Стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли

Существенным фактором, определяющим выбор стратегии, является развитие рынка, связанное с технологическими, демографическими, социальными и другими изменениями в окружающей среде. Рынки находятся в постоянном движении, потому что меняется отраслевая структура, потенциальные конкуренты, товары-заменители, клиенты и поставщики, создавая давление и побуждая к переменам.

Это естественное развитие может быть представлено моделью жизненного цикла отрасли (ЖЦО), характеризующей эволюцию потенциального спроса во времени.

Подобно товару отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: молодость (зарождение), рост, замедление роста, зрелость и закат.

На стадии молодости не завершилось формирование «правил игры», то есть закономерностей, по которым будет функционировать отрасль. Технологические ноу-хау, разработанные новаторскими организациями, тщательно охраняются. Входные барьеры относительно низки, поэтому войти в отрасль могут как крупные, так и мелкие организации. Параметры рынка, такие, как емкость, структура сегментов, темп роста и др., могут быть оценены лишь экспертными методами. Существует неопределенность относительно эффективности тех или иных технологий, предпочтений потребителей. Отсутствуют стандарты, и различные организации пытаются найти «свой путь» в сфере технологий, продвижения и сбыта. Экономия на эффектах масштабов и освоений не достигнута. Велика вероятность возникновения сложностей с обеспечением сырьем и комплектующими. Наибольшую сложность представляет начальный этап организации продаж, так как изначально может быть задействована лишь новаторская часть потребителей, составляющая менее 20% всех потребителей. Потребители могут также ожидать появления более совершенных моделей и откладывать момент совершения покупки.

Перед организациями, начинающими действовать в молодых отраслях, стоят две наиболее важные проблемы: получение доступа к необходимым для производства и сбыта ресурсам и определение механизмов формирования конкурентного преимущества. Анализ опыта фирм, действующих в молодых отраслях, позволяет сделать следующие замечания.

Организация, которая выбрала оптимальную стратегию создания конкретных преимуществ, приобретает статус первопроходца, дающий ей преимущество перед последователями.

Организации следует пытаться захватить наиболее емкую среднестатистическую потребительскую нишу, так как ее обслуживание позволит снизить издержки за счет эффектов масштабов; при этом недопустимо совершать ошибки в сфере прогнозирования местоположения такой ниши, так как особенно велик риск инвестиций в средства производства.

Изначально организации следует уделять особое внимание формированию торговой марки (брэнду).

На стадии роста конкурентная борьба в основном ведется за величину рыночной доли. Можно сказать, что при значительных темпах прироста емкости рынка отрасль как система не является устойчивой, то есть находится в неравновесном состоянии. Незначительные внешние и внутренние возмущения могут вызвать значительные изменения параметров системы.

На этой стадии основной становится задача адекватного планирования. Если организация недооценит перспективный спрос, она не сможет его удовлетворить и, следовательно, потеряет рыночную долю. Если же она его переоценит и создаст излишек производственных мощностей, она может потерпеть неудачу, вызванную неэффективными инвестициями. Особенно актуальна эта задача для отраслей, наиболее чувствительных к степени загрузки производственных мощностей.

Именно на этом этапе происходит процесс формирования связей «организация – поставщик» и «организация – потребитель»; при этом конкурентная сила поставщиков достаточно велика, так как они могут определить успех одних и неудачу других отраслевых организаций. Поэтому важно сформировать прочные долгосрочные отношения, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде. Возможные действия здесь – заключение долгосрочных, быть может, эксклюзивных, договоров с поставщиками и потребителями на выгодных условиях.

Наибольшим препятствием к сохранению конкурентного преимущества на этой стадии является успокоенность и отсутствие необходимых усилий в совершенствовании технологии, создании новых товаров.

Организация должна спешить воспользоваться благами эффектов масштабов и освоений, стремиться закрепить отношения с важнейшими поставщиками, активно развивать сбытовую сеть. Заниматься поиском новых сегментов потребителей, осваивать новые географические территории.

Ей всегда следует помнить о том, что возможно вхождение мощных конкурентов с большими возможностями.

Стадия замедления роста сопровождается снижением темпа прироста емкости отраслевого рынка и изменением характера конкуренции. Отраслевые организации переносят акцент на повышение качества продукции, сервисного обслуживания, ценовую компоненту конкуренции.

В отрасли на стадии зрелостирезко усиливается конкуренция, что вызвано, в основном, значительным усложнением процесса привлечения новых потребителей. Конкуренция сосредотачивается на переманивании клиентов конкурентов за счет предоставления им более выгодных условий. На этой стадии происходит значительное снижение отраслевой прибыльности, что также способствует интенсификации конкурентной борьбы.

Отрасль на этапе закатаимеет следующие характерные черты:

- снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

- увеличивается конкурентная сила поставщиков;

- возрастает роль цены и качества товара в конкурентной борьбе;

- возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

- усложняется процесс создания товарных инноваций;

- усиливается международная конкуренция;

- снижается среднеотраслевая прибыльность;

- в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли.

На этой стадии организации могут проводить корректировки ранее применявшихся стратегий следующими возможными способами: снижение номенклатуры производимой продукции; фокусирование внимания на технологических и организационных инновациях; фокусирование внимания на оптимизации издержек за счет лучших закупочных цен, перехода на дешевые комплектующие и т. д.; увеличение продаж уже существующим клиентам, что может оказаться более предпочтительным по сравнению с захватом клиентов конкурентов; покупка организаций – конкурентов по приемлемым ценам (в некоторых случаях можно достаточно недорого приобрести активы организации, находящейся в невыгодном положении; выход на международные рынки).

Наиболее широко распространенная ошибка при работе на этом этапе – нежелание признать факт заката отрасли и необоснованное ожидание улучшений.

При выборе стратегии, исходя из того, что характер спроса дифференцирован по времени, должны учитываться следующие основные стратегические следствия ЖЦО:

· экономическая и конкурентная среда изменяются в каждой фазе жизненного цикла;

· структура издержек и прибыли, ключевые факторы успеха различны для каждой фазы жизненного цикла;

· для каждой фазы следует вновь определять приоритетную стратегическую цель;

· средства для достижения стратегической цели (тактика) должны быть адаптированы к каждой фазе жизненного цикла.

Модель жизненного цикла следует рассматривать не только как инструмент формулирования стратегии фирмы, но и как концептуальную базу для анализа сил, которые определяют привлекательность рынка и вызывают его эволюцию.

Контрольные вопросы по теме

1) Как соотносятся понятия «стратегический маркетинг» и «стратегическое управление»?

2) Каковы могут быть стратегические маркетинговые цели организации?

3) По каким критериям различаются маркетинговые стратегии и в чем может состоять содержание этих различий?

4) Какие отрасли в российской экономике могут быть отнесены к зрелым, и какие проблемы характерны для них при выборе стратегии?

5) Приведите примеры инновационных, или развивающихся отраслей. Какими средствами могут защищать свои позиции на рынке инновационные предприятия?

6) Каковы возможности выбора стратегии у фирмы-лидера и чем ее действия отличаются от стратегии претендента на лидерство?

7) Приведите примеры зрелых отраслей. Объясните, почему вы отнесли их к этой категории? Перечислите возможные действия по оживлению производства в зрелых отраслях.

8) Каковы возможные причины отраслевого спада? Какие действия рекомендуется предпринимать предприятию в условиях спада производства?

Лекция 10. СТРАТЕГИЯ И ОРГСТРУКТУРА. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

План

10.1. Проектирование систем управления

10.2. Управление стратегическими изменениями. Приведение организационной структуры в соответствие с деловой стратегией