Конкуренція та конкурентне середовище підприємства.

Тема 2: Діагностика конкурентного середовища підприємства

1. Конкуренція та конкурентне середовище підприємства.

2. Визначення конкурентних позицій основних підприємств галузі (карта стратегічних груп)

3. Методика комплексної оцінки стану конкурентного середовища

Конкуренція та конкурентне середовище підприємства.

Наріжним каменем аналізу ситуації в галузі та конкурен­ції в ній є ретельне вивчення конкурентної боротьби, що спо­стерігається в галузі. Визначення її джерел та оцінка ступе­ня впливу конкурентних сил. Цей крок аналізу особливо ва­жливий, бо важко розробити повноцінну стратегію без гли­бокого розуміння характеру конкуренції в галузі. Професор Гарвардської школи бізнесу М.Портер довів, що стан кон­куренції в галузі можна охарактеризувати п'ятьма конкурент­ними силами:

1. Суперництвом між фірмами всередині галузі.

2. Спробами компаній з інших галузей завоювати покупців своїми товарами-субститутами.

3. Можливістю появи нових конкурентів всередині галузі.

4. Здатністю постачальників диктувати свої умови фірмі.

5. Здатністю споживачів продукції фірми диктувати свої умови.

Розрізняють такі види інтенсивної конкуренції:

- запекла (ін­тенсивна) — дії фірм-конкурентів знижують середній прибуток у галузі;

- помірна — більшість фірм отримує до­статньо середній по галузі прибуток

- нормально уповільнена (привабливо-слабка) — більшість ком­паній галузі може отримувати прибуток вище середнього, вкла­даючи інвестиції лише у виробництво.

Не­обхідно також встановити, чи буде рівень конкуренції зроста­ти або знижуватись. Оцінюючи силу тиску на компанію кон­куруючих фірм, розроблювач стратегії має ідентифікувати вид конкурентної «зброї», що визначає розвиток конкурентної бо­ротьби, та оцінити, як суперництво впливає на ріст доходів.

Різкі загострення су­перництва роблять конкурентну боротьбу у галузі запеклою. У будь-якій галузі вплив на інтенсивність конкуренції визнача­ється низкою факторів:

1. Великою чисельністю фірм-суперників, які мають співставимі розміри та обсяги виробництва; велика кількість суперників збільшує вірогідність появи нових стратегіч­них ініціатив.

2. Повільним зростанням попиту на продукцію. На ринку зі швидкими темпами зросту конкуренція слабшає. Фір­ма витрачає свої ресурси на те, щоб встигати за зростаю­чим попитом, а не задля того, щоб перехоплювати у кон­курентів споживачів. Проте коли зростання уповільню­ється або споживчий попит раптово падає, компанії, які орієнтувалися на розширення виробництва, досить час­то знижують ціни та використовують інші заходи наро­щування продаж. В результаті виникає боротьба за част­ку ринку, що може виштовхнути з ринку слабкі та не­ефективні фірми.

3. Умовами господарювання в галузі, які можуть штовхати фірми на зниження цін або застосування інших методів збільшення обсягів продаж та виробництва.

4. Витратами на покупців при переході із споживання од­нієї марки на споживання іншої. Низькі витрати на зміну марки полегшують фірмам завдання перехоплення споживачів продукції конкуруючих компаній. Високі ви­трати при зміні марки захищають виробників від спроб суперників привернути споживачів їх продукції.

5. Незадоволеністю кількох компаній своєю часткою рин­ку та прагнення її збільшити за рахунок конкурентів. Фірми, позиції яких слабшають або які відчувають фі­нансові труднощі, часто діють агресивно, купляючи дрібні фірми-конкуренти, втілюючи нові продукти, збі­льшуючи витрати на рекламу, встановлюючи спеціа­льні ціни. Такі дії можуть загострити боротьбу за час­тку ринку.

6. Конкуренція посилюється пропорційно зростанню прибутку від вдалих стратегічних рішень. Чим вище потенційний прибуток, тим більша вірогідність того, що деякі фірми будуть діяти відповідно до даної стра­тегії для того. щоб отримати цей прибуток. Розмір при­бутку залежить від того, як швидко надійде відповідь конкурентів.

7. Конкуренція стає інтенсивною, коли витрати на те, щоб вийти з ринку, вищі. ніж залишитись на ньому, та прий­няти участь у конкурентній боротьбі. Чим вищі бар'єри на шляху виходу з ринку, тим більша рішучість фірм за­лишитись. Незважаючи на те, що прибутки достатньо ни­зькі і вони навіть можуть призвести до втрат.

8. Хід конкуренції тим важче передбачити, чим більше роз­різняються пріоритети фірм, їхня стратегія, ресурси, осо­бисті якості керівників та країни, де вони знаходяться.

9. Конкуренція посилюється, коли великі компанії, які ді­ють в інших галузях, купляють близьку до банкрутства фірму в певній галузі та вживають можливих заходів за­для запобігання цього банкрутства.

Джерелами інформації про конкурентів є:

- вивчення та аналіз придбаного товару у конкурента;

- відвідування спеціалізований виставок та презентацій;

- ознайомлення зі звітами конкурента;

- присутність на зборах акціонера;

- бесіди зі службовцями та торговими агентами конкурента;

- аналіз реклами;

- повідомлення в засобах масової інформації;

- ознайомлення з документами професійних дослідників;

- дані спеціалізованих підприємств та ін.

2. Визначення конкурентних позицій основних підприємств галузі (карта стратегічних груп)

Досвід показує, що підприємства, які працюють в одній га­лузі, не завжди є дійсно конкурентами. У практиці аналізу кон­куренції в галузі як інструмент використовується карта страте­гічних груп. Вона дозволяє співставити конкурентні позиції фірм, які працюють у певній галузі.

Стратегічна група конкурентів - це певна кількість підпри­ємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг, користуючись однаковими методами.

Підприємства опиняються в одній стратегічній групі, якщо вони:

1) протягом визначеного терміну використовують подібні конкурентні стратегії (наприклад, однакову за інтенсив­ністю рекламну кампанію або канали збуту);

2) мають подібні характеристики (розміри, рівень вертика­льного інтегрування, продуктовий асортимент);

3) володіють подібними стратегічними активами (конкурен­тними перевагами);

4) працюють в одному інтервалі параметрів «ціна-якість»;

5) мають однакові стратегічні орієнтири;

6) цілеспрямовані на одних замовників. Серед інших параметрів, що використовуються при форму­ванні стратегічних груп, можна виокремити наступні:

- географічне поле діяльності;

- кількість ринкових сегментів, що обслуговуються;

- різноманіття торгових марок;

- витрати на інновації;

- рівень використання виробничих потужностей;

- цінову політику;

- структуру власності.

Різні галузі мають різну кількість стратегічних груп. Отже, визначивши параметри, які необхідні для характеристики різ­них стратегічних груп галузі, зробимо «карту стратегічних груп галузі» в такій послідовності:

1. Оберемо найсуттєвіші характеристики продуктів або під­приємств галузі та виокремимо два з них.

2. Складемо матрицю-карту з цими двома характеристика­ми.

3. Розрахуємо обрані характеристики по продукту або під­приємству. після чого продукти або підприємства розмі­стимо на «карті».

4. Об'єкти, що опинились близько один до одного, об'єд­нуємо в одну стратегічну групу.

5. Навколо кожної стратегічної групи малюємо коло. Приклад карти стратегічних груп для світового ринку авто­мобілів наведено на рис 1

Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:

- орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і ви­мог, що їх висуває споживач до товару або послуги;

- спеціалізовані на задоволення специфічних потреб окре­мого сегмента («нішева спрямованість»);

- нових конкурентів, що запланували вихід на ринок зі сво­єю аналогічною продукцією;

- можливих конкурентів, що нині обслуговують інші рин­ки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоїти ринок, що досліджується;

- виробників товарів-замінників, що можуть витіснити ос­новні продукти з ринку.

Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кі­лькість параметрів, за якими треба порівнювати окремі під­приємства. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт з різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у галузі загалом, так і в межах однієї стратегічної групи.

Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи. Але якщо стратегічні групи на карті розташовані близько, спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стратегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підприємств усередині гру­пи пов'язано з набуттям або втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створюва­ти умови для переходу їх з однієї стратегічної групи до іншої. Перехід цей потребує перегляду стратегічного балансу, цілей та стратегій підприємства. Особливе значення має оцінка міс­ця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів.