Базовые концепции процесса принятия решений

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и уп­равляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздей­ствие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, со­ответствующее заданному. Если проблемная ситуация не так оче­видна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует моделирования, которое позволяет определить этапы, про­цедуры и методы решения.

Рациональная (классическая) модель процесса принятия решений

Рис. Этапы процесса принятия решений

Самая простая, «идеальная» схема принятия решений (рис.) предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому: после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникнове­нию, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариан­тов зависит от многих факторов, прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланирован­ный период времени.

В табл. представлена детальная структуризация процесса принятия и выполнения решений, в которой наряду с выделением четырех этапов показан состав процедур, необходимых для реали­зации целевых установок каждого этапа.

Таблица .Этапы и процедуры процесса принятия решений

Цель первого этапа — выявление и описание проблемы и про­блемной ситуации; второго этапа — поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и вы­бор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью работ являются организация, контроль и оценка результатов вы­полнения принятого решения.

Обязательными элементами процесса является наличие поэтап­ного плана и методов решения, а также их информационное обес­печение. Работа по сбору, обработке и оценке информации прово­дится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет осо­бенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы лица, принимающего реше­ние. Наибольшую потребность в информации испытывают субъ­екты решений, которых в управленческих кругах называют макси­малистами, так как они собирают и анализируют максимум воз­можной и полезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефи­цита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъ­екты решения нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один-два удовле­творительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает неплохие результаты при ре­шении сравнительно несложной проблемы, но в условиях жесткого лимита времени.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах.

На этап? постановки задачи принятия решений — это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы (возможно­сти) и проблемной ситуации.

Этап разработки вариантов включает процедуру определения целей решения и критериев отбора альтернатив.

Выбор окончательного (предпочтительного) решения произво­дится с учетом всей системы оценок: целей, критериев и возможных последствий реализации.

Оценка решения проблемы осуществляется путем измерения степени достижения поставленных целей и характера новой ситуа­ции.

На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от ко­торой и судят о возникновении проблемы. Руководители всех уров­ней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, в противном случае существование проблемы опре­деляется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений. Этап разработки вариантов решений (альтернатив) начинается с постановки целей решения проблемы и формулирования критери­ев, по которым следует оценивать предложения. Все критерии де­лятся на две группы: критерии-ограничения, формулирующие конк­ретные условия допустимости той или иной альтернативы (напри­мер, в качестве ограничивающих условий могут выступать размеры выделяемых ресурсов, лимит времени и пр.), и критерии оптимиза­ции, позволяющие из допустимых вариантов выбрать наилучший.

Наиболее полно система критериев оценки решений разрабо­тана для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки оку­паемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, ми­нимизация текущих издержек или максимизация производитель­ности труда и т.п. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях пере­ходного периода, для которого характерна неустойчивость состо­яния экономики и общества в целом. Задержка с принятием реше­ния или выбор решения, которое связано с более длительным про­цессом реализации, может существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих фак­торов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса дей­ствий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации.

При решении слабоструктурированных проблем возможность оценивать варианты с помощью математического аппарата, как правило, отсутствует. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа.

На первом формируются самые важные критерии-ограничения, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Аль­тернативные варианты оценивают по этим критериям и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные». На втором этапе производится анализ по крите­риям оптимизации, каждый из которых получает рейтинг и соот­ветствующую оценку значимости. На завершающем этапе делает­ся попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбранного решения.

Приведем пример. Руководство организации формирует управленческую команду, в состав которой вводится специалист по маркетингу. Для его выбора были сформулированы первоначальные критерии-ограничения: высшее управленческое образование, стаж работы не менее 5 лет, в том числе по маркетингу не менее 3 лет, знание отрасли, в состав которой входит предприятие. По этим критериям отобраны две кандидатуры, дальнейшая оценка которых осуществлялась по другим критериям, отражающим пред­ставление о важнейших параметрах, которыми должен обладать человек на данной должности. Это: мотивация, межличностные отношения, а также знания в области продаж и продукции. Каждый из этих критериев был оце­нен с точки зрения его значимости, которая определена по удельному весу. В нашем примере после оценки кандидатов получены данные, позволившие установить предпочтительность второго кандидата (табл.).

Таблица . Оценка кандидатов по критериям

Выбор окончательного решения из множества допустимых и предпочтительных производится с учетом последствий его реали­зации. Они могут быть социальными, экономическими, организа­ционными, технологическими, политическими, т.е. могут затра­гивать самые разные стороны деятельности организации. Напри­мер, принимая решение о строительстве филиала предприятия, необходимо учитывать, как это отразится на его экономике, про­граммах развития, какое влияние новое предприятие окажет на экономическую и социальную среду его обитания и т.д. Если ре­шение связано с освобождением кадров (например, при автомати­зации производства), необходимо заранее определить направления передвижения персонала или его переподготовку.

Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществля­ется в условиях действия факторов неопределенности и риска, ха­рактерных для рыночной экономики. Это значительно повышает ответственность тех, кто принимает решения, предъявляет высокие требования к их компетенции и личностным качествам. ' Организация выполнения принятого решения — важнейший этап процесса управления. Решение должно быть доведено до испол­нителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на этом этапе — преодоление объ­ективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. Все они направлены на то, чтобы миними­зировать сопротивление нововведению, изменить взгляды и повы­сить заинтересованность участников процесса реализации приня­того решения, активизировать их деятельность и в конечном сче­те — решить проблему или использовать новую возможность.

Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только от­клонения от плана, но и недостатки самого решения, требующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контроль­ную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений.

Классическая модель процесса принятия решений обеспечива­ет хороший результат при наличии следующих условий: проблемы понятны; цели решения ясны; критерии и их значимость согласо­ваны; альтернативы известны; последствия реализации решения предсказуемы; лица, принимающие решения, не выступают против решения проблемы, учитывают возможные последствия ее реали­зации, ищут альтернативы, максимизирующие результат, и полу­чают всю необходимую информацию. Очевидно, что в реальной практике такие условия существуют не всегда, что и ограничивает возможности использования данной модели.

Альтернативные модели процесса принятия решений

В управленческой практике условия для принятия оптимальных решений существуют редко. Процесс протекает в условиях неопре­деленности, субъект решения не всегда может объективно устано­вить критерии оценки, приоритеты в их значимости, тем более что и сами представления об их важности могут меняться при разных обстоятельствах. Информация также ограничена, что не позволяет использовать в процессе принятия решений все возможные вари­анты и оценки. Поэтому на практике нередко используется альтер­нативная модель ограниченной рациональности, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, которое считается «достаточно хорошим», так как отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации. Упрощенная модель описывает наиболее значимые черты пробле­мы без охвата всей ее сложности, использует ограниченное число критериев (чаще всего те, которые уже испытаны и в прошлом да­вали неплохие результаты).

В составе модели выделяют следующие этапы:

1. Формулирование цели, которая должна быть достигнута.

2. Определение значений критериев, которые считаются при­емлемыми.

3. Использование эвристического подхода (его основа — про­дуктивное творческое мышление, а методы — размышления и про­шлый опыт) для поиска удовлетворительного решения. Механизм поиска предполагает последовательное во времени рассмотрение предлагаемых вариантов решений. Если первая альтернатива не удовлетворяет выдвинутым критериям или оценивается как нера­ботоспособная, ее отбрасывают и переходят к изучению следу­ющего варианта. Так поступают до тех пор, пока не появится при­емлемый вариант, после чего поиск прекращается и остальные альтернативы не оцениваются. Такой подход позволяет сократить число изучаемых вариантов и время принятия решений.

4. Если среди предлагаемых вариантов (чаще всего они явля­ются наиболее очевидными или повторяют прошлые решения, принятые в аналогичной ситуации) не находится ни одного удов­летворительного, производится снижение уровня требований, что диктует повторение шагов 1 и 2 для поиска нового альтернативно­го решения.

5. Найденное удовлетворительное решение оценивается с по­зиций его практической реализуемости.

6. Принятие решения, отвечающего всем перечисленным выше требованиям.

7. Наблюдение за ходом выполнения принятого решения, оцен­ка затрат и внесение корректировок по будущим решениям.

Предположим, решается проблема снижения себестоимости продукции. В задании разработчиками предложены три критерия выбора: сокращение затрат на единицу продукции не менее чем на 3%; доля заработной платы в общей себестоимости не должна превышать 24%, доля косвенных затрат— 28%. Сравнение предлагаемых разработчиками вариантов осуществляется последовательно по указанным критериям до тех пор, пока не будет найден вариант, отвечающий всем трем условиям отбора. Именно он и будет выбран как удовлетворительное решение проблемы.

При таком подходе последовательность, в которой рассматри­ваются варианты, предопределяет время поиска (в отличие от оп­тимизационной модели, где последовательность не имеет значе­ния, так как оцениваются все возможные альтернативы). И даже если просмотр возможных вариантов продолжается, это делается чаще всего лишь для подтверждения обоснованности уже сделан­ного выбора. Прошлый опыт при этом становится решающим фак­тором выбора, поэтому предпочтение отдается тому решению, с которым субъекты решения знакомы или сталкивались в соб­ственной практике.

Методы управления

В процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, эта­пов, процедур и операций, необходимых для принятия решений. В совокупности они выступают как методы управления, под кото­рыми понимаются способы осуществления управленческой де­ятельности, применяемые для постановки и достижения ее це­лей.

Методы занимают особое место в управлении, так как на их базе происходит взаимное обогащение его теории и практики. Действи­тельно, отвечая на вопрос, как выполнять ту или иную управлен­ческую работу, методы позволяют сформировать систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ре­сурсов на целеполагание и целереализацию. Одновременно с этим использование системы методов при изучении новых проблем управления позволяет увеличивать знание об управлении и о зако­номерностях протекающих в нем процессов и явлений, способ­ствуя развитию теории управления.

Общенаучные методы

Основу системы методов, используемых в управлении, состав­ляет общенаучная методология, предусматривающая системный и комплексный подходы к решению проблем, а также применение таких методов, как моделирование, экспериментирование, кон­кретно-исторический подход, экономико-математические и со­циологические измерения и т.д. Специфика управления как вида деятельности оказывает существенное влияние на формы, мас­штабы и результативность применения общенаучных методов.

Системный подход применяется как способ упорядочения управ­ленческих проблем, благодаря которому осуществляется их струк­турирование, определяются цели решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их реше­ние.

Комплексный подход является специфической формой конкре­тизации системности, так как его основу составляет рассмотрение проблем управления в их связи и взаимозависимости с использо­ванием методов исследований многих наук, изучающих эти же проблемы. Й если системный подход представляет собой в первую очередь способ видения объекта или проблемы, то комплекс­ность — это форма междисциплинарной интеграции и кооперации управленческой деятельности.

Моделирование имеет обширную сферу применения в процессах управления, где решаются сложные проблемы, требующие систем­ного и комплексного подходов. Решение таких проблем немысли­мо без применения моделей, под которыми понимается их представ­ление в форме, отражающей свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры системы, существенные для целей реше­ния. Моделирование обычно осуществляется в несколько этапов, на которых уточняется постановка задачи, конструируется модель, проводится ее теоретический и (или) экспериментальный анализ на достоверность и после практического применения и анализа полученных данных осуществляется (в случае необходимости) кор­ректировка с целью введения дополнительных факторов и данных, ограничений, критериев и т.п.

Большой класс задач управления решается с применением эко­номико-математических методов — еще одного важного методи­ческого инструментария, сформировавшегося на стыке экономики с математикой и кибернетикой. Теоретические основы экономико-математических методов как нового научного направления были заложены российскими учеными B.C. Немчиновым, Л.В. Канто­ровичем и В.В. Новожиловым, которые не только разработали ме­тодологию экономико-математического моделирования и методы количественных подходов к социально-экономическим процессам, но и способствовали распространению практики их применения.

Экспериментирование как метод, с помощью которого можно сравнительно быстро решать многие управленческие проблемы, получает все большее признание среди руководителей и менеджеров. Многие управленческие нововведения, связанные с проводимыми в стране реформами, требуют экспериментальной проверки. В са­мом общем виде эксперимент можно трактовать как научно постав­ленный опыт, проводимый на базе разработанной методики подго­товленными специалистами с целью проверки тех или иных гипотез, нововведений и изменений в системе управления предприятием.

Ценность управленческого экспериментирования состоит не только в его практической направленности на решение проблем управления, но и в том, что оно служит источником новых идей, гипотез, теоретических положений, т.е. позволяет комплексно по­дойти к исследованию проблем теории и практики управления.

В изучении и решении проблем управления важная роль отво­дится конкретно-историческому подходу, в соответствии с которым каждое явление должно рассматриваться в динамике. В развитии любого объекта управления можно выделить стадии его жизнен­ного цикла: проектирование и создание; рост; зрелость; заверше­ние. Очевидно, что цели, а следовательно, и проблемы управления на этих стадиях различаются, и довольно существенно. Это вызы­вает необходимость выбора из всего арсенала методов наиболее соответствующих объективным условиям, отражающим цикличе­ское (или «возрастное») состояние объекта. Поэтому при анализе проблем, связанных с управлением, важны такие параметры, как время образования организации и основные события развития (роста, объединения, разукрупнения, приватизации и т.д.). Если объект создается заново, необходимо ознакомиться с перспекти­вами его развития, намерениями о формах интеграции с другими компаниями и т.д.

Методы социологических исследований используются в решении проблем, связанных с работающими, их ролью в возникновении отклонений от запланированных целей, в выборе направлений действий и заинтересованностью в выполнении намеченного пла­на мероприятий. Социологические исследования проводятся путем сбора и обработки информации о потребностях и интересах пер­сонала организации, о характере взаимоотношений между людьми и группами, о типе культуры, сложившемся под воздействием структурного состава кадров и других факторов развития органи­зации. С этой целью широко применяют интервью и анкетные опросы, наблюдения и самонаблюдения, изучение документов и факторов группового поведения и др. Все это дает необходимую информацию, на основании которой можно прогнозировать реакцию персонала организации на те или иные решения, а также управлять поведением как отдельных индивидов, так и групп лю­дей, чтобы обеспечить их реализацию.

Общенаучная методология составляет фундамент, на котором строится сложное здание арсенала методов управления. Подходы, способы, приемы, с помощью которых осуществляются различные виды управленческих работ, носят название конкретных, или спе­цифических, методов. Они характеризуются большим разнообра­зием, отражая множественность, различную сложность и состав управленческих задач, решаемых менеджментом.

Конкретные методы

Классификация конкретных методов осуществляется по трем основным направлениям, позволяющим выделить методы:

• управления функциональными подсистемами;

• выполнения функций управления;

• принятия управленческих решений.

•

Методы управления функциональными подсистемами организации

Первое направление связано со структурой организации, в ко­торой имеется функциональное разделение управленческого труда по таким видам работ, как маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал и т.п. Методы управления, применяемые в этих функциональных подсистемах, отражают их специфику в поста­новке целей и определении состава работ, необходимых для их выполнения. Они детально рассмотрены в главах, посвященных функциональному аспекту управления организациями.

Поэтому ограничимся лишь некоторыми примерами, характе­ризующими состав методов управления, используемых специалис­тами функциональных подсистем.

В подсистеме «Маркетинг» это методы:

• диагностики положения организации на рынке товаров;

• анализа возможностей организации на потенциальных рын­ках;

• выявления потребностей в новых видах продукции и новых рынках сбыта;

• разработки маркетинговой концепции и т.д.

В подсистеме «Персонал» большое значение придается мето­дам:

анализа и формирования системы управления персоналом;

• планирования рабочей силы;

· организации труда персонала, его оплаты;

• управления деловой карьерой и др.

Управление подсистемой «Производство» требует применения большого количества самых разнообразных методов. В их числе методы:

• анализа надежности;

• контроля качества;

• факторного анализа;

• функционального анализа;

• контроля использования труда, материалов, оборудования;

• изучения операций;

• программирования, планирования и контроля производства;

• учета расходов и др.

•

Методы выполнения функций управления

Методы управления, применяемые в различных функциональ­ных подсистемах организации, связаны с выполнением функций, которые составляют содержание процесса управления. Поэтому, несмотря на специфику каждой подсистемы организации, в ней обязательно осуществляются такие действия, как планирование, организовывание, руководство и контроль. Этот подход заложен в основу второго направления классификации методов управления. Он позволяет сгруппировать и создать фонды методов, использу­емых организацией для выполнения любой из функций менедж­мента, вне зависимости от того, в какой подсистеме она реализу­ется.

Специалисты по планированию, осуществляющие разработку прогнозов и планов, используют в своей работе методы экстрапо­ляции, регрессионного анализа, построения сценариев, модели­рования, «мозговой атаки», экспертный, Дельфы, факторного ана­лиза, формирования дерева проблем и решений и т.д.

Выполнение функции организовывания базируется на методах, позволяющих сформировать структуру организации, соответству­ющую стратегии ее развития и обеспечивающую эффективную совместную работу людей для достижения поставленных целей. Это прежде всего методы организационного проектирования, оценки сложности структуры, определения уровня формализации, делегирования полномочий, распределения обязанностей и ответ­ственности, реструктуризации, организации производства, труда и управления .

Осуществление функции руководства в первую очередь возло­жено на руководителей разного уровня, которые должны обеспечить непрерывность и эффективность протекания всех процессов производства и управления в организации. Это требует использо­вания методов коммуникации, в составе которых выделяются груп­пы методов межличностных коммуникаций, сбора, обработки и передачи информации. Методы мотивации включают все виды и формы побуждения людей к труду: оплаты труда, премиальных систем, участия в прибылях, моральных стимулов, повышения в должности, обучения и т.д.

Методы, применяемые при выполнении функции контроля, зависят от характера учетных, аналитических и контрольных опе­раций. Статистический учет базируется на методах сбора, обра­ботки и интеграции данных за определенный период времени; бухгалтерский учет — на методах, обеспечивающих ежедневные данные о движении финансовых средств, материалов, продукции, труда и т.д.; оперативно-производственный учет — на информации о состоянии производственной деятельности участков, цехов и других подразделений.

Методы контроля за деятельностью организации характеризу­ются большим разнообразием в связи с тем, что сама функция кон­троля охватывает множество операций и процедур, выполняемых в организации для достижения ее целей .

Методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений — третье направ­ление классификации, которое базируется на представлении про­цесса управления как совокупности этапов и процедур, необходи­мых для разрешения проблем. В соответствии с этим выделяют группы методов: постановки проблемы; решения проблем; выбора решения; организации выполнения принятого решения.

Методы, используемые на этапе постановки проблемы или воз­можности, обеспечивают их достоверное и наиболее полное опи­сание, выявление и анализ воздействия внутренних и внешних факторов, дают возможность оценить ситуацию и сформулировать на этом основании проблемную ситуацию. В их составе существен­ная роль принадлежит методам сбора, хранения, обработки и ана­лиза информации, методам фиксации важнейших событий, фак­торного анализа, сравнения, аналогии, декомпозиции, моделиро­вания и т.п. Набор применяемых приемов зависит от характера и содержания проблемы, уровня ее появления и решения, сроков и средств, которые выделяются на этом этапе.

Чтобы выявить характер проблемы, имеющей неясные очерта­ния или заявившей о себе некоторыми симптомами, широко используются методы опросов, интервьюирования, производствен­ной статистики, статистики качества и финансов, моделирования работ, экспериментирования, изучения затрат времени и пр. Для выявления и анализа причин и факторов возникновения проблем и появления новых возможностей используется ряд практически полезных приемов и подходов. Один из них — это своеобразная «инвентаризация» всех факторов и условий, сгруппированных по направленности их воздействия (табл.).

Таблица .Группировка факторов и условий по направленности их воздействия на проблемную ситуацию

Второй не менее продуктивный подход заключается в составле­нии перечня неизвестных факторов, что позволяет перенести центр внимания с известных причин на неизвестные и таким образом установить новые направления анализа (табл.).

Таблица .Перечень неизвестных причин возникновения проблем или возможностей

Третий подход — это проведение хронологического анализа с целью восстановления последовательности событий, вызвавших появление проблемы или возможности во времени. Это позволяет установить соотношение между причинами и следствиями (табл.).

Таблица .Временной (хронологический) анализ развития проблемы/возможности

Четвертый подход состоит в цепном анализе, направленном на выявление ключевой проблемы, лежащей в основе сложившейся проблемной ситуации. Воздействие различных групп факторов на проблему может быть наглядно представлено в виде причинно-следственной диаграммы, известной в специальной литературе под названием «рыбий скелет» (рис.). В виде главных причин здесь фигурируют группы факторов, которые могут быть разложены по составляющим.

Рис..Причинно-следственная

диаграмма(«рыбий

скелет» )

На этапе решения проблемы, т.е. разработки его вариантов, также используются методы сбора информации, но в отличие от первого этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопросы типа «что произошло?» и «по каким причинам?», здесь надо уяснить «как можно решить проблему?», с помощью каких управленческих действий. Поэтому информация должна иметь более действенный, конструктивный характер и обеспечивать поиск возможных реше­ний. Менеджеры и специалисты не только собирают и обрабаты­вают необходимые им данные, но и в максимальной степени ис­пользуют свой творческий потенциал, знания и умения для разра­ботки вариантов решений, выдвижения новых идей и изыскания скрытых резервов и возможностей.

При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют различные методы, сти­мулирующие воображение, свободу размышлений, обмен идеями и мыслями. К таким методам, например, относят метод номиналь­ной групповой техники, метод Дельфы и метод «мозговой атаки».

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рассматриваются чле­нами группы (без обсуждения и критики), и только после этого каждый член группы, опять-таки независимо от остальных, в пись­менном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Особенностью данной техники и ее достоинством явля­ется то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каж­дому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

Эффективность данного метода повышается при использовании современной компьютерной технологии. В этом случае участники группы сидят за столом подковообразной формы, имея перед собой компьютеры. Их знакомят с вопросами, и они вводят свои ответы на экраны компьютеров. Индивидуальные комментарии и агреги­рованные оценки выводятся на экране, установленном в комнате. Главные преимущества такого электронного собрания — аноним­ность, честность и скорость ответов. Немаловажно и то, что оно дешевле по сравнению с собранием «лицом к лицу».

Метод Дельфы чаще всего используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен (например, если в состав участников решения проблемы включены специалисты из различных филиалов и под­разделений организации, географически отдаленные друг от друга и от центрального аппарата управления). Более того, в соответ­ствии с этой методикой членам группы не рекомендуется встре­чаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Ее разработка осуществляется в следующей последовательности:

1. Членам группы предлагается ответить на детально сформу­лированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме.

2. Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и ано­нимно.

3. Результаты ответов собираются в центре, и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлага­емые варианты решений.

4. Каждый член группы получает копию этого материала.

5. Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения про­блемы.

6. Шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Как и при использовании номинальной групповой техники, здесь обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Однако затраты времени на разработку решений суще­ственно растут, а количество рассматриваемых альтернатив сужа­ется. Эти недостатки следует учитывать при выборе метода Дельфы для групповой разработки управленческих решений.

Среди методов, стимулирующих разработку новых идей и ре­шений, назовем еще один, получивший довольно широкое распро­странение, в том числе и в нашей стране. Это метод «мозговой ата­ки», суть которого заключается в предоставлении каждому участ­нику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы, вне зависимости от их обоснован­ности, осуществимости и даже логичности. Принцип таков — чем больше разных предложений, тем лучше. С информацией о харак­тере проблемы и проблемной ситуации члены группы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения про­цесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам-огра­ничениям, а также по их результативности, т.е. по ожидаемой сте­пени достижения поставленной цели.

На этапе выбора решения необходимо прежде всего определить методы формирования критериев выбора. Наиболее полно они разработаны для высокоструктурированных (программируемых) решений, где возможно использование методов количественного анализа и электронной обработки данных. Применение экономи­ко-математических методов к решению управленческих проблем позволяет использовать в качестве критерия выбора целевую функ­цию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать. Такой выбор называют оптимизационным. Примерами оптимиза­ционных критериев являются: максимизация прибыли, доходов, производительности, эффективности; минимизация затрат, потерь от брака или простоев и т.д. Выбор оптимального решения осуще­ствляется путем сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам; самым лучшим решени­ем считается то, которое обеспечивает максимум или минимум целевого критерия.

Для оценки вариантов слабоструктурированных решений при­меняют систему взвешенных критериев, которая при определенных условиях обеспечивает неплохой результат.

Этап организации выполнения решения начинается после его при­нятия и утверждения. Методом доведения принятого решения до исполнителей чаще всего является составление плана реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успеш­ное достижение поставленных целей. Одним из механизмов пла­нирования на этом этапе может быть так называемое дерево реше­ний, позволяющее путем декомпозиции выбранного варианта пред­ставить всю совокупность целей и задач, необходимых для его реализации.

Цели и задачи и должны составлять содержательную основу плана реализации решений. Важнейшая задача руководителя на этом этапе процесса — преодоление объективных и субъективных препятствий и создание нормальных условий для выполнения за­планированных действий. Наряду с методами прямого воздей­ствия (приказ, распоряжение, указание) используются методы материального стимулирования, проводятся встречи работников с руководством, разъясняется суть принятых решений. Все они направлены на минимизацию сопротивления нововведениям, на изменение взглядов и отношения к плану действий, а также на повышение заинтересованности работников в получении запла­нированного результата, т.е. в решении проблемы, стоящей перед организацией.

Большое значение имеет разработка и использование методов контроля выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как с их помощью можно не только выявить отклонения от наме­ченного плана действий, но и обнаружить недостатки самого ре­шения, требующие своевременной корректировки.

В заключение необходимо отметить, что при определении со­става и выборе методов управления руководители и специалисты чаще всего пользуются комбинацией методов, в наибольшей мере отвечающей особенностям задач, а также устанавливают те сферы методической работы, которые не обеспечены научными подхода­ми к принятию решений. В связи с тем, что многие виды управлен­ческой деятельности периодически повторяются (особенно в об­ласти планирования и контроля) и способы их решения известны, разработка новых методов охватывает лишь часть необходимого методического инструментария. Это создает реальные условия для экономии времени и средств, которые приходится затрачивать ме­неджерам, решая управленческие проблемы.

ПЛАНИРОВАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Планирование как универсальная функция управления; виды и клас­сификация планов в организации; миссия и видение организации.

Цели организации: требования к формулировке целей; классифи­кация целей; цели функциональных подсистем; дерево целей. Концеп­ция управления по целям, ее сущность, принципы, достоинства и не­достатки.

Система планов организации

Определение понятий

Планирование*— это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функ­циональных подсистем, отделов, служб и работников.

Оно является органической частью процесса управления, задавая направление и параметры будущего развития организации. Планирование как процесс включает: установление целей и задачу разработку страте­гий, программ и планов для достижения целей; определение необ­ходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам; доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответствен­ность за их реализацию.

Планы являются основой организационной деятельности, так как без них невозможно обеспечить согласованность в работе всех со­ставных частей организации, взаимосвязи с рыночной инфраструк­турой; контролировать процессы; определять потребность в ресур­сах; стимулировать трудовую активность работающих на предпри­ятии. И еще одна важная роль планирования в современных условиях состоит в том, что оно представляет собой непрерывный процесс разработки и использования новых путей и способов совер­шенствования работы за счет выявленных возможностей окружа­ющей среды и сильных сторон организации, новых условий и фак­торов.

Виды планов в организации

Многообразие целей организации приводит к необходимости разработки системы взаимоувязанных планов работы, направлен­ных на их достижение. На базе этой системы планов формируется система целей и задач, которые должны быть достигнуты органи­зацией в соответствии со стратегией ее развития; производится распределение всех видов ресурсов, необходимых для достижения целей; определяются временные рамки выполнения целей и задач и измерители, позволяющие контролировать и оценивать выпол­нение задач.

Классификация всей совокупности планов организации произ­водится по двум главным критериям: длительности планового пе­риода и уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации.

В соответствии с первым критерием планы подразделяются на три группы: стратегические, подчиненные разработке курса раз­вития организации на длительный период времени; тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии ор­ганизации на среднесрочный период времени; оперативные, свя­занные с повседневным выполнением задач и оптимизацией ис­пользования привлекаемых организацией ресурсов. По второму критерию планы составляются для организации в целом, ее бизнес-единиц (самостоятельных производственных подразделений), функ­циональных подсистем.

Взаимосвязь между двумя группами планов схематически пред­ставлена на рис., из которого видно, что стратегические планы составляются на двух уровнях: для организации в целом и ее бизнес-единиц. Менеджеры структурных подразделений и функцио­нальных подсистем несут ответственность за тактические планы. Оперативные планы составляют все функциональные подсистемы организации. Таким образом, в этой работе задействованы руко­водители и менеджеры всех уровней и звеньев организации — от высшего до низового и это должно обеспечивать конкретизацию стратегических и тактических заданий, а также доведение их до исполнителей, получающих четкие ответы на вопросы о том, что, где, как, когда, сколько нужно производить продукции, кто будет выполнять работу и какие ресурсы потребуются.

Рис. Взаимосвязь между планами организации

Характер взаимосвязи между планами организации показывает, что основу всей системы должны составлять стратегические планы. Поэтому стратегическое планирование является предметом актив­ной разработки современного менеджмента. Учитывая его особую роль в условиях проводимых в нашей стране реформ, вопросы те­ории и практики стратегического управления детально рассматри­ваются в разделе «Стратегическое управление».

Цели организации

Постановка целей является важнейшим исходным моментом процесса управления. Организация — это сложная многоцелевая система, тесно связанная с окружающим миром и. оказывающая на него всестороннее воздействие. Управление такой системой тре­бует определения: всей совокупности целей и задач, которые она должна решать в своей повседневной деятельности; ассортимента продукции и услуг, какие она будет производить, и рынков, кото­рые будет обслуживать; необходимых ресурсов для реализации за­планированных целей и способов их достижения.

Миссия и видение

Целевая функция начинается с установления миссии организа­ции, выражающей философию и смысл ее существования. В теории менеджмента миссию рассматривают как очень важное заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения ор­ганизации, а также дающее представление о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, о рынках, находящихся в фокусе интересов организации.

Определение миссии помогает компаниям добиваться успеха, если ее положения заинтересовывают другие организации, постав­щиков, потребителей, вызывают доверие и мотивируют их поступ­ки по отношению к данной организации. Кроме того, она должна быть жизненно важной для сотрудников и мобилизовать людей на действия по достижению поставленных целей, объединять их. Очень важно, чтобы основные положения миссии соответствовали ценностям и концепции общественного развития.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсаль­ные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому ниже приведены некоторые общие рекомендации руководству, которое формулирует миссию и несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь:

• Миссия формулируется вне временных рамок, что позволяет считать ее «безвременной».

• Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как она устремлена в будущее и показывает, на что будут направляться усилия и какие ценности для организации наиболее важны.

• В миссии не принято указывать в качестве цели получение при­были, несмотря на то, что прибыльная работа является важней­шим фактором жизнедеятельности любой коммерческой орга­низации. Но фокусирование на прибыли может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и на­правлений развития, что в конечном счете может иметь нега­тивные последствия.

• Между миссиями организации и более общей системы, частью которой она является, не должно быть противоречий. Специалисты по менеджменту и руководители многих крупных

компаний считают, что центральным пунктом формулировки мис­сии должен быть ответ на вопрос: какова главная цель (предназна­чение) организации? При этом организации должны идентифици­ровать себя в миссии не по производимому продукту или услуге, а по ключевому назначению, т.е. по определению: кто мы и чем мы отличаемся от других. Другими словами, значение имеет не то, что компания производит, а то, за что она борется, что она будет делать в будущем, отдавая предпочтение интересам, ожиданиям и цен­ностям сегодняшних и будущих потребителей.

Основатель всемирно известной компании Г. Форд сформулировал миссию как «предоставление людям дешевого транспорта». В ней четко обозначена область деятельности компании — транспорт, потребители продукции — люди, а также подчеркнута ориентация на широкий круг потребителей. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику компании, а также на общественную поддержку ее деятельности, в том числе и со стороны работников фирмы.

Многие компании вводят в миссию положения, подчеркиваю­щие ценностные ориентации, стимулирующие работу персонала наполняющие повседневную деятельность смыслом и осознанием ее высокой цели на благо людей. В табл. приведены примеры различных формулировок миссий, заимствованных из практики отечественных предприятий. Их объединяет краткость и четкость выражения основной идеи наряду с ориентацией на потребите­лей.

Таблица . Примеры формулировок миссии

Важным моментом целеполагания в современном менеджмен­те считается определение общей картины развития организации на ближайшие 10—20 лет или так называемого видения того, чем организация станет для общества в обозримый период времени. Формулировку видения осуществляет высшее руководство или уч­редители компании, ставя перед собой вопросы: Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем? В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем? Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей органи­зация будет ориентироваться в будущем? Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потреби­телей? Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как на них базируется последующая работа по установлению целей организации.

Цели и их классификация

Миссия и видение образуют фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных под­систем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.п.), каж­дая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытека­ющие из общих целей предприятия. Отсюда следует, что цели — это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Цели организации должны быть сформулированы с учетом сле­дующих требований:

• четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели (долго-, средне- и краткосрочные);

• конкретность содержания и реальная достижимость целей;

• непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;

• адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

Для упорядочения множества целей организации применяется их группировка (классификация) по разным критериям, среди которых выделим главные: временной период, содержание, значимость, по­вторяемость, деловая среда, структура, стадии жизненного цикла.

Одним из важнейших критериев является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей:

1) стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и ус­тойчивости развития экономики от трех до 5—10 лет); важным мо­ментом разработки стратегических целей является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех ор­ганизации в острой конкурентной борьбе;

2) тактические, являющиеся логическим развертыванием стра­тегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3—5 лет для условий стабильного развития); они ха­рактеризуются конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение;

3) оперативные, представляющие собой детализацию стратеги­ческих и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе в пре­делах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня.

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях прева­лируют экономические интересы, т.е. стремление получить при­быль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда работаю­щим и т.п. В соответствии с этим формируется состав экономиче­ских целей организации, в котором ключевая роль отводится финансовым показателям. Наряду с этим любая организация ста­вит цели, отражающие социальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т.д.), планируемые организационные изменения (в структуре самой организации и ее системы управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т.п.

По значимости цели подразделяются на: особо приоритетные, с достижением которых связано получение главного результата развития организации; приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства; остальные, также важные, но несрочные цели, нуждающиеся в постоянном контроле.

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и периоди­чески повторяющихся целей, как правило, в организации имеются методики, а также ресурсы и люди, способные их использовать.

Например, планирование издержек производства представляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решается с известной периодичностью, по заранее разработанным инструкциям и с использова­нием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать ресурсы, в том числе информационные. Соотношение между повторяющимися и разовыми целями в организаци­ях меняется: под влиянием высокой скорости изменения деловой среды наметилась явная тенденция к росту удельного веса новых целей, которую организации пытаются сбалансировать, формализуя решение все большего количества целей и с определенной повторяемостью.

В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее де­ловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздей­ствие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окруже­нием — поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми компаниями и пр.

Группировка целей по критерию структуры организации позво­ляет наряду с целями для организации в целом выделить и сформу­лировать цели входящих в ее состав структурных подразделений. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной сто­роны, в необходимости согласования со стратегическими целями организации в целом, с другой — в учете реальных возможностей распределения заданий между структурными единицами следу­ющего, низового уровня. Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функцио­нальных подсистем — маркетинга, производства, персонала, фи­нансов и т.д. Они детально рассмотрены в последующих разделах учебника.

Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла. На стадии создания любая компания нацелена на то, чтобы: выйти на рынки; установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.); изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и ор­ганизации бизнеса; выжить. Для стадии роста приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Это: дальнейшее расширение поля деятельности и рынков; достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизне­са; совершенствование структуры управления; привлечение квалифицированных профессионалов по маркетингу, производству, финансам; стратегическое планирование деятельности; поиск новых финансовых источников для поддержания роста. На стадии зрелости цели организации связаны с: контролем за финансами; использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста; дальнейшим совершенствованием структуры управления; введением новых систем и методов управления. Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением проблем полного прекращения деятельности и, как следствие, продажи имущества и увольнения работников; продажи компании другому собственнику и адаптации к стадии жизненного цикла новой организации.

Дерево целей

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настоль­ко велики, что без комплексного, системного похода к определе­нию их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа — дерева целей (рис.). Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

• общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

• при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого после­дующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

• при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

• подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг из друга;

фундамент дерева целей должны составлять задачи, представля­ющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации струк­туры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реа­лизующих его стратегию.

Рис. Дерево целей организации.

Управление по целям (результатам)

Принципы управления по целям

Составление целевых моделей — это начальный этап процесса управления по целям — концепции, широко используемой совре­менным менеджментом. Ее суть состоит в следующем. Менедж­мент как целостная система управления ориентируется на дости­жение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организа­цией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низового, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанно­стей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего под­разделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путем предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение.

Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов:

1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководите­лей всех уровней.

2. Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полу­ченных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового со­гласования целей.

Таким образом, если целеполагание — это начало всякой управ­ленческой деятельности, то ее обязательным продолжением явля­ется определение видов работ, которые нужны для достижения Целей. Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов для совместного и эффективного труда. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого от­дельного работника подразделения, службы и предприятия в целом. Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры созда­ют необходимые предпосылки для производительного и эффективного труда сотрудников предприятия и его подсистем. И это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

Достоинства и недостатки системы управления по целям

В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям (результатам), отмечается ряд ее несомнен­ных достоинств. Это прежде всего повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое пред­ставление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинте­ресованность в их достижении. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнуты­ми результатами).

В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спус­кать» цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсут­ствует личная мотивация и необходимая для управления информа­ция, а также при неудовлетворительной организации контроля.

Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоемкий, слож­ный и длительный процесс, который дает результат только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для их вы­полнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превра­щаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматри­ваются как нежелательные.

Опыт также показывает, что при управлении по целям внима­ние руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются обойти путем планирования результатов по всему спектру времени, включая долго-, средне- и краткосроч­ные цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в по­вседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегиче­ском планировании.

Организационная работа по выполнению планов

От организации работы по выполнению всей системы планов зависит в конечном счете успех любой компании и разработанной ею стратегии развития. Существует даже мнение, что при очень хорошей организации по воплощению средней стратегии можно добиться более вы