Развитие персонала включает подготовку, переподготовку и повышение квалификации сотрудников.

Стратегическое развитие человеческих ресурсов (стратегическое РЧР) разрабатывает такие стратегии, которые предоставляют возможности для обучения, развития и тренировки и тем самым повышают индивидуальные, командные и организационные показатели работы. Согласно определению Р. Харрисон (Harrison, 1997), стратегическое РЧР представляет собой «развитие, происходящее от четкого представления о способностях и потенциале людей, которое работает в стратегической структуре бизнеса в целом».

Целью стратегического РЧР является разработка последовательной и всесторонней структуры развития персонала. В значительной мере РЧР направлено на создание такой среды, в которой поощряется стремление сотрудников к обучению и развитию. РЧР может включать в себя традиционные обучающие программы, но гораздо большее внимание уделяется развитию интеллектуального капитала и поддержке индивидуального, командного и организационного обучения. Основное внимание обращается на создание условий, при которых знания систематически развиваются и находятся или направляются в едином векторе развития организации. Стратегическое РЧР также касается того, как планировать саморазвитие (самоуправляемое обучение) и как организация может поддерживать этот процесс и руководить им.

Ключевыми элементами развития человеческих ресурсов являются:

ü научение — которое по определению Б. Басса и Д. Вогана (Bass, Vaughan, 1966) представляет собой «изменение поведения, происходящее относительно медленно и возникающее в результате практики или приобретения опыта»;

ü образование — развитие знаний, умения оценивать и понимания, необходимых во всех жизненных аспектах больше, чем знания и умения в конкретных областях деятельности;

ü развитие — рост или реализация способностей и потенциала личности посредством обучения и получения образования;

ü обучение — плановое систематическое изменение поведения с помощью обучающих событий, программ и инструкций, которые дают индивидууму возможность достичь необходимого уровня знаний, умений и компетенции для эффективного исполнения порученной ему работы.

Подготовка персонала – это формирование у сотрудников знаний, умений и навыков в определенной профессиональной области. Переподготовка персонала предполагает получение сотрудником новой профессии или специальности, т.е. обучение лиц, имеющих профессию, с целью их переквалификации.

Повышение квалификации – это углубление, расширение и дополнение приобретенной ранее квалификации, т.е. обучение лиц, имеющих профессию, с целью их профессионального совершенствования.

6.Оценка работника – определение личного вклада работника в общий результат и степень влияния его на достижение этого результата; определение профессионально-квалификационного уровня работника.

В общем, специалисты, управляющие человеческими ресурсами, концентрируют внимание на двух аспектах, чтобы усилить положительное влияние оценки результатов труда на деятельность организации. Во-первых, они стремятся к тому, чтобы оценка работы персонала была точной и объективной. Это достигается путем создания и применения таких оценочных систем, как рейтинговые шкалы. Во-вторых, они учат менеджеров проводить оценочные интервью, которые позволяют наладить обратную связь, чтобы закрепить хорошие результаты и стимулировать развитие персонала.

Для обеспечения объективности оценка должна проводиться по наиболее важным характеристикам. Многомерная оценка повышает эффективность оценочных процедур и стимулирует рост и развитие персонала.

Одним из современных методов оценки является 360-градусная обратная связь, которая устанавливается путем вовлечения в оценочные процедуры многих экспертов, в том числе и самого сотрудника, что позволяет ему увидеть свои сильные и слабые стороны и определить пути развития.

В группу, которая проводит оценку, могут входить непосредственные руководители и коллеги по работе, а также он сам и потребители. Это помогает взглянуть на его работу с разных точек зрения.

В последнее время разработан ряд новых методов оценки. Одним из наиболее противоречивых и в то же время популярных является рейтинговый обзор результатов туда. В рамках этого метода менеджеры сравнивают отчеты о работе сотрудников, после чего выставляют каждому одну из трех оценок: А –выдающиеся результаты, В – высокие и удовлетворительные, С – результаты, нуждающиеся в улучшении.

К типичным ошибкампри оценке деятельности работника можно отнести следующие:

· общее впечатление, производимое работником, переносится на оценку отдельных сторон его деятельности (стереотипизация оценки);

· завышение оценок людям с приятными манерами (эффект ореола);

· завышение оценок лицам, добивающимся значительных успехов непосредственно перед проведением оценки;

· отсутствие тех недостатков, которые свойственны самому оценивающему;

· подмена оценки тактической деятельностью работника (то есть действий «по обстановке») оценкой потенциальных возможностей;

· занижение оценок лицам, склонным к проявлению недовольства, несогласия;

· предпочтительное использование высоких или, наоборот, низких оценок («добрый» или «злой» тот, кто оценивает);

· стремление дать средние оценки;

· занижение оценок лицам, занятым в непрестижных подразделениях, не пользующихся авторитетом (вспомогательных службах);

· завышение оценок лицам, близким к оценивающему своими взглядами, образованием, происхождением и т. п.;

· занижение оценок лицам, потерпевшим неудачу при выполнении конкретных задач непосредственно перед проведением деловой оценки;

· недооценка женщин.

Одним из важнейших элементов управления персоналом является необходимость постоянно оценивать достижения, результаты деятельности трудовых коллективов, команд и отдельных работников,соотнося их с нормативами, предыдущим уровнем или используя мнение компетентных экспертов. Поэтому постоянным видом деятельности службы УП является анализ результатов, достигнутых персоналом организации в целом и всех подразделений, групп, работников, а также анализ причин, вызвавших те или иные отклонения от ожидаемых результатов. Позитивные тенденции позволяют утвердиться в правильности ранее принятых решений, адекватности моделей поведения; негативные же указывают на неадекватность модели, неэффективность решений и побуждают к совершенствованию принципов и методов управления персоналом.

Ключевую роль в этом процессе играет система оценки конечных результатовдеятельности, выработка принципов и подходов к подбору критериев оценки уровня результатов. В частности, для самой службы УП речь идет о критериях оценки результатов по элементам кадровой политики, но на самом деле речь идет о тех составляющих системы управления персоналом, в которых проявляются субъективные факторы, интересы сторон, особенности взаимодействия.

При правильном построении системы оценки конечных результатов, как правило, удается увязать интересы организации, трудовых коллективов и работников, разработав систему сквозныхпоказателей. В условиях горизонтальной коммуникации, когда персонал рассматривается как главное достояние организации, такой подход вообще является единственно возможным.

Скотт Д. Синк на этой основе сформулировал семь групп категорий критериев результативности управления, необходимых для разработки сквозной системы показателей результатов деятельности организации. Достоинство этих критериев в том, что они пригодны для всех звеньев и подразделений организации — от организации в целом до рабочего места. Единство критериев позволяет обеспечить единство деятельности всех в направлении достижения общих целей. Значение же показателей общеизвестно: работник принимает их как конкретные задания, как рубежи, за достижение которых платят, и зачастую достижение показателей и составляет цель деятельности, особенно если они связаны (а так и должно быть) с вознаграждением. Итак, эти категории показателейследующие:

1. Действенность. Достижение цели. Получение нужных вещей:

а) вовремя (своевременность);

б) с нужными свойствами (качествами);

в) в нужном количестве. Производимая продукция должна найти потребителя и удовлетворить спрос в полной мере и без претензий с его стороны.

2. Экономичность. Соотношение количества ресурсов, которые следовало потребить при производстве продукции, и фактически потребленных ресурсов.

3. Качество. Пригодность для использования, своевременность, наличие различных качественных признаков и, что особенно важно, удовлетворенность потребителя. Нет другого столь же существенного критерия качества, как мнение потребителя.

4. Производительность. Это коэффициент, равный отношению измерителя действенности к измерителю экономичности: количества продукции к количеству потребленных ресурсов (включая трудовые), количества с учетом качества или своевременности выпуска к количеству ресурсов и т. п. Часто применяются и относительные показатели, выражающие темпы изменений параметров.

5. Качество трудовой жизни. Реакция людей на условия труда и жизни в организационных системах: удовлетворенность трудом, чувство безопасности, уверенность и т. д.

6. Нововведения. Творческий процесс приспособления продукции, услуги, процесса, структуры и др. к внешним и внутренним требованиям, запросам, изменениям и т. д. Процесс поддержания конкурентоспособности продукции с точки зрения потребителя. Можно добавить: уровень инновационного поведения работников.

7. Прибыльность. Мера или совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между финансовыми ресурсами и характером их использования: соотношение доходов и издержек, прибыль на активы, прибыль на инвестиции и т. д.

Система оценки результатов деятельности работников должна позволять учитывать специфику труда на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включать стандарты и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса аттестации, меры, принимаемые по результатам аттестации.