зации зависит от реализации этих самых стратегий. Именно те люди, которые работают на среднем уровне, и делают эту работу».

Люди, добившиеся в совре­менном мире успеха в качестве менеджеров среднего звена, — это те, кто умеет конструктивно критиковать сложившийся статус-кво, располагает большими личными возможностями благодаря хорошим отношениям внутри организа­ции, имеет разносторонние интересы, легко адаптируется, а также имеет хоро­шие навыки межличностного общения, включая умение ставить себя на место другого человека и способность помогать другим в их росте и развитии.

Ценность современных менеджеров среднего звена стала очевидной в тех организациях, которые пострадали от серьезных кризисов, а менеджеры мобилизовали сотрудников и успешно претворили в жизнь планы на случай чрез­вычайных ситуаций или сами предприняли поразительные действия, которые помогли организации подняться и снова двинуться вперед.

Статус менеджеров среднего звена вырос также благодаря тому, что в со­временных организациях постоянно возрастает объем работ, выполняемых в командах или в рамках проектов. Сегодня в корпоративном мире резко вырос спрос на так называемых менеджеров проектов.

Менеджер проектаотвечает за реализацию определенной рабочей задачи. Он требует участия выполняющих различные функции сотрудников с разных уровней организации, а также сторонних специалистов. Так, Минни Ингерсолл работает в качестве менеджера проектов для компании Google, где она коорди­нирует взаимодействие между рекламным, финансовым и инженерным отде­лом. Современный менеджер проектов может быть руководителем или членом команды по выполнению других рабочих задач; при этом сами задачи могут охватывать несколько географических регионов, культур и функций.

Еще одна тенденция состоит в использовании временных менеджеров, что предполагает временный наем профессиональных управленцев, которые рабо­тают над конкретным проектом или проводят специальную экспертизу. Подоб­ный подход позволяет компании воспользоваться выгодами от специфических навыков без каких-либо долгосрочных обязательств, а также обеспечивает гиб­кую занятость тем менеджерам, которым нравятся сложные задачи, разнообра­зие и возможность научиться чему-то. Временные менеджеры используются на всех уровнях организации, однако могут оказаться особенно полезными на средних уровнях управления.

Менеджеры низового звенанесут непосредственную ответственность за производство товаров и услуг, т. е. находятся на первом или втором уровнях управления, занимая должности мастеров (супервайзеров), линейных мене­джеров, начальников секторов, офис-менеджеров и т. д.

Они отвечают за груп­пу подчиненных им работников и обязаны выполнять установленные правила и процедуры, обеспечивая эффективность производства, предоставлять техни­ческую помощь, мотивировать подчиненных, уделяя основное внимание вы­полнению повседневных задач.

Например, управляющая отделом мужской одежды в универмаге. В ее обязанно­сти входит наблюдение за тем, чтобы рядовые продавцы соблюдали правила продажи, не нарушали технику безопасности и надлежащим образом обслужи­вали покупателей. В обязанности таких менеджеров также входят мотивация и помощь молодым и зачастую неопытным работникам, контроль реализации политики организации.

ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА МЕНЕДЖЕРОВ

Существенное влияние на деятельность менеджеров оказывает их положение в горизонтальной плоскости. Функциональные менеджерыотвечают за рабо­ту отделов, выполняющих одну из необходимых для деятельности организа­ции функций, все сотрудники которых обладают схожими навыками и опытом. К числу функциональных отделов относятся отдел рекламы, отдел продаж, от­дел человеческих ресурсов, производственный отдел, финансовый отдел и бухгалтерия. Линейные менеджеры несут ответственность за деятельность произ­водственного и маркетингового отделов, выпускающих и продающих товары или услуги. Отдельно можно выделить финансовых менеджеров и менеджеров по человеческим ресурсам, функции которых состоят в обеспечении деятель­ности линейных отделов.

Генеральные менеджерыотвечают сразу за несколько отделов, выполняю­щих различные функции. Например, генеральный менеджер самостоятельного подразделения несет ответственность за результаты деятельности всех функ­ционирующих в нем отделов. Обязанности генеральных менеджеров во мно­гом схожи с функциями менеджеров проектов, так как им приходится коорди­нировать работу сотрудников самых разных отделов.

3.

Управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности. Сегодня ни одна организация не может добиться своих целей, если она плохо управляема. Высокая эффективность (экономическая или социальная) достигается только посредством управления, за успешность которого отвечает руководитель, следовательно, успех организации напрямую зависит от него.

ИНТЕРЕСНО:

В бывшем СССР при подборе управленческих кадров ру­ководствовались четырьмя основными требованиями: полити­ческая грамотность, моральная устойчивость, компетентность, организаторские способности.

Для сравнения квалификационные требования к личности менеджера в Великобритании:

понимание природы управленческих процессов, зна­ние основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;

способность разбираться в современной информаци­онной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

ораторские способности и умение выражать мысли;

владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчи­ненных;

способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогно­зировать их деятельность;

способность к самооценке собственной деятельнос­ти, умение делать правильные выводы и повышать квали­фикацию;

умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.

К менеджеру, в первую очередь, предъявляются требования высо­кого профессионализма и компетентности. В нем должны соединяться качества высококвалифицированного специалиста, обладающего тех­ническими и экономическими знаниями, и организатора, выполняющего административные функции. Сейчас на первое место выдвигаются самостоятельность, инициативность, предприим­чивость, творческое мышление, готовность к разумному риску. Можно быть прекрасным специалистом в своей отрасли и никудышным менеджером.

В условиях рыночной экономики к менеджерам предъявляются следующие требования:

- способности управлять собой;

- разумные личные ценности;

- четкие личные цели;

- постоянный личный рост (развитие);

- навыки решать проблемы;

- изобретательность и способность к инновациям;

- способность влиять на окружающих;

- знание современных управленческих подходов;

- способность обучать подчиненных;

- способность формировать и развивать трудовой коллектив.

Деятельность менеджера никак не укладывается в одну плоскость и требует от индивида обладания широким спектром навыков, которые можно объединить в три категории: концептуаль­ные, человеческие и технические. Степень их необходимости варьируется в зависимости от положения менеджера на служебной лестнице. Но независимо от занимаемой должности эффективный руководитель должен обладать всеми тремя основными видами навыков.

Рисунок 2 – Взаимосвязь навыков менеджера

и уровней менеджмента

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ НАВЫКИ

Концептуальные навыки— это познавательные способности человека воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко выделять взаимосвязь ее частей. К числу таких навыков относятся мышление менеджера, его умение обрабатывать поступающую информацию и способности к планированию. Менеджер должен представлять себе роль каждого отдела в организации, положение компании в отрасли, в обществе и более широкой деловой и социальной среде. Это, помимо всего прочего, предполагает и способности индивида к стратегическому мышлению, т. е. оценке долгосрочных перспектив организации.

Концептуальные навыки необходимы всем менеджерам, но особое значе­ние они имеют для руководителей высших уровней, они должны уметь схваты­вать суть каждой возникающей ситуации, выделять важнейшие ее факторы и

По мере того как менеджер продвигается на верхние уровни иерархии орга­низации, он должен уделять все больше внимания развитию концептуальных навыков.

НАВЫКИ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

Под навыками работы с персоналомпонимают способности менеджера работы с людьми или при их непосредственном участии, а также умение эффек­тивно взаимодействовать в качестве члена команды, проявляющееся в том, как должностное лицо относится к сотрудникам (мотивирует, содействует их деятельности и координирует ее, подает пример, общается и разрешает конфлик­ты).

Обладающий развитыми навыками работы с персоналом менеджер моти­вирует подчиненных к самовыражению, стимулирует их вовлеченность в деятельность организации. Такой менеджер уважает других людей и пользуется взаимностью.

Роль навыков работы с персоналом постоянно возрастает, чему способ­ствуют и глобализация, и возрастание степени многообразия рабочей силы, и неопределенность, и конкуренция за высококвалифицированных работников. В прошлом многие руководители высшего звена могли работать без хороших навыков обращения с людьми, но больше такое невозможно. Сегодня работ­ники, советы директоров, клиенты и общественность требуют, чтобы топ-менеджеры демонстрировали свою способность вызывать уважение, лояльность и даже восхищение, а не страх.

Навыки работы с персоналом важны для менеджеров всех уровней, и особен­но для тех, кто каждый день работает с людьми. Хорошие сотрудники часто уходят из организаций по вине непосредственных начальников, не умеющих проявить уважение и участие.

ТЕХНИЧЕСКИЕ НАВЫКИ

Технические навыки— это специальные знания и умения, необходимые для выполнения рабочих задач, т. е. навыки использования методов, технологий и оборудования, необходимых при выполнении конкретных функций, таких как исследования и разработки, производство или финансы.

Владение мене­джера техническими навыками предполагает наличие профессиональных зна­ний, аналитических способностей и умения правильно применять инструмен­тальные и иные средства для разрешения проблем в данной конкретной области. Наиболее важную роль играют технические навыки на низших орга­низационных уровнях.

Многие работники получают свою первую управлен­ческую должность (т. е. становятся менеджерами) прежде всего благодаря навыкам в технической области. Однако по мере продвижения по ступенькам иерархии потребность в них уменьшается, а значение навыков работы с пер­соналом и концептуальных навыков возрастает.

4.

Обязанности мене­джеров столь разнообразны, что для их подробного описания был проведен це­лый ряд исследований. Лучше других на вопросы о повседневной деятельности менеджеров отвечает Генри Минцберг. Ученый многие месяцы буквально сле­довал по пятам за участвовавшими в исследовании менеджерами, фиксируя все выполняемые ими дела. Г. Минцберг выделил три основные характеристики управленческой деятельности и десять основных исполняемых менеджерами ролей.Он делит их на три больших класса: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений.

Все роли взаимозависимы и вза­имодействуют для создания единого целого. Именно из них, взятых вместе, складывается объем и содержание работы менеджера, какой бы характер ни носила организация, в которой он работает.

Классификация ролей руководителя по Минцбергу дает представ­ление о той работе, которую выполняет менеджер. Эта классифика­ция дополняется еще рядом функций, которые в обязательном по­рядке выполняет любой руководитель в любой организации. Эти фун­кции следующие: планирование, организация, мотивация и контроль.

Информационные роли

Информационные роли описывают виды управленческой деятельности, направ­ленные на создание и развитие информационной сети. У генеральных мене­джеров 75% рабочего времени уходит на разговоры с другими людьми.

Роль наблюдателя предполагает получение менеджером текущей информации из множества источников: от руководителей, коллег и подчиненных, средств мас­совой информации, внешних субъектов.

Роли проводника и оратора представ­ляют собой прямую противоположность роли наблюдателя, так как, исполняя их, менеджер передает текущую информацию другим людям в организации и за ее пределами.

Яркий пример исполнителя роли оратора — Мик Джаггер из «Rolling Stones». Рок-ансамбль работает как крупная транснациональная ком­пания с Джаггером в качестве СЕО. Джаггер окружает себя не только талант­ливыми артистами, но и квалифицированными и опытными бизнесменами. Именно Джаггер обычно общается с прессой и символизирует образ ансамбля для мировой аудитории.

Таблица 1 - Управленческие роли по Минцбергу

Межличностные роли

Исполнение менеджером межличностных ролей предполагает акцент на взаи­моотношения с другими людьми и использование рассмотренных нами навы­ков работы с персоналом.

В роли главы менеджер проводит в своем отделе или организации церемонии и различные символические мероприятия. Занимая определенную должность, он представляет фирму в целом. Пример — раздача наград лучшим работникам менеджерами подразделений в сети закусочных Тасо Веll..

Роль лидера требует от менеджера действий, направленных на мотивацию подчиненных, осуществление коммуникаций и оказание влияния.

Менеджер как связующее звено обеспечивает устойчивость информационных связей как внут­ри организации, так и за ее пределами. Стефен Бакстер, управляющий директор аэропорта Глазго, Шотландия, служит примером исполнителя роли связующего звена. Бакстер провел быстрое расширение аэропорта, находя совместно с руко­водителями других организаций способы уговорить новые авиакомпании вос­пользоваться услугами аэропорта Глазго. Недавно он взялся за дополнитель­ную роль президента Торговой палаты Глазго, что позволило ему получить доступ к новым источникам информации и поддержки.

Роли, связанные с принятием решений

Эти роли выходят на авансцену в тех случаях, когда менеджер встает перед вы­бором или необходимостью действий, и чаще всего требуют от него и навыков работы с персоналом, и концептуальных навыков.

Роль предпринимателя за­ключается в инициировании перемен. Менеджеры постоянно думают о том, как превратить будущее в настоящее. Стремление к устранению текущих проблем побуждает их к инициации действий, позволяющих исправить недостатки.

Опра Уинфри, глава Наrро 1пс, мастерски исполняет роль предпринимателя. Хотя те­левизионное ток-шоу «Oprah» и является основным продуктом Наrро, Уинфри всегда ищет новые проекты. Она занималась производством фильмов, кабель­ным телевидением, Интернетом и даже запустила новый модный журнал.

Ме­неджер как «устраняющий нарушения» занимается разрешением конфликтных ситуаций меж­ду подчиненными или между своим отделом и другими подразделениями организации.

Роль распределителя ресурсов связана с решениями о наиболее целесообразном использовании людей, времени, оборудования, бюджетных средств и прочих ресурсов для достижения планируемых результатов. Менеджер должен решить, на какие проекты выделить деньги, какие из жалоб покупателей рассмотреть в первую очередь и даже как распорядиться собственным временем.

Роль ведущего переговоры заключается в осуществлении коммуни­каций и заключении сделок, способствующих достижению необходимых вверен­ной менеджеру организационной единице результатов. Например, он может встречаться и вести формальные переговоры с поставщиками — о более ритмич­ной доставке грузов, с проверяющими — о необходимости выделения дополни­тельных средств из бюджета или с профсоюзом — о жалобах работников.

То, в какой мере менеджер исполняет каждую из этих 10 ролей, зависит от ряда факторов, таких как место менеджера в организационной иерархии, его при­родные способности и навыки, тип организации, поставленные цели.

Значение той или иной роли в произвольный момент времени может опре­деляться и другими факторами, — к примеру, изменением внешней ситуации. Скажем, топ-менеджер может чаще всего выступать в роли оратора, главы и участника переговоров. Однако появление новых кон­курентов потребует повышенного внимания к роли на­блюдателя, а снижение морального духа работников и потеря курса — исполнения роли лидера.

Менеджер по маркетингу обычно ис­полняет межличностные роли, так как его деятельность предполагает постоян­ные контакты с людьми, а финансовый менеджер будет скорее исполнять роли, связанные с принятием решений, например роли распределителя ресурсов и участника переговоров. Но, несмотря на эти отличия, всем менеджерам время от времени приходится исполнять и информационные, и межличностные роли, и роли по принятию решений, ибо того требуют интересы организации. Чтобы знать, какая роль требуется в тот или иной момент времени, менеджеры посто­янно держат руку на пульсе событий внутри организации и за ее пределами.