Приклади реалізації конкретних функцій менеджменту через загальні

Загальні функції є абстрактними. Вони перетворюються на реальну управлінську діяльність лише тоді, коли з їхньою допомогою відбувається реалізація конкретних функцій менеджменту. Тому загальні функції розглядають як основу здійснення будь-якого управлінського процесу.

Аналіз процесу управління з погляду його функцій має велике значення , тому що дає змогу визначити обсяг роботи з кожної функції, спроектувати раціональну структуру апарату управління підприємством, визначити чисельність управлінського персоналу.

Використанні джерела [1, 4, 6, 9, 11, 17, 27, 35, 37]

Запитання для самоперевірки:

1. Наведіть еволюцію поглядів на визначення функцій менеджменту.

2. Визначте основні функції менеджменту та їх місце в управлінні організацією.

3. Визначте реалізацію можливостей управління ефективністю виробництва на різних управлінських рівнях.

4. Охарактеризуйте спеціальні функцій управління.

5. Визначте взаємозв'язок основних та спеціальних функцій.

6. Наведіть приклади реалізації спеціальних функцій менеджменту через основні.

Тема 4. Планування як функція менеджменту

4.1 Зміст планування як функції менеджменту

4.2 Стратегічне планування

4.3 Планування реалізації стратегії

4.4 Бізнес-планування

4.1. Зміст планування як функції менеджменту

Підплануванням розуміють відокремлений вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації. За допомогою планування створюється орієнтир майбутньої діяльності організації.

Свій вплив функції планування (прогнозування) реалізують через систему планів: довгострокових, перспективних, поточних, оперативних.

Плани можна класифікувати:

за терміном дії (поточні, коротко -, середньо - та довгострокові);

за об'єктом планування (організаційні, структурних підрозділів, виконавців);

за напрямом забезпечення досягнення цілі організації (кадрові, технічні, технологічні, інноваційні, інвестиційні, фінансові, матеріального забезпечення, маркетингові);

за постановкою (цільове планування, планування від досягнутого).

В основі всіх планів, крім поточних, лежить прогноз. На основі даних, одержаних при здійсненні прогнозів, вирішуються питання щодо спрямованості руху організації.

Довго -, середньо - , короткострокові та поточні плани характеризуються ступенем достовірності, рівнем деталізації і обґрунтованістю.

Довгострокові плани – це плани які визначають можливості розвитку організації на перспективу 5-10 років. Часто їх називають стратегічними. Середньострокові обмежуються горизонтом планування в 2-3 роки і є деталізацію стратегічних планів організації. Короткострокові плани визначають напрямки розвитку організації на період 1 рік, вони більше наближені до реальних можливостей організації, виконання їх більш реальне.

Поточне планування – це планування діяльності організації на період 1 день, 1 тиждень, 1 місяць тощо. Такі плани називають оперативними.

Кожний вид планів від стратегічного до оперативного має власні критерії розроблення та реалізації.

Плани в організації можуть бути загальними, розробленими для окремих структурних підрозділів та конкретних виконавців.

Планування містить у собі визначення:

· кінцевої та проміжної мети;

· завдань, вирішення яких необхідне для досягнення мети;

· засобів та способів їх вирішення;

· необхідних ресурсів, їх джерел і способу розподілу.

Нині значна увага приділяється перспективному плануванню як інструменту централізованого управління. Таке планування охоплює період від 10-ти до 20-ти років (частіше 10-12 років). Воно передбачає розробку загальних принципів орієнтації фірми на перспективу (концепцію розвитку); визначає стратегічний напрям і програму розвит­ку, зміст і послідовність здійснення найважливіших заходів, які забезпе­чують досягнення поставленої мети.

Перспективне планування допома­гає приймати рішення з комплексних проблем діяльності фірми в міжнародному масштабі:

· визначення напрямів і розмірів капіталовкладень та джерел їх фінансування;

· впровадження технічних новинок і прогресивної технології;

· диверсифікація виробництва й оновлення продукції;

· форми здійснення закордонних інвестицій в умовах придбання нових підприємств;

· удосконалення організації управління в окремих підрозділах і кадровій політиці.

В системі перспективного планування в залежності від методології і мети розрізняють довгострокове і стратегічне планування.

В системі довгострокового планування використовується метод екстраполяції, тобто використання результатів показників минулого періоду і на основі визначення оптимістичної мети поширення декількох завищених показників на майбутній період, розраховуючи на те, що май­бутнє буде краще, ніж минуле.

Системи довгострокового планування застосовують в 70-80 відсотків найбільших японських корпорацій, які організують планування таким чи­ном:

· вибираються 5-10 ключових стратегій і навколо них формують політику довгострокового розвитку;

· одночасно приймаються середньострокові плани для об'єднання стратегій в єдине ціле і ув'язки з розподілом ресурсів;

· вище керівництво визначає мету кожному підрозділу, а підрозділ розробляє кількісні плани досягнення цієї мети "знизу – доверху".

Стратегічне планування має на меті дати комплексне наукове обґрунтування проблем, з якими може зіткнутися фірма в майбутньому, і на цій основі розробити показники розвитку фірми на плановий період.

За основу при розробці стратегічного плану беруть:

· аналіз перспектив розвитку фірми, завданням якого є виявлення тенденцій і факторів, що впливають на розвиток відповідних тенденцій;

· аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завдання якого полягає у визначенні, наскільки конкурентоспроможна продукція фірми на різних ринках і що фірма може зробити для поліпшення результатів роботи в конкретних напрямах;

· вибір стратегії на основі аналізу перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності та визначення пріоритетів з конкретних видів діяльності з точки зору її ефективності й забезпечення ресурсами;

· аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нових, більш ефективних її видів і визначення результатів, що очікуються.

Середньострокові плани найчастіше охоплюють п'ятирічний строк, оскільки він найбільш точно відповідає періоду оновлення виробничого апарату та асортименту продукції. В цих планах формуються основні зав­дання на встановлений період, наприклад, виробнича стратегія фірми в цілому і кожного підрозділу (реконструкція та розширення виробничих потужностей, освоєння нової продукції і розширення асортименту); стратегія збуту; фінансова стратегія; кадрова політика; визначення обсягу та структури необхідних ресурсів і форм матеріально-технічного постачан­ня з урахуванням внутріфірмової спеціалізації та кооперування виробниц­тва. Середньострокові плани передбачають розробку в певній послідовності заходів, які спрямовані на досягнення мети, визначеної дов­гостроковою програмою розвитку.

Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки опера­тивних планів для фірми в цілому та її окремих підрозділів. Наприклад, програми маркетингу, планів з наукових досліджень, планів з виробницт­ва, матеріально-технічного забезпечення. Основними ланками поточного плану виробництва є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні). Це – детальна конкретизація мети і завдань, які поставлені перспективними та середньостроковими планами.

Реалізація оперативних планів здійснюється через систему бюджетів або фінансових планів, що складаються на рік або короткий строк по кож­ному підрозділу окремо. Бюджет формується на основі прогнозу збуту, що необхідно для досягнення визначених планом фінансових показників. При його складанні насамперед враховуються показники, розроблені в перспективних або оперативних планах. Через бюджет здійснюється взаємозв'язок між перспективним, поточним та іншими видами плану­вання.

В американському менеджменті виділяють два види планування:Стратегічне планування та планування реалізації стратегії (рис. 4.1).

Рис.4.1. Види планування та їх взаємозв'язок.

Стратегічне планування включає визначення місії та мети організації, аналіз середовища й стану організації, оцінку стратегічних альтернатив, вибір стратегії. Воно здійснюється на основі маркетингових досліджень та напруженої роботи з інформацією.

Планування реалізації стратегії є логічним продовженням стратегічного планування і спрямоване на розробку способів реалізації та оцінки стратегії відповідно до місії організації.

В наступних темах розглянемо саме ці два види планування.

4.2 Стратегічне планування

Ефективне управління організацією важко уявити безвизначеннястратегічних напрямів її руху, тому стратегічне планування єодним із найважливіших завдань менеджменту.

Стратегічне планування визначають як систематичний процес довгострокового планування, що спрямований на визначення цілей організації та шляхів їх досягнення. Воно має дати відповіді на фундаментальні питання, що пов'язані із діяльністю організації: який вид бізнесу потрібен? Хто є потенційними клієнтами вашої продукції або послуги? Які товари можете запропонувати ринку краще, ніж конкуренти?

Стратегічне планування – це розробка стратегії діяльності організації на певний термін.

Стратегія – це всебічний комплексний план, призначений для забезпечення здійснення місії організації та досягнення її цілей. Стратегічне планування згідно з позицією американського дослідника Пітера Лоранже включає:

1) розподіл ресурсів (фондів, технологій, досвіду, управлінських талантів тощо);

2) адаптацію до зовнішнього середовища - поліпшення взаємин із оточенням;

3) внутрішню координацію - відображення сильних і слабких боків діяльності організації;

4) усвідомлення організаційних стратегій - формування організації, яка буде спроможна вчитися на минулих стратегічних рішеннях.

Рис.4.2. Схематична модель стратегічного планування.

Місія пояснює сутність діяльності, специфіку бізнесу та шлях розвитку компанії – все те, що відрізняє цю компанію від решти в цій галузі.

Цілі – конкретні результати та підсумки, які повинні бути досягнуті до визначеного терміну, тісно зв'язані зі стратегічним баченням та цінностями компанії.

Аналіз сильних та слабких сторін здійснюється для оцінки того, чи має організація внутрішні сили, для того щоб використати зовнішні позитивні зміни.

Аналіз стратегічних альтернатив базується на оцінці чотирьох можливих для організації варіантів стратегічних альтернатив:

- обмеженому зростанні;

- зростанні;

- скороченні;

- поєднанні попередніх варіантів.

Вибір стратегії доцільно здійснювати на основі оцінки таких факторів:

- рівень ризику;

- вплив минулих стратегій;

- вплив власників;

- залежність від фактора часу;

- наявність та поведінка конкурентів.

- фінансові можливості.

Слід зазначити, що дві останні ланки моделі відображають процеси планування реалізації стратегії. Стратегія планування здійснюється у плановому відділі і приймається на нарадах вищого керівництва один разна рік.

Кінцевим результатом стратегічного планування будуть конкретні рішення та показники (рівень прибутків, обсяг реалізації, розмір витрат тощо).

Розробка планів, спрямованих на забезпечення досягнення цілей, є функцією реалізації стратегій.

Планування реалізації стратегії

Планування реалізації стратегії - це забезпечення досягнення цілей організації шляхом розробки конкретних заходів по реалізації стратегії,їїоцінка та коригування дій для забезпечення досягнення цілей організації. Головними задачами реалізації стратегії виступають:

- створення організації, що має необхідний рівень компетенції, можливості та ресурсну базу;

- розподіл ресурсів за стратегічно значущими напрямами;

- розробка політики та процедур для підтримки стратегії;

- впровадження передових методикта політики безперервного удосконалення;

- створення співробітниками умов для ефективного виконання стратегічних задач за рахунок впровадження інформаційних, комунікаційних, операційних та електронних систем;

- розробка системи стимулювання та заохоченняпри

- досягненні поставлених цілей та гарну реалізацію стратегії;

- створення корпоративної культури та середовища,які

- стимулюють реалізацію стратегії;

- створення системи внутрішнього лідерства для

- покращення реалізації.

З моделі, наданої на рис.4.3, випливає,що реалізація стратегій здійснюється у двох напрямах:

- використання адміністративних важелівна основі тактики, політики, процедур та правил;

- інструментом реалізації стратегії виступають економічні важелі: формування бюджету, застосування системи показників та управління згідно цілей.

Зупинимося на складових елементах адміністративного напряму.

Тактика – це короткотермінові стратегії.

Політика – це загальне керівництво для дій і прийняття управлінських рішень, які полегшують досягнення цілей. Як приклад можна розглядати політику, спрямовану на розширення асортименту або підвищення якості продукції.

Процедури – дії, які слід виконувати в конкретній ситуації. Наприклад, розробка інструкцій з розпорядку, системи ППР.

Правило вказує на те, що слід зробити в специфічній одноразовій ситуації. Воно розраховане на конкретне й обмежене питання. Прикладом правила може бути порядок підписання певного документа.

Рис.4.3. Схематична модель планування реалізації стратегії.

Бюджет – це метод розподілу ресурсів, розрахований у грошовій формі, для забезпечення досягнення певних цілей, які також мають грошовий вираз. Механізм формування бюджету передбачає попередню розробку кошторисів службами й підрозділами та підготовку підсумкового бюджету.

Управління за цілями являє собою підхід, за яким кожнийкерівникорганізації повинен мати чіткі цілі, що забезпечують досягнення цілей керівників вищого рівця, тобто цілі формуються знизу доверху.

Процес реалізації стратегії складний багатоетапний процес, який будується на засадах залучення всіх членів організації для виконаннязавдань у відповідності до визначених цілей та пріоритетів організації, перерозподілу ресурсів, мотивації по результатах (рис.4.4.).

Головними проблемами в оцінці стратегічного плану виступають:

неможливість встановлення абсолютно всіх кількісних критеріїв оцінки;

наявність цілей-антагоністів власників та керівництва організації;

недостатність або недостовірність інформації.

Рис. 4.4. Процес реалізації стратегії

4.4Бізнес-планування

Важливим напрямком планування діяльності будь-якої організації не залежно від форми власності є розробка і забезпечення виконання бізнес-плану.

Бізнес-план – це організаційно-фінансовий документ, що характеризує подальший розвиток організації і спрямований на нарощення обсягів продажу та капіталу.

Бізнес-план потрібен для:

- будь-якого підприємця (власника) як орієнтир в його діяльності;

- майбутніх компаньйонів та співробітників, яких доцільно залучити до справи;

- банкірів та інвесторів, послугами яких треба буде користуватися;

- найманих менеджерів при здійсненні керівних функцій.

Саме із цих міркувань бізнес-план повинен бути дуже добре підготовленим, виглядати переконливо. Він має показати потенційні можливості справи та компанії.

В ньому в головних рисах повинні бути висвітлені всі найважливіші проблеми.

Бізнес-планне повинен бути перевантаженим детальними подробицями, а має продемонструвати загальну картину на 35-40 сторінках інформації.

Фахівець повинен одержати із цього бізнес-плану саме ту інформацію, яка йому потрібна.

Типовий бізнес-план складається із наступних розділів, як представлено в таблиці 4.1.

Таблиця 4.1

Структура типового бізнес-плану

На титульній сторінці бізнес-плану наводять назву і адресу організації, дані про засновників, суть і вартість проекту, межу секретності, тощо, а в додатках - копії угод, контрактів, ліцензій, листів та інших документів.

Використанні джерела [1, 4, 6, 9, 11,17, 23, 29, 35, 37]

Запитання для самоперевірки:

1. Охарактеризуйте планування як функцію менеджменту.

2. Визначте основні види планів та їх особливості.

3. Визначте етапи стратегічного планування та планування реалізації стратегії.

4. Охарактеризуйте складові процесу стратегічного планування.

5. Охарактеризуйте головні задачі реалізації стратегії.

6. Назвіть етапи процесу планування реалізації стратегії.

7. Наведіть етапи процесу реалізації стратегії.

8. Охарактеризуйте проблеми, які виникають при розробці, оцінці та реалізації стратегічного плану.