Ключевые моменты реорганизации деятельности предприятия

К ключевым моментам реорганизации деятельности предприятия следует отнести убеждение руководства предприятия в необходимости изменений и привлечение его на свою сторону, выбор и ранжирование нуждающихся в реорганизации бизнес-процессов, реорганизация оргструктуры предприятия.

При обсуждении необходимости реорганизации следует обсудить с руководством предприятия следующие моменты:

1) Основные проблемы предприятия и пути их решения, требующие изменений, а также способы управления этими изменениями;

2) Недостатки традиционного функционального подхода к управлению предприятием (узкий взгляд и ограниченный интерес, конкуренция с другими функциональными подразделениями, сложные пути обмена информацией) и конвейерного производства и их преодоление при ориентации на бизнес-процессы;

3) Потенциальные выгоды от проведения реорганизации (на реальных примерах выполненных проектов);

4) Этапы и сроки проведения реорганизации, требуемые для этого ресурсы;

5) Необходимость создания совместной рабочей группы, подчиняющейся непосредственно руководству предприятия, и наделение ее соответствующими полномочиями.

Одной из первоочередных задач созданной рабочей группы является выбор нуждающихся в реорганизации бизнес-процессов. Решение этой задачи разбивается на следующие этапы:

Этап 1. Формулировка миссии (предназначения) предприятия. Миссия должна объединять основную цель (задачу) и коренную причину существования предприятия и удовлетворять строгим критериям, а именно - быть понятной, вызывающей доверие и пригодной к использованию. Ее формулировка должна включать идентификацию деятельности предприятия, внешней среды (определяющей принципы его функционирования) и внутренней культуры (производственных отношений, рабочего климата и т.п.). В конечном счете миссия должна предоставить возможность отличать данное предприятие от его конкурентов.

Этап 2. Выработка и согласование (на основе миссии) подцелей, вытекающих из главной цели. Эти подцели получили название критических факторов успеха - SCFs (Critical Success Factors). Рекомендуется иметь не более восьми SCFs, в совокупности они должны отражать ключевые характеристики предприятия и его внешние связи. При этом каждый из них необходим, а все они вместе достаточны для достижения миссии. Другими словами, без достижения каждой из подцелей невозможно достижение главной цели, и , если все подцели достигнуты, то достигнута и главная цель. Примерами SCFs являются: Наивысшее качество производимого товара по отрасли, Высококвалифицированные сотрудники и др.

Этап 3. Выявление и согласование ключевых бизнес-процессов. На данном этапе следует обратить внимание на следующие моменты:

• Общее число выбранных бизнес-процессов не должно превышать 15-20.

• Следует различать основные и вспомогательные процессы. Основные процессы отражают целевую деятельность предприятия, т.е. производят товары/услуги, имеющие ценность для клиента: Ремонт и техническое обслуживание на авторемонтном предприятии, Перевозка пассажиров в автобусном парке, Покупка продуктов в магазине. Вспомогательные процессы отражают обеспечивающую деятельность предприятия, большинство из них являются типовами для предприятий различных отраслей (Бухгалтерия, Учет кадров), другие могут иметь серьезные отличия (Обеспечение безопасности, Планирование).

• Как правило, процессы должны выходить за границы подразделений, зафиксированных в оргштатной структуре предприятия. В противном случае есть опасность принять за процесс обычную функцию, при улучшении которой большой выгоды достичь не удастся.

Этап 4. Привязка бизнес-процессов к SCFs. На данном этапе необходимо соотнести процессы и критические факторы успеха (какие процессы влияют на каждый из SCFs?), для этой цели удобно использовать матрицу "процессы- SCFs".

Этап 5. Ранжирование и выбор процессов для реорганизации. Число SCFs, на которые влияет бизнес-процесс, позволяет приблизительно оценить относительную важность данного процесса. Более точно процессы могут быть оценены на основании следующих критериев:

• важность процесса для обеспечения выполнимости общей стратегии предприятия;

• жизнеспособность процесса (хорошо или плохо он работает);

• ожидания клиентов (как внешних, так и внутренних) по отношению к процессу;

• возможности достижения процессом желаемых результатов.

В результате оценки все процессы ранжируются следующим образом:

• стратегически наиболее важные, но плохо работающие;

• менее влиятельные;

• минимально влияющие на работу предприятия или уже хорошо работающие.

Наиболее болезненные моменты любой реорганизации связаны с ломкой существующей оргштатной структуры предприятия и следующими за ней перемещениями, перераспределениями функций и даже увольнениями персонала. Тем не менее при переходе от функциональной структуры предприятия к процессо-ориентированной такая ломка представляется единственно возможным решением. Попытки создания кросс-функциональных групп из сотрудников различных подразделений, затрагиваемых бизнес-процессом, приводят, как правило, к ряду проблем (неопределенный статус группы, двойное подчинение сотрудников и тому подобное), разрешение которых не способствует созданию нормальных рабочих условий.

Создаваемая процессо-ориентированная структура должна соответствовать миссии предприятия и отражать его цели и потоки работ, а не функциональную специализацию. Разработка такой структуры представляет собой последовательный процесс, основные этапы которого перечислены ниже:

Этап 1. Выбор ответственных за создание структуры и наделение их соответствующими полномочиями. Обычно для данной деятельности привлекаются представители руководства самого высокого уровня.

Этап 2. Разъяснение четырех базовых правил реорганизации.

Правило 1. Не следует оценивать эффективность существующей оргструктуры. Задача состоит в построении лучшего возможного варианта в отношении поддержки и движения по достижению миссии предприятия.

Правило 2. Работа ведется только по оргструктуре, какие-либо предположения по персоналу (компетентность, стаж и тому подобное) не приемлемы.

Правило 3. Отправной точкой является чистый лист бумаги.

Правило 4. Необходим творческий подход к задаче, включая анализ всех возможных решений.

Этап 3. Постановка вопроса "Что мы хотим от новой оргструктуры?" и анализ ответов.

Этап 4. Согласование ключевых характеристик оргструктуры.

Этап 5. Оценка существующей оргструктуры с позиций согласованных ключевых характеристик (где соответствует, а где нет).

Этап 6. Осмысление возможных вариантов новой оргструктуры.

Этап 7. Оценка возможных вариантов с точки зрения ключевых характеристик.

Этап 8. Выбор наиболее предпочтительного варианта.

Этап 9. Определение основных моментов для перехода к выбранной оргструктуре.

Источники:

1. Калянов Г. Н. Основы консалтинга при автоматизации предприятий и учреждений. Обзорный курс. Академия АйТи, 1988. http://academy.it.ru/doc/consult-171.html.

2. Внедрение процессного подхода к управлению. Авторский курс В. В. Репина и В. Г. Елиферова. http://www.finexpert.ru/content.asp?mID=66&ID=321&mode=w.

3. Методы, методики и международные стандарты качества, лежащие в основе разработки программного обеспечения и проектов внедрения новых информационных технологий.
http://www.proa.ru/single.php?ref=http://www.proa.ru/general/methods.htm

4. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпораций: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. - СПб.: Изд.о С.-Петербургского университета, 1997.

5. Курьян А. Г., Серенков П. С., Ярошевич Д. С. Функционально-Стоимостной Анализ деятельности предприятия. http://www.finexpert.ru/content.asp?page=1&ID=362&r=0&mID=60&mode=w