Организация как система процессов

Виды процессов в организации

Процесс представляет собой определенную совокупность дей­ствий, направленных на преобразование ресурсов в результаты, которые чаще всего выступают в виде продукции или услуг. Рас­смотрение организации как системы убеждает в том, что каждое предприятие представляет собой совокупность процессов, отсут­ствие которых означает, что предприятие не функционирует.

В любой организации одновременно протекает большое число процессов, различающихся как по своему назначению, так и по основным характеристикам. При самом общем подходе все клю­чевые процессы в организации подразделяют на две группы:

• имеющие материально-вещественный характер;

• информационные.

Как правило, обе группы процессов имеют место во всех организациях, но в некоторых могут преобладать материально-вещественные процессы (например, на предприятиях, связанных с переработкой сырья и матери­алов в продукцию] или информационные (например, в консультационных фирмах, где сбор, переработка и продажа информации и знаний отражают их предназначение.

Другой подход к классификации всего множества процессов, происходящих в организации, базируется на их роли в создании новых ценностей. В соответствии с этим критерием все процессы подразделяются на три группы:

• первичные, или основные, включающие все виды работ, непо­средственно связанные с производством продукции или услуг и обеспечивающие жизнедеятельность организации;

• вторичные, или обеспечивающие, задачей которых является под­держание основных процессов с позиций их непрерывности и экономичности;

• управленческие (инфраструктурные), включающие работы по установлению целей и направлений первых двух групп

процессов; они формируют условия и используют факторы, необходимые для достижения организацией ее целей. Взаимосвязь процессов обеспечивает создание ценностей и по­
лучение прибыли, что наглядно представляет модель (рис.), предложенная М. Портером и названная им «цепочка ценности» (value chain).
Рис. Цепочка ценности (Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993. С. 60]

Основные процессы на этом рисунке представлены в виде таких операций, как обеспечение поставок сырья и материалов (внутрен­няя или предпроизводственная логистика), их преобразование в конечный продукт (собственно производство), обеспечение сбыта продукции, маркетинг и продажа конечной продукции (внешняя или послепроизводственная логистика), а также послепродажное обслуживание (сервис). Понятие логистики, использованное здесь, раскрывается как система еди­ного управления потоками информации и процессами сборки, движения и складирования товаров с целью поставки их в необходимом количестве и комплектно в нужное время и место с минимальными затратами.

Состав основных процессов

Более детальный состав основных процессов, связанных с про­изводством и сбытом продукции, представлен ниже.

1. Внутренняя, или пред производственная, логистика — полу­чение, хранение, распределение средств производства, включая приемку товаров, контроль запасов, внутризаводской транспорт, хранение товаров на складах, управление запасами.

2. Производство (операции) — технологические операции по превращению входных продуктов в конечный, включая работу на оборудовании, сборку, контроль качества, упаковку, техническое обслуживание оборудования.

3. После производственная логистика — хранение и распреде­ление конечного продукта, предназначенного для потребителя, включая размещение готовой продукции на складе, обработку за­казов, доставку товаров.

4. Послепродажное обслуживание — сохранение и (или) повы­шение потребительной стоимости и маркетинг товара, включая маркетинговые операции по изучению потребностей клиентуры, оформлению товара, ценообразованию, стимулированию и осуще­ствлению товарообменного процесса, установочные работы, ре­монт, поставку запасных частей, подготовку клиентов и изменение товара по их запросам.

Состав обеспечивающих процессов

Вспомогательные процессы (вторичные, или обеспечивающие, по приведенной выше классификации) связаны с закупкой сырья и материалов, развитием технологии и управлением человечески­ми ресурсами; их состав может быть представлен следующими ви­дами работ:

1. Снабжение — приобретение всех видов входных ресурсов, включает покупку сырья, основных и вспомогательных материа­лов, лабораторного и конторского оборудования, производствен­ных и административных зданий, консультационных и бухгалтер­ских услуг.

2. Технологическое развитие — включает научные исследования и разработки, распространение нововведений по всем подразделе­ниям, совершенствование счетно-вычислительных и информаци­онных систем, производственных процессов, складского хозяйства и пр.

3. Управление персоналом — включает набор, расстановку, под­готовку и переподготовку кадров, установление систем оплаты труда.

4.

Управленческие процессы

Последняя составляющая на рис.— инфраструктура, вклю­чающая управленческие процессы, необходимые для осуществления общего администрирования, планирования, финансирования, бух­галтерского учета, правовой поддержки, связей с государствен­ными учреждениями.

Чтобы получить прибыль, компании необходимо постоянно осуществлять контроль издержек и ценностей, создаваемых в каж­дом звене цепочки, и корректировать процессы в направлении повышения их эффективности. Эти задачи выполняют процессы управления, результатом которых является принятие решений о действиях, которые должны выполняться в организации. Это под­черкивает значение, которое имеет проектирование процессов и их взаимосвязей.

На рис. приведено схематическое изображение модели про­цессов в организации, дающее представление о связях между всеми видами процессов. Эту связь осуществляют менеджеры, которые принимают решения, используя информацию,

Рис. Схема связей процессов в организации

поступающую как из внешней среды, так и в результате выполнения всей совокупно­сти процессов внутри организации.

В блоке процессов производственных преобразований отобра­жена совокупность основных и вспомогательных (обеспечива­ющих) процессов, включающих процессы маркетинга и продаж, покупок, производства или услуг, исследований и развития, управ­ления персоналом, финансами и информацией. В блок процесса управления направляется информация о параметрах операционной деятельности и о проблемах, решение которых необходимо внут­ренней среде организации для ее нормального функционирования. Под воздействием переработки информации из внешней среды и той, которая поступила из блока процессов производственных пре­образований, формируются процессы управления, результатом которых являются решения, необходимые для нормального и эф­фективного функционирования основных и вспомогательных про­цессов. Таким образом, управление направляет, формирует и опре­деляет содержание операционных процессов, ориентируя их на создание ценностей и обеспечение прибыльной работы.

Основные понятия процесса управления

Сущность процесса управления

Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления». Чаще всего под ним понимается определенная совокупность управленческих дей­ствий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы.В этом определении подчеркивается целенаправленный харак­тер процесса, осуществляемого аппаратом управления организа­ции, а также его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами. Наряду с этим в литературе широко ис­пользуется и другое определение процесса управления, в котором в качестве его ключевого момента рассматриваются не функции, а управленческое решение, на разработку, принятие и выполнение которого направляются усилия и организационная деятельность профессиональных управляющих. Процесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлени­ем проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений. Схематически этот подход отражен на рис., где производствен­ный процесс представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков: М-моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации; Разработка и принятие управленческих решений; В — организация выполне­ния принятых решений. Последний блок по информационным каналам связан с «входом» производственного процесса и таким образом обеспечивает изменения, запланированные системой управления.

Рис.. Процесс принятия управленческих решений

Между этими двумя подходами к определению сущности про­цесса управления нет противоречий, они дополняют друг друга, образуя непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций. В процессе выполнения функций управления менедже­рам приходится принимать большое количество решений, осуще­ствляя планирование, организуя работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящие в ней процессы.

Начальный импульс процессу принятия решений задает инфор­мация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и приня­тия соответствующего решения, которое в виде той или иной ин­формации (команды, приказа, распоряжения, плана и т.д.) пода­ется на «вход» управляемого объекта. Процесс принятия управлен­ческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. В центре этой циклически осуществляемой деятельности находятся три элемен­та процесса: проблема или неиспользованная возможность, реше­ние и люди, участвующие в процессе на всех его этапах.

Проблема и возможность

Под проблемой понимается несоответствие фактического состо­яния управляемого объекта (например, производства продукции) же­лаемому или заданному (запланированному).

Именно в связи с откло­нением от плановых (или нормативных) состояний, которое отме­чается в определенный момент времени или прогнозируется на будущее, и возникают чаще всего проблемы в организациях. Но их источником может быть и изменение самих целей или нормативов. Например, если в результате анализа информации о продажах из­делия руководство предприятия принимает решение о снятии его с производства и о переключении на другой вид продукции, это может радикально изменить целевые установки всех подразделе­ний, связанных с данными видами продукции. Менеджеры долж­ны заново составить планы, найти и перераспределить ресурсы, организовать обучение персонала и т.д.

Когда мы говорим о возможностях, выявленных в результате анализа сложившейся или прогнозируемой ситуации, то имеем в виду появление шансов, на базе использования которых можно до­стичь лучших результатов по сравнению с текущими или запланиро­ванными. Этими шансами-возможностями никогда не следует пре­небрегать, а их обнаружение должно всячески поощряться в орга­низации. С точки зрения процесса принятия решений между проблемой и возможностью нет принципиальной разницы, так как теоретически любая неиспользованная организацией возможность положительных для себя изменений может рассматриваться как проблема, которую надо обязательно решать. В то же время нельзя не учитывать различие между ними. Прежде всего оно состоит в том, что проблема чаще всего отражает отклонение от четко по­ставленной цели, тогда как возможность ориентирована на буду­щее и нередко предполагает так называемый «открытый результат». В дальнейшем тексте мы будем использовать понятие проблемы в ее расширенном содержании с учетом специфики проблем и воз­можностей.

Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы или возможности, называется ситуацией, а рассмотрение проблемы или возможности с учетом воздействующих на нее ситуационных факторов позволяет описать проблемную ситуацию.

Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (места и времени ее возникнове­ния, сущности и содержания, границ распространения ее воздей­ствия на работу организации или ее частей) и ситуационные фак­торы, приведшие к появлению проблемы (они могут быть внешни­ми и внутренними по отношению к организации).

Анализ ситуационных факторов позволяет рассмотреть пробле­му в связи с вызвавшими ее событиями и изменениями во внут­ренней и внешней среде организации и начать поиск решения.

Решение

Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии.

Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управ­ляемый объект и таким образом предопределяет действия, необхо­димые для проведения изменений в его состоянии.

Решения должны отвечать определенным требованиям. Глав­ные среди них — это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (оп­ределяемая по размерам затрат), эффективность (как степень до­стижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресур­сов). Как правило, решения должны приниматься там, где возни­кает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на рабо­ту организации является его согласованность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардиналь­ное изменение всей политики развития).

В организациях принимается большое количество самых раз­нообразных решений, различающихся между собой по содержа­нию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т.д. Их классификация позволяет выделить классы или виды ре­шений, требующих различного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и других ресурсов (табл.).

Таблица .Классификация решений, принимаемых организациями

С этих позиций рассмотрим два первых класса решений (см. табл.). Группировка решений на высоко- и слабострукту­рированные позволяет более эффективно организовать процесс путем разработки разных подходов и действий, обеспечивающих движение к поставленным целям. Решения в высокой степени структурированные известны также как программируемые. Они яв­ляются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число аль­тернатив ограничено и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т.д. В качестве примера можно привести задачу опреде­ления числа руководителей при заданной норме управляемости. Выделение класса программируемых решений позволяет разраба­тывать стандартные процедуры принятия решений под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Слабоструктурированные решения {непрограммируемые) прини­маются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решение путем построения адекватных ма­тематических моделей, и основную роль в поиске играют человек и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ве­дущую к выполнению задачи. Слабоструктурированными являют­ся решения, связанные с определением целей и формулировкой стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т.п. Количество таких ре­шений увеличивается по мере роста масштабов и сложности орга­низации; к такому же результату приводят современные тенденции к глобализации экономики, так как ее прямым следствием стано­вится рост числа связей между организациями, большая динамич­ность как внешней, так и внутренней среды организации. В то же время современные разработки в области исследования операций, развитие информационной технологии и компьютеризация позво­ляют значительно повысить долю программируемых решений, которые характеризуются большей точностью и в ряде случаев тре­буют меньших затрат времени и других ресурсов.

Между двумя видами решений — слабо- и высокоструктуриро­ванными — находится множество их комбинаций, и именно оно является реальностью, в которой принимаются управленческие решения. Программируемость решений повышается по мере про­движения сверху вниз по вертикали управления. Поэтому высше­му звену управления приходится иметь дело в основном со слабо­структурированными решениями, на среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как программируемых, так и непрограммируемых решений (при этом надо отметить, что автоматизация труда в этом звене сопровождается ростом удель­ного веса решений, характеризующихся большей структурирован­ностью), в низовом звене преобладают решения, принятие которых осуществляется чаще всего по заранее разработанным правилам и процедурам.

Участники процесса принятия решений

Важным элементом процесса управления являются люди, при­нимающие в нем участие. Вообще-то, практически каждый член организации регулярно принимает множество самых разнообраз­ных решений, делая выбор между возможными вариантами своих действий. Несомненно, что большая часть этих решений прини­мается чисто рефлекторно, часто без глубокого обдумывания и без больших затрат времени. В то же время менеджерам и руководите­лям приходится принимать и такие решения, которые имеют огромное значение для работы всей организации и требуют нема­лых ресурсов как для разработки, так и для реализации.

Лица, принимающие управленческие решения, являются субъекта­ми решения. Это могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия реше­ний. В первом случае говорят об индивидуально принимаемых решениях, во втором —.о групповом или коллективном. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.

Для индивидуальных решений, принимаемых отдельным субъек­том, характерен более высокий уровень творчества; в них нередко реализуется много новых идей и предложений. Как правило, такие решения требуют меньше времени, так как не связаны с необходи­мостью их согласования на промежуточных этапах. Правда, это не относится к решению таких проблем, в процессе разработки кото­рых приходится затрачивать много времени для сбора и анализа необходимой информации.

Индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок; не в послед­нюю очередь это связано с тем, что проблемы организаций стано­вятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотре­ния, а следовательно, и разнообразных, нередко специализирован­ных знаний. Именно поэтому в настоящее время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе об­суждения, путем привлечения специалистов разного профиля или создания специальных групп (комиссий, комитетов, временных рабочих групп и т.д.).

Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравне­нию с индивидуальным. Это прежде всего более полное информа­ционное обеспечение процесса принятия решений, являющееся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Участники группы как бы допол­няют знания друг друга, создавая более полную картину как в опи­сании проблемной ситуации, так и в путях ее возможного решения. Очень важен также сам факт создания группы для принятия реше­ний, имеющих жизненно важное значение для организации. Учас­тие в работе группы усиливает ответственность и мотивацию каж­дого ее члена, а результаты групповой работы обычно лучше вос­принимаются коллективом организации по сравнению с индивидуальными решениями. Это повышает вовлеченность ра­ботающих в процесс реализации решения, которое рассматрива­ется уже не как спущенное «сверху», а коллективное, принятое с учетом мнения членов организации. Групповой подход к принятию решений обеспечивает более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и соревновательности, вза­имодействие между членами группы), а также многовариантность разработок.

Однако у группового принятия решений есть и отрицательные стороны. Это прежде всего более высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с пробле­мой и создания условий для нормального и эффективного взаимо­действия членов группы. Согласование различных взглядов на проблему и пути ее решения также требует времени, дефицит ко­торого, как правило, остро ощущается в процессе управления. Чем больше размер группы, тем больше времени уходит на координа­цию, а следовательно, увеличивается время выработки решения (существует мнение, что наиболее эффективно работают группы из пяти, максимум семи членов). Отрицательным фактором явля­ется и то, что групповые решения нередко принимаются под дав­лением большинства или людей, занимающих высокие посты в организации, а это снижает творческий потенциал остальных участников группы. В группе обычно отсутствует четкая ответ­ственность за принятие окончательного решения, и именно по­этому так трудно отыскать автора неверного решения при его кол­лективной разработке.