Методы разработки стратегических альтернатив некоммерческих организаций

Методы, обычно используемые для разработки стратегических альтернатив и осуществления стратегии в коммерческих организациях , чаще всего неприменимы или ограниченно применимы для стратегического планирования и управления в бесприбыльных организациях, особенно в организациях так называемого «публичного сектора» и муниципальных организациях. Однако некоторые из них могут с успехом использоваться как в коммерческих, так и бесприбыльных организациях. Рассмотрим два из них: метод анализа затрат — выгод и анализ по предельным затратам.

Метод анализа затрат — выгод. В общих чертах суть метода анализа затрат — выгод (АЗВ) может определяться как попытка подсчета всех значимых расходов и доходов, возникающих в результате каждого выбора, сделанного, как правило, на основе неэкономических соображений (например, с точки зрения политических выгод того или иного решения проблемы), и последующего их суммирования за определенный отрезок времени (например, за период следующего года). Анализ предполагает «объективную» количественную оценку для каждого выбора. В качестве примера для того, чтобы рассмотреть технику использования метода, рассмотрим гипотетическую ситуацию с вариантами строительства дорог.

Метод анализа по предельным затратам. Анализ по предельным затратам (АПЗ) исходит из принципа принятия стратегических решений «от достигнутого», т.е. задается вопрос, как отразится на положении дел в организации каждое следующее увеличение на одну единицу количества предоставляемых услуг. Для ответа на этот вопрос необходимо учесть, что затраты на обслуживание клиентов организации складываются из постоянной и переменной составляющих. Постоянные затраты — это стоимость ресурсов, которые необходимы для начала деятельности организации, например, стоимость строительства или аренды помещений, затраты на приобретение средств связи, оргтехники, оборудования, оплата труда персонала.

Метод АПЗ может применяться для анализа зависимости величины издержек от роста числа посетителей музея, поликлиники, филармонии, общественной юридической консультации и других учреждений, коммерческая составляющая деятельности которых определяется необходимостью достижения точки безубыточности , т.е. требованием самоокупаемости при сохранении условия бесприбыльности. Таким образом, АПЗ позволяет руководителю быстро, хотя и приблизительно, оценивать стратегические альтернативы развития АПЗ, предполагающие расширение числа клиентов.

Выводы по теме

Стратегический менеджмент в некоммерческих организациях имеет много общих черт со стратегическим менеджментом фирмы, однако имеются и отличия.

С точки зрения целей, отличия определяются, прежде всего, спецификой требований, стоящих перед организациями двух разных типов. Если цели фирмы представлены количественно (в категориях роста прибыли, объемов продаж, эффективности использования капитала и т.д.), то цели НКО являются качественными, слабо определенными, размытыми, изменяющимися, конфликтующими и неоперационализированными. Процесс достижения целей НКО часто не поддается непосредственной оценке. В этом случае используют «вторичные индикаторы» — косвенные показатели, характеризующие деятельность организации.

Эффективность деятельности НКО может оцениваться с позиций четырех подходов:

1) целевого подхода;

2) процессного подхода;

3) ресурсного подхода;

4) подхода с позиций стейкхолдеров.

НКО, как правило, финансируются из внешних источников. Их самостоятельность в составлении бюджета и распределении бюджетных средств ограничена. Это сужает возможность выбора альтернативы стратегического развития НКО. Часто решения в этом случае основываются не на коммерческих соображениях, а на требовании максимального удовлетворения интересов спонсоров, общественности и других стейкхолдеров .

Особенность стратегического процесса в НКО определяется также спецификой свойственных им отношений власти, они определяются значительно большим влиянием стейкхолдеров на процесс принятия стратегических решений и большей зависимостью руководителей организации от такого влияния. Отсюда главная функция топ-менеджмента в НКО — посредническая.

Методы, обычно используемые для разработки стратегических альтернатив и осуществления стратегии в коммерческих организациях , чаще всего неприменимы или ограниченно применимы для стратегического планирования и управления в бесприбыльных организациях, особенно в организациях так называемого «публичного сектора» и муниципальных организациях. Однако некоторые из них могут с успехом использоваться как в коммерческих, так и бесприбыльных организациях. Можно выделить два метода:

1) метод анализа затрат — выгод (АЗВ) ;

2) метод анализа по предельным затратам (АПЗ) .

Вопросы для самопроверки

1. Поясните, зачем использовать стратегический менеджмент при управлении некоммерческими организациями?

2. Перечислите ключевые отличия некоммерческой организации от корпорации.

3. Назовите четыре подхода определения эффективности некоммерческой организации.

4. От кого в первую очередь зависят некоммерческие организации?

5. Раскройте суть методов выбора стратегических альтернатив для некоммерческих организаций.

Литература

1. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. — М.: Инфра-М, 2004.

2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002.