Проблема внутрикомандного единства.

Роль внутри командного единства в ходе переговоров, способы и формы его достижения.

Равенство это чувство причастности и равных прав и обязанностей. Относимо к процессу переговоров равенство достигается наличием оного (чувства) у каждого из членов команды.

Из реализации принципа равенства вытекает реализация принципа причастности (или владения).

Причастность и равенство абсолютно необходимы для поддержания сплоченности в команде, возникновения заинтересованности во мнении каждого члена команды. В результате этого каждый член команды чувствует принадлежность к группе и свое членство в ней настолько, что считает себя причастным к проблеме, принятию решения, любому выработанному конечному соглашению и разделяет с остальными готовность следовать такому соглашению, а также нести ответственность за последствия, данного соглашения.

Делегирование полномочий и распределение внутри командных ролей участников:

Лидер человек, осуществляющий связи с другими командами, организующий свою команду. Он отстаивает интересы команды; не проводит свои решения, а все эти решения проходят через команду. Лидер предлагает правила, направляет и организует.

Советникследит, чтобы все правила, выработанные группой, выполнялись. Он должен видеть любое отклонение от правил.

Наблюдательследит за процессом, что происходит со скрытыми мотивами (почему человек молчит?) и т.д.

Гармонизаторследит за психическим состоянием команды.

Протоколисттот, кто ведет записи.

Фасилиаторследит, чтобы была обеспечена повестка дня, обеспечивает печатными документами и т.д. дает резюме, проговаривает выводы.

Поведение команды в перерывах:

Кокусэто отдельное закрытое совещание, на время которого участвующая в переговорах сторона удаляется на короткое время с общей сессии переговоров, отчаянные напоминая тайм аут спортивной команды, этот вид совещания имеет строгие временные рамки, определенные процедурным соглашением и использует процессы и приемы горизонтальных, а возможно и вертикальных переговоров..

Кокуснеотъемлемая часть ведения переговоров.

Ни право на кокус, ни ограничение числа совещаний не должны быть предметом переговоров по процедуре. Однако при обсуждении процедурных вопросов уместно рассмотреть и согласовать предполагаемую длительность кокусных сессий. Обычно продолжительность кокуса не превышает 30 минут. Если команда считает, что согласованный регламент не достаточен, ей необходимо проинформировать противостоящую сторону о своем желании изменить регламент или стремиться к процедурному соглашению, которое бы предусматривало отсрочку ответа на этот вопрос, либо же перенести обсуждение всего вопроса на другое удобное для всех время.

Кокус позволяет (функции кокуса):

1. еще раз задействовать методику и процессы горизонтальных переговоров внутри команды, а при необходимости, вертикальных переговоров;

2. обдумать, проанализировать (повторно проанализировать) и оценить (переоценить) интересы, стратегию, тактику, предложения, контрпредложения, перспективы достижения договоренности и последствия отсутствия договоренности;

3. пересмотреть или вновь подтвердить представления, стратегию, тактику, предложения, контрпредложения, которые команда считает уместными, возможными и необходимыми;

4. вдохнуть новые силы в отдельных членов команды и всю команду в целом за время короткого рабочего отдыха от напряжения и (или) разочарования, связанных с общим ходом переговоров;

5. вновь объединить группу, вернуть и поддержать чувство уверенности и корпоративный дух;

6. восстановить личный и коллективный контроль над ситуацией.

Если команда попала в цейтнот или находится в затруднительной ситуации, необходимо вспомнить методы выхода из внутриличностного и межличностного конфликта, они во многом схожи, начиная от сохранения спокойствия, до получения дополнительного времени на обдумывание вместо попадания в ловушку ответственности, являющейся манипулятивным приемом.

Завершение переговоров возможно на условиях достижения цели или по лимиту времени. Конечно, первый вариант более предпочтительный. Однако, второй вариант тоже встречается, к чему следует изначально психологически быть готовым.

Анализ самая важная часть переговорного процесса, так как дает возможность не повторять старых ошибок или закреплять знание о факторах и моделях успешного поведения.

Список использоваанных источников:

1. Профессиональная этика юриста: Учеб.-метод. материалы для слушателей заочной формы обучения / ВЮИ Минюста России; Сост. М.И. Алексеева. Владимир, 2011. – 48с.

2. Проблемы судебной этики/ Под ред. Строговича М.С. М., 1974

3. Зеленкова И.Л., Беляева Е.В. Этика: Учебное пособие и Практикум. Мн.-1997.

4. Кобликов А.С. Юридическая этика. Учебник для вузов. – М.: НОРМА, 2004. – 176 с.

5. Кукушин В.М. Твоя профессиональная этика. М.: “Кодекс”, 1994.

6. Словарь по этике / Под ред. А.А.Гусейнова и И.С.Кона. - М.: Политиздат, 1989.

7. Гусейнов АА. Введение в этику. М., 1985.

8. Кропоткин П.А. Этика. М.: Просвещение. 1991.

9. Назаретян А.П. Историческая эволюция морали: прогресс или регресс// Вопросы философии. 1992. №3.

10. Обновление морали и перспективы этики М., 1990.

11. Очерк истории этики / Под ред. Б.А.Чагина и др. - М.: Мысль, 1969.

12. Федоренко Е.П. Профессиональная этика. Киев, 1983.

13. Халиулина В.П. Профессиональная этика юриста: Учебное пособие – М.: Изд-во РУДН, 2004. – 161 с.

Вопросы для самопроверки:

1. Дайте понятие конфликта и пути его разрешения.

2. Понятие и значение конфликтных переговоров как специфический вид переговорного процесса.

3. Какие стороны переговорного процесса вы знаете?.

4. Значение переговоров как процесса разрешения конфликта.