Ключевые факторы успеха различных отраслей

В процессе стратегического анализа выделяют ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разрабатывают мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции.

Вопросы для самоконтроля

1. Назовите, пожалуйста, три основных фактора конкурентоспособности (факторы 1-го уровня дерева).

2. В чем отличие понятий «инвестиции» и «капитал»?

3. Перечислите критерии оценки привлекательности и конкурентоспособности товара.

4. Какие Вы знаете факторы успеха новых товаров на рынках США, Японии?

5. Что такое конкурентное преимущество?

6. Перечислите этапы анализ конкурентных преимуществ.

7. Что такое детерминанты конкурентного преимущества?

8. Какие силы оказывают влияние на конкуренцию в отрасли (по М. Портеру)?

9. Рассмотрите возможности и угрозы, которые могут возникнуть перед российскими предприятиями различных отраслей.

10. Чем отличается чистая конкуренция от олигополии?

ТЕМА 5. ВИДЫ И ХАРАКТЕРИСТИКА КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ.

Два понимания стратегии. Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии — это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксированы объем и ассортимент выпуска по каждому временному промежутку.

К числу стратегий второго типа можно отнести следующие:

• увеличить долю объема продаж на рынке до 35% (условно) без понижения цены;

• проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентами.

Основные элементы стратегии. В деловой жизни
под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов (рис. 11).

Рис. 11. Элементы стратегии

Прежде всего к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии — политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

ПРИМЕР 13

Возможные правила организационных действий: «Мы будем продавать продукцию по сниженным ценам»; «Мы будем сами изготавливать комплектующие».

Наконец, третьим элементом стратегии являются планы, т.е. система конкретных действий по реализации принятой политики, призванная решать задачи распределения ресурсов. Так, ресурсы можно направлять в первую очередь на решение наиболее важных и насущных для предприятия проблем или выделять пропорционально потребностям, или предоставлять всем подразделениям поровну, если они будут близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый из отмеченных подходов в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности предприятия, когда возникает необходимость в концентрации сил на решающих направлениях деятельности. Второй и третий — в период спокойного развития.

Предполагаемая и реализованная стратегия. Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это — предполагаемая стратегия (рис. 12).

Вместе с тем как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, на пример, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.