Відбір і оцінка проектів НДДКР

Організація, яка вкладає засоби в створення нових продуктів, залучена в два види діяльності:

· основну діяльність по головному профілю підприємства, в руслі якого знаходиться і головна тематика НДДКР;

· неосновну науково-технічну діяльність, результатом якої є нова техніка і технологія, що мають комерційну цінність, але часто не пов'язані з цілями організації за головним профілем.

У другому випадку комерційна значущість результатів діяльності може бути реалізована за допомогою продажу документації, ліцензій, "ноу-хау", інжинірингових послуг.

Одним із завдань організації є управління інноваціями за допомогою розподілу ресурсів. На практиці ресурси організацій завжди обмежені і об'єкти інновацій конкурують між собою по видах ресурсів (об'єми і тимчасовий розподіл інвестування, устаткування, кадри, матеріали і ін.). Відносно НДДКР об'єм вкладень істотно залежить від їх відношення до основної діяльності, а від об'ємів вкладень істотно залежить стратегія НДДКР.

Стратегія НДДКР повинна будуватися на основі загальної стратегії бізнесу організації, проте має власне поле застосування і свої специфічні особливості.

Проста стратегія НДДКР на основі максимізації очікуваної фінансової віддачі, яка зазвичай проводиться в умовах неосновної діяльності підприємства і гострого недоліку ресурсів, враховує тільки короткострокові чинники, що приводить до орієнтації на певну технологію, ринок, мінімальний ризик, і, відповідно, може бути успішною лише в короткостроковій перспективі.

При вкладеннях в НДДКР по своїй основній діяльності фірма може передбачати різні типи стратегії, а саме: наступальну стратегію НДДКР (розробка нових продуктів і технологій), захисну стратегію (поліпшення продуктів і технологій), змішану стратегію, а також ліцензування. Вибір стратегії залежить від ринкового положення фірми, її конкурентного статусу, стадії життєвого циклу виробів.

Наступальна стратегія з високим ризиком, високою окупністю вимагає високої кваліфікації, здатності бачити перспективи розвитку галузі, нові ринкові перспективи, і уміти швидко реалізувати їх у виробах. Приречені займати наступальну позицію зазвичай ринкові лідери, бо їх позиції можуть бути підірвані при упущенні науково-технічних нововведень. Обмеженість ресурсів невеликих фірм перешкоджає здійсненню крупних НДДКР і, відповідно, робить неможливою реалізацію наступальної стратегії. Проте в цілому ряду галузей дрібні компанії можуть концентруватися на одному проекті, тоді як крупні фірми зазвичай розподіляють свої зусилля на ряд проектів.

Захисна стратегія припускає невисокий ризик і придатна для компаній, здатних отримати прибуток в умовах конкуренції, підтримуючи норму прибули за допомогою низьких витрат. Таку стратегію можна рекомендувати компанії, сильнішій в маркетингу, чим в НДДКР. Проте і такій компанії необхідний достатній науково-технічний потенціал, щоб швидко відповісти на інновації конкурентів.

Ліцензування іноді називають поглинаючою стратегією. Навіть найбільші компанії не можуть створити повного фронту НДДКР. Ліцензування може бути і підтримуючою стратегією для невеликих фірм, яким важко реалізувати впровадження крупного нововведення. Альтернативою придбанню ліцензій може бути залучення фахівців.

Оцінка проекту НДДКР є глибоким комплексним опрацьовуванням відібраних варіантів проекту, в процесі якої не виключається можливість припинення НДДКР на початковій стадії у зв'язку з додатковій інформації, що з'являється при опрацьовуванні. Вона включати наступні компоненти:

· виявлення областей (напрямів), де потрібна додаткова інформація, і будь-яких додаткових чинників, що відносяться до проекту;

· отримання додаткової інформації і оцінку її дії на проект;

· прогнозні фінансові результати реалізації проекту з урахуванням всіх чинників;

· дія проекту на інших в рамках портфеля НДДКР організації;

· вплив проекту у разі його успіху на економіку організації в цілому;

· ухвалення рішення про продовження або припинення роботи над проектом.

На першому етапі вибору проекту вирішується питання - чи може організація дозволити собі впровадження продукту або технології? Що визначають тут є критерії технічної гідності програми і її відповідності спеціалізації організації. При ухваленні рішення слід мати на увазі декілька типових помилок:

1. При виборі нової продукції виходять з грандіозних можливостей, які вона обіцяє організації. А треба виходити з того, наскільки вона задовольнятиме вимогам споживачів.

2. При виборі нової продукції виходять з теоретичного аналізу доцільності її впровадження. А треба також враховувати сильний вплив справжньої практики, минулого досвіду і певного консерватизму споживачів.

3. У новий продукт "вливаються" всі можливі удосконалення і технічні новинки. А треба усвідомлювати, що більшість з них може нічого не дати або вони не будуть упроваджені.

4. Методичні удосконалення нових виробів в експлуатації володіють самостійною цінністю. Насправді тільки споживач визначає їх дійсну цінність.

5. Виграють принципово нові технології. Насправді нове не завжди означає краще, а краще може бути і ворогом хорошого, випробуваного і сталого на практиці.

6. Перспективи застосування нової технології зумовлюють її успішне впровадження. Насправді вирішальним чинником часто є інфраструктура виробництва, необхідна для її впровадження.

Відбір проектів з високим ступенем риски, особливо якщо вони зажадають великих інвестицій, зазвичай небажаний в компаніях, де керівництво відрізняється високим рівнем неприйняття риски. Наступальна стратегія, пов'язана з великим ризиком, але обіцяє і великий потенційний прибуток. Процес планування НДДКР повинен вести до кількісної оцінки риски, але було б помилкою вважати, що він здатний передбачити будь-яку випадковість. Слід зазначити і типові помилки в звичайній аргументації проти нововведень:

· порівняння звичайне меншій надійності нової техніки і надійності такою, що вже випускається і добре відпрацьованою. При цьому не береться до уваги потенціал вдосконалення нових технологій;

· упор на високі первинні витрати без урахування їх відносного зниження із зростанням об'єму випуску завдяки накопиченню досвіду;

· задоволеність ефективністю існуючої технології в конкурентних умовах, що склалися, без оцінки того, як конкуренція розвиватиметься в майбутньому.

Нові вироби можуть доповнювати існуючий асортимент або повністю його заміщати. Абсолютно нові вироби розширюють асортимент, збільшують розміри реалізації і прибуток. Проте при цьому не слід забувати про завдання розвитку поточного асортименту, тим більше що існуючі вироби зазвичай користується довірою покупців. Але при цьому необхідно враховувати, що життєвий цикл існуючих виробів рано чи пізно закінчиться.

Техніко-економічні і виробничі критерії. Існує нерозривність технічної і економічної сторін будь-якого проекту. Технічний успіх будь-якого проекту є досягнення проектних технічних показників в рамках виділених фінансових коштів і в необхідні терміни.

Оцінки вартості розробки і часу для її завершення найбільш важливі. Ці показники виступають як міра об'єму науково-технічних ресурсів, що залучаються до проекту, і тривалості їх використання. Важлива не тільки наявність загального ресурсу (фінансування), але і потреба в приватних ресурсах і їх наявність (фахівці вищої кваліфікації, площі, виробничі робочі, лабораторне устаткування, виробничі потужності, інформаційне забезпечення і так далі). Недолік того або іншого конкретного ресурсу може стати вирішальним чинником в процесі вибору проекту.

Слід також використовувати як критерій ухвалення рішення ступінь впливу проекту на майбутні розробки, чи створить базу для майбутніх розробок (у технології, науковому знанні, методиці вирішення конкретних завдань, стандартизації і так далі).

Впровадження нового виробу у виробництво рідко проходить без труднощів. У першому наближенні їх можна розділити на дві групи: пов'язані з виробничими потужностями для нового продукту, і трудності виробництва з витратами, що гарантують отримання необхідного прибутку. Оцінюючи проект, важливо ідентифікувати і ті його характеристики, які можуть викликати певні проблеми у виробника.

До основних виробничих чинників, що забезпечують успіх, відносять:

· технологію, відповідну типу виробництва;

· справжній і майбутній баланс виробничих потужностей;

· ринкову забезпеченість матеріалами і комплектуючими виробами;

· гнучкість виробництва, його здатність "сприйняти" нові вироби і випускати їх з витратами, що забезпечують конкурентноздатну ціну;

· ступінь використання існуючої технології і устаткування.

Організація оцінки проекту. Велика частина критеріїв оцінки не відноситься до науково-технічної області. Ефективність рішень за оцінкою проектів можна забезпечити, лише залучаючи до цього процесу тих, кого зачіпають чинники оцінок. У групу, що проводить оцінку проекту, доцільно включати: фахівців у відповідній науковій області і в суміжних областях; користувачів результатами проектів; фахівців в області менеджменту і економіки; людей, що володіють досвідом в області формування науково-технічної політики.

Простим методом оцінки є складання переліку всіх критеріїв із завданням вагових доль кожного в межах груп і вагових доль груп для загальної оцінки. Як групи і робочий перелік критеріїв в групах можуть бути прийняті наступні:

Критерії, пов'язані з цілями організації: сумісність проекту з поточною стратегією і довгостроковими планами організації, допустимість змін в стратегії з урахуванням потенціалу проекту, відповідність проекту відношенню організації до ризику, відповідність проекту відношенню організації до нововведень.

Ринкові критерії: відповідність проекту потребам ринку, загальна ємкість ринку, частка ринку, яку зможе контролювати організація, життєвий цикл продукту у вигляді товару, вірогідний об'єм продажів, дія на існуючі продукти, ціноутворення і сприйняття продукту споживачами, оцінка стартових витрат.

Науково-технічні критерії: відповідність проекту загальній стратегії НДДКР, допустимість змін в загальній стратегії НДДКР з урахуванням потенціалу проекту, вірогідність технічного успіху проекту, вартість і час розробки проекту, патентна чистота проекту, наявність наукова технічних ресурсів для виконання проекту, можливість виконання майбутніх НДДКР на базі даного проекту і нових технологій, дія на інші проекти.

Фінансові критерії:вартість НДДКР, вкладення у виробництво, вкладення в маркетинг, наявність фінансів, вплив на фінансування інших проектів, час досягнення точки беззбиткової, потенційний розмір річного прибутку, очікувана норма прибутку, відповідність проекту ефективності інвестицій, прийнятим в компанії.

Виробничі критерії: нові технологічні процеси, чисельність і кваліфікація виробничого персоналу, відповідність проекту наявним виробничим потужностям, наявність матеріалів, виробничі витрати, потреби в додаткових потужностях.

Зовнішні і економічні критерії: можливі шкідливі дії продуктів і технології, поточне і перспективне законодавство, дія на рівень зайнятості.

Використання будь-якого формалізованого методу оцінки не є математичним розрахунком потенційної або очікуваної ефективності проекту, а має лише мету визначити його вибір. Кожна організація сама вибирає форму і критерії оцінки. Рейтингові оцінки мають ряд переваг: легкість проведення оцінок проекту по різнорідних критеріях; можливість згортання в єдину оцінку суб'єктивних оцінок і об'єктивних даних; можливість при виборі критеріїв оцінок урахування специфіки організації.