Менеджери — архітектори, що вибудовують культуру в організації, створюють її майбутнє

Основні тенденції розвитку економіки потребують, щоб організації були гнучкими, швидше реагували на потреби ринку та дії конкурентів, весь час розвивалися для досягнення найкращого результату. "Стратегічна неперервність, — пише М. Портер, — робить зростання компанії тривалішим та впевненішим. Нові стратегічні позиції часто з'являються внаслідок появи нових конкурентів, здатних відшукати нові позиції" [265]. А здатність організації до змін — це ключовий фактор, який визначає її успіх як в короткостроковій, так і в довгостроковій перспективі. Тому головна проблема менеджерів XXI ст. — "зробити свою організацію лідером змін". Для цього треба, по-перше, відмовитися від старих методів роботи; по-друге, сприймати зміни як нову можливість, і, по-третє, вводити зміни, в тому числі культури, організовано.

Чи легко даються організаціям та їх менеджерам зміни? Протягом 1980—1990 pp. ціла низка американських компаній витратили мільярди доларів на підготовку до проведення змін, а 40 % цих компаній на початку 90-х років дозволили собі провести певні реорганізації. Проте ці зміни перетворилися на справжні тортури для американських робітників і в 1994 р. редакція журналу Training від імені керівників цих компаній вибачилася перед робітниками: "Оскільки ми не могли знайти ефективний спосіб підвищення прибутків, то переплигували від однієї зміни до іншої. При цьому ми забували ретельно продумувати кожну реорганізацію, здійснювати її вдумливо і терпляче чекати результатів. А ви від скептицизму перейшли до цинізму, від цинізму до повної непримиренності, бо зрозуміли, що ці потрясіння лише ілюзія шляху до цілі. Тепер ми маємо багато розчарованих робітників і менеджерів, які втратили довіру і навряд чи прислухаються до нової ідеї, якою б слушною вона не була. Ми щиро вибачаємося за те, що взяли участь у створенні такого жахливого стану справ". За оцінками Майкла Хаммера, найавторитетнішого знавця реорганізацій, за цей період з 32 млрд доларів, витрачених на реорганізації, 20 млрд було випущено на вітер. Дж. Коллінз у книзі "Мистецтво управління" зміг назвати лише 11 компаній, які, завдяки змінам, досягли успіху дійсно високого класу.

Відомі спеціалісти з управління називають кілька причин цьому:

• люди не довіряли змінам і передбачали, що вони матимуть для них негативний вплив;

• відсутність повної і всебічної інформації;

• більшість людей боялися, що через зміни у них буде більше роботи;

• будь-які зміни ламають сталі звички, традиції;

• лідери нездатні сформувати корпоративний дух, який об'єднав би всіх працівників;

• люди відчували відсутність у них потрібних знань для роботи у нових умовах.

З цього видно, що зміни можуть бути результативними тільки тоді, якщо, ставлячи перед собою перспективні цілі на їх проведення, менеджери тісно взаємодіятимуть з працівниками і створюватимуть необхідні умови для оволодіння відповідними знаннями, формуватимуть корпоративний дух. Досягнувши змін, вони будуть аналізувати зроблене і ставити нові перспективи. За дослідженнями, проведеними в Гарвардському університеті, менеджери, зазвичай, комунікують організаційні зміни вдесятеро менше, аніж це потрібно. Водночас повідомлення про них повинно бути вартим багаторазового повторення. Якість виконання залежить від зацікавленості всієї команди в зміні. Підбиваючи підсумки роботи з проведення запланованих змін у російській компанії "Аерофлот", її президент Олександр Зурабов сказав: "Якщо я чомусь навчився, займаючись управлінням змінами, то це роботі з людьми — вмінню слухати, вмінню знаходити те, що "заводить" цих людей, вмінню ставити перед ними великі завдання, знімати обмеження, які кожна людина сама на себе накладає".

Якщо розумна людина бачить, чому вона досягла успіху, вона робить так знову. Коли ж вона бачить свої помилки, вона не повторює їх. Прийняття рішень є взагалі одним із найскладніших видів діяльності менеджера. Проблема тут полягає в тому, що рішення приймає жива людина з усіма притаманними їй перевагами і недоліками, що стосуються її пізнавальних можливостей. Лауреат Нобелівської премії (2002 р.) Даніель Канеман довів, що люди в умовах невпевненості керуються насамперед оцінкою можливих відхилень від референтного рівня, а не загальною величиною добробуту. Згадаємо, що відбулося в 2002 р. у Москві в театрі на Дуб-ровці, який захопили чеченські терористи. Вони погрожували, що підірвуть театр, де на той час було понад 700 глядачів та артистів. Загинули б усі, хто там знаходився і до того ж серйозно постраждали б люди та будинки у великому радіусі від театру. Після низки переговорів, які нічого не дали, було вирішено запустити газ, щоб всі поснули, а потім запустити в приміщення омонівців і знищити терористів. Наслідки цих дій могли бути такими: а) могли загинути всі чи, навпаки, всіх можна було б врятувати; б) могла загинути частина, але врятувати можна більшість. У цій непевній ситуації було прийнято другий варіант рішення. І як наслідок — врятованих було понад 600 осіб, але загинуло близько 130. При прийнятті рішення виявилося прагнення до меншого ризику — врятувати більшість, а втратити меншу частину.

В умовах ризику менеджери, розпочинаючи проводити зміни в своїх організаціях, не можуть з високою точністю передбачити результати прийнятого рішення.

Менеджери можуть бути "архітекторами", що створюють майбутнє організації, або "механіками - ремонтниками"', що орієнтуються на поточні ситуації. У менеджера-архітектора мислення спрямовується на створення стратегії поєднання організації з суспільством і прогресом, а в менеджера-ремонтника — на досягнення короткострокових вигод. Для того щоб відбулися зміни, менеджер повинен керувати очікуваннями людей, спрямовувати їхню енергію та досвід у потрібному напрямі. Проте річ у тім, що як тільки відбудуться очікувані зміни і будуть досягнуті бажані результати, менеджеру треба думати про нові зміни, щоб знову не відстати від інших. Лише деякі менеджери розуміють, що найважливішим результатом їхньої діяльності є не завершення розробленої програми, а набуті вміння здійснювати постійні зміни разом із згуртованою командою. Саме такими є менеджери-архітектори. Сьогодні Україні потрібні саме такі менеджери, які вміють передбачати необхідні зміни і працювати з людьми в умовах проведення змін. Гарантом успішних їх дій виступає сильна корпоративна культура в організації .

Водночас учені, що досліджують цю проблему, попереджають, що сильна корпоративна культура може стати перешкодою для розвитку організації і проведення в ній необхідних змін. Вони вводять поняття "культурного кута", який виникає в результаті поступового затвердіння невидимої внутрішньої архітектури організації, закостеніння процесів прийняття рішень, систем контролю і ментальних моделей. Це негативно позначається на здатності організації проводити інновації, а сама організація переходить до захисної позиції. Вважають, що основна причина полягає в ментальних моделях, тобто комплексі неписаних правил, які самі себе підтримують і самі себе обмежують, а менеджери, що спираються на них, втрачають зв'язок з реальністю і починають відставати від вимог ринку. Для того щоб таке не сталося, менеджерам треба постійно контролювати ситуацію і своєчасно впроваджувати нові зміни. Таких менеджерів іноді називають агентами змін. Ось кілька ознак, за якими можна їх розпізнати: вони ефективно взаємодіють з підлеглими, клієнтами та партнерами по бізнесу, не бояться спілкуватися з керівництвом; здатні працювати як самостійно, так і в команді; мають хорошу інтуїцію і вміють швидко приймати рішення, виправляти помилки; уникають безглуздої роботи; постійно вчаться, щоб не відстати від розвитку науки, техніки та суспільства, мають стратегічне мислення; вміють стабільно працювати у стресових ситуаціях. Вони приваблюють інших до себе своєю системою особистісних цінностей і повагою до цінностей корпоративних. При цьому важливо, що у таких менеджерів є чутливість до сприйняття нових ідей. Людина з негативним критичним підходом скрізь шукає насамперед недоліки, і тому їй не будуть довіряти своє дітище, тобто нову ідею. Водночас з радістю її довірять людині, яка терпляче поставиться навіть до не зовсім зрілої ідеї, надасть допомогу для її кращого оформлення та розвитку. Спеціалісти застерігають, що людські емоції і відносини між людьми сприяють досягненню успіху чи призводять до невдач. Вони попереджають, що організаційні зміни культури можуть бути успішними лише тоді, коли цінностям та поведінковим аспектам приділяється не менше уваги, ніж виробничим.

Автор книг з менеджменту Роберт Піно пише: "Менеджер — це виснажлива робота людини, на плечах якої лежить відповідальність за організацію діяльності інших людей і компанію загалом". Звичайно, менеджеру слід постійно підтримувати роботу "конвеєра", що забезпечує результати діяльності організації, але поряд із цим слід постійно приділяти серйозну увагу аналізу перспектив. Дослідження показують, що у вищих менеджерів аналіз зовнішнього середовища займає до 40 % робочого часу, з яких одна третина відводиться для того, щоб уявити собі майбутнє організації і світу через кілька років, а ще одна четверта часу відводиться на формування колегіального погляду на майбутнє. Для менеджера дуже важливо вміти визначати пріоритетність справ, якими слід займатися насамперед. За дослідженнями, поточні справи становлять 65 % усіх завдань менеджера, але важать вони лише 15 % у його "портфелі справ"; важливі завдання становлять 20 % від загальної кількості справ і важать вони теж приблизно 20 % "портфеля"; найважливіші завдання становлять 15 % всіх завдань, але важать вони приблизно 65 % "портфеля". Водночас більшість менеджерів визначають, що їхні плани більше пов'язані з поточними проблемами, аніж з майбутніми можливостями.

Для того щоб здійснити оці найважливіші завдання, досвідчений менеджер об'єднує інших людей, спрямовує їх вміння, знання, діяльність на досягнення поставлених цілей. Єдина ціль, народжена менеджером і сприйнята командою, не тільки може об'єднати всіх, а й сприятиме тому, що зміняться відносини між працівниками й організацією. Як пише Пітер Сенге в книзі "П'ята дисципліна", саме ідея допомагає вирішити важливе питання про те, як добитися довготривалої відданості працівників своїй організації, тобто щоб всі працівники вважали поставлену ціль своєю особистою метою. Успішні корпорації стали такими саме завдяки енергії, народженій спільною метою. Так, у Теодора Вейла була мрія створити загальнонаціональну телефонну мережу, Генрі Форд мріяв зробити автомобіль доступним для кожної простої людини, а Стівен Джобс — щоб комп'ютер став звичайним домашнім інструментом. І вони досягли своєї мети, об'єднавши людей, з якими працювали. Відомо, що легендарний Джек Уелч на перше місце ставив не стратегію, не план дій, а саме загальну ідею, і головним вважав правильне подання цієї ідеї, щоб вона захопила всіх. Єдина ціль змінює відносини між людьми та організацією, підносить на вищий рівень спілкування та взаємодію. Завдяки цьому організація для кожного стає "моєю" організацією. Якщо загальна ціль стає особистісною метою кожного, то працівники стають відданими організації і спрямовують свої особисті зусилля, щоб досягти її. Так, у 1961 р. Джон Кеннеді сформулював ціль, яка захопила всіх американців — до кінця десятиліття доставити людину на Місяць. Ця мета стала джерелом багатьох актів мужності і зреченості, але її досягли, і цим пишається й сьогодні кожний американець, вважаючи, що й він до цього причетний. Але, як зазначає П. Сенге, у 90 % випадків за відданість приймається лише пасивна згода . Згідно з результатами опитування керівників компаній, що входять до списку ГогІїипе-ІООО, 97 % менеджерів заявили, що деякі визначальні для компанії процеси були б досконалішими, якби про них знали і вважали своїми більше працівників.

Усі цілі і мрії мають глибоко особистісний характер, їх джерелом є особистісні системи цінностей, а загальна ціль є джерелом творчої напруги. За результатами аналізу біографій понад 1000 видатних людей та їх команд, що вплинули на розвиток нашої цивілізації, зроблено такі висновки:

• довгострокова ціль — це система цілей, що нагадує сходи; після досягнення однієї цілі одночасно ставиться нова ціль;

• цілі або засоби їх досягнення повинні бути весь час новими;

• цілі не повинні бути дрібними і короткочасними, бо вони нікого і ні на що не запалять;

• цілі повинні бути позитивними;

• цілі повинні поділятися більшістю в команді і саме на рівні переконань, а не на рівні наказів.

Дослідження стратегічних поглядів російських та іноземних менеджерів, що працюють на російському ринку, показали велику відмінність між ними у пріоритетах при постановці цілей. Якщо більшість російських менеджерів (з числа досліджених) зорієнтовані на збільшення частки своєї організації на ринку, то топ-менеджери іноземних компаній, що працюють у Росії, — на клієнтів. На більш високому рівні в іноземних менеджерів, ніж у російських, перебувають питання, пов'язані з розвитком корпоративної культури .

Для розвитку українських підприємств й організацій, українського менеджменту велике значення має вивчення та впровадження кращого зарубіжного досвіду, зокрема з проведення змін культури в організації. Структура ринку та життєвість ділових стосунків у розвинених країнах світу перевірені багатьма десятиліттями, тоді як в Україні ринок розвивається лише впродовж десяти років. І позитивний досвід слід вивчати і впроваджувати. Водночас для українських менеджерів великий ризик полягає у сліпому наслідуванні іноземного досвіду. У нас інший менталітет, інше ставлення до праці і діяльності. Тому у іноземців менеджерам треба вчитися не тому, що робити, а тому, як думати і приймати рішення, тобто активній позиції.

Активність особистості — це внутрішня спонукальна сила, спрямована на задоволення її потреб. Коли кажуть про активність менеджера, то мають на увазі його здібності до виходу за межі заданих умов життєдіяльності — ініціативу, творчість, вміння переборювати труднощі тощо. Ці здібності, за У. Беннісом, не закладаються генетично, а є такими, яких можна набути так само, як і навичок ефективного спілкування. Звичайно, якщо до цього є прагнення, мотивація та потрібний коефіцієнт розумових здібностей. Є притча з цього приводу: "Якось Цезар зібрав гостей і попросив кухаря приготувати таку страву, щоб вона всіх здивувала. Через деякий час кухар виніс велике блюдо варених раків. Але гості чомусь їх не брали. "Чому? — запитав Цезар, — це ж варені раки". — "Так, відповіли гості, — але ж вони рухаються. А як можуть рухатися варені раки?". На що Цезар відповів: "Зверху дійсно лежать варені раки. А внизу знаходиться лише один живий рак, який рухається. Саме через нього рухаються і мертві раки, що знаходяться зверху". Якщо менеджер розумний, відданий справі, має перспективне мислення та активний, тобто є менеджером-архітектором, то він зможе змусити рухатися вперед навіть змертвілу організацію.

Проте далеко не всім менеджерам вдається здійснити свої мрії і досягти поставлених цілей. Таке бачення майбутнього виростає як продукт взаємодії індивідуальних планів життя і діяльності. Воно потребує постійного діалогу, де кожний може не тільки говорити про свої прагнення, а й вислуховувати інших. Саме в такому спілкуванні народжується розуміння того, що можна досягнути. Слухати, звичайно, важче, ніж говорити, особливо для впевнених у собі менеджерів, які, начебто, точно знають, що і як робити. Зробивши один крок, менеджер повинен оволодівати новою майстерністю, закріплювати реальні досягнення і створювати конкурентні позиції. Менеджер, який має нову ідею, буде з палаючими очима обговорювати її зі своїми співробітниками, надихати їх, залучати до співпраці. При цьому він може помилятися, але буде знаходити нові шляхи і нових однодумців та разом з ними йтиме до наміченої цілі.

Найкращі стратегії зазнають невдачі не тому, що їх не можна розвинути, а тому, що їх дуже важко задіяти. Перспективи найчастіше обмежуються самою системою менеджменту, а не економічною реальністю. Тому основне завдання успішного менеджменту — формування прагнення у менеджера до власного самовдосконалення та створення умов для формування згуртованої команди й інтелектуального зростання її членів.