Построение системы управления КСО в организации

ТЕМА 7. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КСО В ОРГАНИЗАЦИИ. ДЕЛОВАЯ ЭТИКА. ЭТИЧЕСКИЙ КОДЕКС

7. 1. Построение системы управления КСО в организации

7.2. Деловая этика. Этический кодекс

Построение системы управления КСО в организации

До сих пор в мире не выработано единого общепризнанного подхода к внедрению корпоративной социальной ответственности. Хотя следует отметить, что работа, направленная на унификацию/стандартизацию КСО, проводится в рамках ISO 26000 и многих других региональных стандартов. Отсутствие единой формы КСО в первую очередь обусловлено уникальностью каждой компании, различными уровнями корпоративной зрелости и осведомленности, неоднородностью операционной среды, поставленных задач и выделенных корпоративных ресурсов. Все эти моменты в значительной степени влияют на то, каким образом компания определяет для себя КСО и внедряет его. Каждая компания, как правило, разрабатывает свое понимание КСО и выделяет соответствующие необходимые ресурсы для выполнения поставленных задач.

Поэтому особую важность приобретает гармонизация корпоративной социальной ответственности с существующими условиями ведения бизнеса, с устоявшейся корпоративной культурой компании, ее целями и принципами, имеющимися рисками и возможностями. Вполне очевидно, что многие компании уже вовлечены в различные формы взаимодействия с клиентами, в программы по улучшению окружающей среды, взаимодействию с органами власти, наемными работниками и местным сообществом. Все указанные формы активности компании представляют собой прекрасную стартовую площадку для разработки КСО вашей компании. Работа по внедрению КСО может быть разделена на определенные этапы, которые должны строго отвечать поставленным задачам и выделенным ресурсам. Впоследствии с ростом выделяемых ресурсов ваши стратегия и практика корпоративной социальной ответственности станут более целостными и систематизированными. Невозможно реализовать всё намеченное во всех направлениях, но возможно выработать системную сбалансированную последовательную деятельность, которая принесет взаимовыгодные результаты как для вашей компании, так и для заинтересованных сторон. Ключевым моментом является интеграция КСО в ≪сердце≫ системы принятия решений, в вопросы управления производственными процессами и прочей деятельностью компании. При этом сама КСО должна быть достаточно динамичной и систематизированной, гармонично отвечая на изменения окружающей операционной среды.

Импульс к гармонизации исходит из более широкого социального контекста. Как будет описано ниже, существует множество международных правительственных и партнерских инициатив, стремящихся предложить помощь, направленную на гармонизацию интересов бизнеса с разумными ожиданиями правительств и общества.

Используя такие инициативы, как Глобальный договор ООН, Руководящие принципы ОЭСР для многонациональных корпораций, можно быть уверенным, что формы и методы бизнесовой активности полностью отвечают общепризнанным подходам.

В этой публикации вам предлагается унифицированный подход к внедрению КСО, разработанный на основе накопленного опыта национальных и зарубежных компаний, а также на знании смежных областей, таких как управление качеством, система экологического менеджмента, корпоративное управление. Для изложения материала мы будем использовать привычный для специалистов подход, по принципу ≪планируй, внедряй, проверяй, улучшай≫. Его часто применяет Международная организация по стандартизации (ISO) в своих широко известных стандартах ISO 9000 и ISO14000. Данный подход имеет очень гибкую структуру и легко адаптирован в соответствии с потребностями вашей компании.

Правильно разработанная модель КСО, как правило, является гибкой и систематизированной (таблица 7.1).

Она содержит вопросы принятия решений экономического, социального и экологического характера, включая все уровни компании, начиная с совета директоров/генерального директора вплоть до служащего низшего ранга, включая поставщиков/подрядчиков, что свидетельствует об эффективном корпоративном управлении. Компания с таким управлением может извлекать максимум пользы как для себя и своих акционеров, так и для всех, кто причастен к ее деятельности. На любом уровне управления неадекватное управление и контроль над деятельностью компанией может привести к потере ее работоспособности. Разумеется, многие компании имеют разную зрелость в отношении КСО, поэтому некоторые пункты в схеме могут быть пропущены, если эти мероприятия уже были проведены.

Среди достаточно отработанных зарубежных моделей внедрения КСО или точнее перехода на корпоративное гражданство отметим десятиступенчатую модель Курта Видена (Curt Weeden). Сам Курт за 20 лет работы вице директором компании Johnson&Jouhnson не только раздал миллиард долларов, но и научился делать это эффективно.

Данная схема оценки влияния компании на общество, а также решения сложных комплексных задач при ведении бизнес-деятельности предназначена для советов директоров, топ-менеджеров, управленцев среднего звена, а также наемных работников. Таким образом, компонент КСО должен быть составной частью принятия решений о стратегии и целях компании. Не менее важным является понимание того, что КСО – элемент более глобального движения, нацеленного на усиление индивидуальных или коллективных действий бизнеса по преодолению международно-признанных проблем и создание благоприятной среды, в которой бизнес становится жизнеустойчивым.

Таблица 7.1. Рамочная модель внедрения КСО