Сущность стратегического управления

Основные продукты стратегического управления. Задачи стратегического и оперативного управления

Стратегическое управление представляет собой процесс, опреде­ляющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаи­моотношений с внешней средой, которые позволяют организации до­биваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.

Один из них — потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Что в этом контексте следует понимать под потенциалом орга­низации? Обратимся к рис. Со стороны «входа» этот потенци­ал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, инфор­мации; со стороны «выхода» — из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование кото­рым помогает организации добиваться своих целей. Важно заме­тить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция фирмы создана на базе новых перспективных технологий, облада­ет отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке. Другим конечным продуктом стратегического управления яв­ляются внутренняя структура и организационные изменения, обес­печивающие чувствительность организации к переменам во внеш­ней среде.

Рис. Принципиальная схема коммерческой организации: Р — рабочие кадры, Ф — основные фонды, И — информация(по организации производства и управлению)

В предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно ис­толковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предусматривают наличие стра­тегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определя­ются ее архитектоникой и качеством персонала. Архитектонику организации составляют:

• технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

• оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;

• уровень организации производства;

• структура власти, распределение должностных функций и пол­номочий принимать решения;

• организационные задачи отдельных групп и лиц;

• внутренние коммуникации и процедуры;

• организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

• отношением к изменениям;

• профессиональной квалификацией и мастерством в проекти­ровании, анализе рынка и т.п.;

• умением решать проблемы, относящиеся к стратегической де­ятельности;

• умением решать вопросы, относящиеся к проведению органи­зационных изменений;

• мотивацией участия в стратегической деятельности и способ­ностью преодолевать сопротивление.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководи­тель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы: выявить необходимость и провести стратегические измене­ния в организации; создать организационную архитектонику, спо­собствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

В отличие от стратегического, оперативное управление занима­ется использованием существующей стратегической позиции ор­ганизации с целью достижения ее целей. В коммерческой органи­зации руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал фирмы в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных задач, мотива­цию, координацию и контроль как руководителей, так и исполни­телей в рамках организации. Как стратегическое, так и оперативное управление для нормаль­ного функционирования предполагает создание и поддержание определенной организационной архитектоники, подбор и воспи­тание кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на измене­ния, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффектив­ность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управ­ление, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет на­выки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против из­менений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности. Обобщим основные моменты изложенного выше. Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности — стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала органи­зации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует пред­принимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В по­следнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения. Объекты стратегического управления

Выделяют три группы объектов: организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организа­ции. В качестве объекта стратегического управления организация рас­сматривается как открытая комплексная социально-экономиче­ская система, представляющая собой совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений). Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) — это направ­ление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно-ориентированное хозяйственное под­разделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потреби­телей и конкурентов. Оно возглавляется директором, который не­сет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. Функциональная зона организации — это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом. Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехни­ческой компании. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финан­сами и стратегиями в других сферах деятельности.

Проблемы стратегического управления

Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем,, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и на­ходящихся под воздействием неконтролируемых внешних факто­ров. Предметом стратегического планирования и управления яв­ляются:

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями орга­низации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как пра­вило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, касаю­щиеся экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегиче­ским,

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относит­ся к стратегическим проблемам, если планируются разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т.п.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними фак­торами. Проблемы стратегического управления чаще всего возни­кают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Налаживание постоянного мо­ниторинга внешней среды — важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

В настоящее время выделяются два направления развития стра­тегического управления. Первое — назовем его «регулярное стра­тегическое управление» — является дальнейшим логическим разви­тием стратегического планирования и состоит из двух взаимодо­полняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу, суть этого направления — управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распростра­нение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление развития стратегического управления на­зывают «стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где измене­ния во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу, организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением воз­никших стратегических задач. Эта система стратегического управ­ления находится в стадии становления.

ТЕМА 10. ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ

Стратегическое планирование; элементы стратегического выбо­ра; стратегические цели организации; сценарии будущего; анализ сре­ды; стратегическая ситуация организации.

Планирование стратегии

Планирование стратегии организации, с одной стороны, явля­ется подсистемой стратегического управления, с другой — оно представляет сущностную основу процесса стратегического пла­нирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому в дальнейшем изложе­нии допускается отождествление понятий «планирование страте­гии» и «стратегическое планирование».

Стратегическое планирование ~ это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Про­цесс стратегического планирования является инструментом, по­могающим в принятии управленческих решений. Его задача за­ключается в обеспечении нововведений и организационных изме­нений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установ­лением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

* Процесс стратегического планирования требует как формаль­ных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разо­браться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и вза­имообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс пла­нирования нужно организовать и формализовать. Как известно, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического ха­рактера выдвигались людьми, которые никогда ранее этими вопро­сами не занимались. Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей сред­него звена подготовки информации стратегического характера га­рантируют, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой страте­гии организации. Очень важно создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продук­ции, новых рынков и др.Включение в систему планирования современной вычислитель­ной техники, экономико-математических методов и моделей по­зволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических ре­шений. Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена, т.е. дает возмож­ность пройти им «школу» более высокого уровня управления. В принципе, процесс стратегического планирования мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, свя­занные с выбором альтернативных действий. Это относится к вы­бору миссии и целей организации, самой стратегии, распределе­нию ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратеги­ческого планирования. Адаптивность — непременное условие стратегического плана — реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении. Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:

1. Каково настоящее положение организации, какова страте­гическая ситуация, в которой она находится?

2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?

3. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

4. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руковод­ства?

Модели процесса стратегического планирования представляют различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов. На рис. представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке, составляют соб­ственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд, по­следовательность процесса стратегического планирования выгля­дит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследо­вательской работы. Рис. Процесс стратегического планирования

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс при­нятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как пра­вило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотноше­ний и может войти в противоречие с политикой руководства. Ес­тественная реакция на это — борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру пол­номочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управле­нием), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В орга­низациях на первых стадиях внедрения стратегического планиро­вания нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организа­ции обычно не располагают необходимой для эффективного стра­тегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, у них отсутствуют и компе­тентные управляющие, способные заниматься выработкой и реа­лизацией стратегии.