Японська модель менеджменту 6 страница

• Простота.
• Легкість передачі.
• Опора на факти - а не на роздуми і мрії.
• Ясно показує, що робити, а чого не робити.
• Динамічність.
• Доступність на всіх організаційних рівнях.
• Повинна викликати довіру.
• Однозначність, неприпустимість різночитань.

Обмежене тлумачення місії негативно позначається на здатності фірми гнучко реагувати на зміни вимог ринку. Розширене трактування місії може істотно понизити продуктивність використання ресурсів і зрештою - привести до втрати конкурентної переваги і банкрутства.

Повна відсутність місії гарантує фірмі наявність все зростаючих проблем. Поняття місії найтіснішим чином пов'язане з поняттям конкурентного статусу фірми. Обидва поняття не суперечать й доповнюють один одного. І місія, і конкурентний статус залежать від зовнішніх чинників.

Місія формується в передбаченні майбутніх можливостей, з метою формування потрібного для виживання фірми стратегічного потенціалу (відображає її очікування або бажані можливості). Конкурентний статус залежить від стратегічного потенціалу, що існує в організації (її існуючі можливості). Місія повинна визначати мету, або, іншими словами, давати прогноз розвитку суспільних потреб, критеріїв їх оцінки і соціальної значущості. Основним елементом прогнозу є ідеал, який позначає не просто те, що буде, а то, що повинно бути, до чого треба прагнути. Зрештою прогноз стає предметом переконаності і віри.

Коректно сформульована і описана місія організації є могутнім інструментом бізнесу. Виділяють три основні функції місії:

1. Надання загального уявлення про фірму (товари і послуги, клієнти і ринки, конкурентні переваги і унікальність). Тільки по формулюванню місії покупець або споживач продукції фірми може оцінити пріоритети, якими керується дана фірма, а також оцінити цілі і напрями її діяльності.

2. Сприяння од¢єднанню всередині фірми і створенню корпоративного духу (робить ясним призначення фірми, формує діловий клімат, встановлює ступінь відповідності співробітників вимогам організації).

3. Створення можливостей для ефективного управління організацією (база для розробки цілей, стандарти для розподілу ресурсів, конкретизація сенсу і змісту діяльності кожного працівника). Наявність місії дозволяє:

· керівництву компанії - визначити те місце, яке повинна зайняти організація на ринку і сформулювати свою стратегію досягнення цього місця;

· співробітникам компанії - відчути себе учасниками загальної справи в освоєнні можливостей, що відкриваються, дає їм мету, підкреслює їх значущість, націлює на досягнення високих результатів;

· споживачам продукції компанії - з увагою і зацікавленістю відноситися до фірми, яка може задовольнити їх різноманітні потреби, стежити за продукцією фірми. Товари і технології можуть мінятися, а потреби і запити ринку можуть залишатися незмінними.

Місія організації є основою при формулюванні її цілей. Цілі є відправною крапкою при плануванні.

Цілі організації - результати, яких прагне досягти організація й на досягнення яких спрямована її діяльність.

Відмінності між місією організації та її цілями:

• Часовий аспект: Місія не має тимчасових критеріїв. Цілі ж завжди тимчасові самі по собі і припускають терміни, коли вони повинні бути досягнуті.

· Фокусування. Місія має спрямованість на зовнішнє для організації середовище, як, наприклад, досягти визнання або стати лідером в галузі і т.д. Цілі, навпаки, найчастіше відносяться до внутрішніх аспектів компанії і виражаються в термінах використання наявних ресурсів для досягнення конкретних внутрішніх показників.

• Специфіка. Місія виражається в термінах, що мають загальний, відносний характер, що відносяться до образу, її фірмовому стилю тощо. Цілі виражаються в термінах певних результатів. Цілі в принципі, припускають їх досяжність.

• Вимірювана . І місія, і цілі в деякому розумінні, можуть бути зміряні. Але вимірювання місії має відносно якісний характер, тоді як положення, що затверджуються в цілях мають абсолютний, кількісний характер.

Постановка цілей - "що ми робимо?" - завжди пов'язана із з'ясуванням обмежень - "чого ми не робимо?" - від чого слід свідомо відмовляємось, щоб зосередити свої зусилля на головному. Цілі і обмеження виконують наступні основні завдання в управлінні:

· зіставлення існуючого стану з бажаним;

· визначення керівних вимог до дій;

· критерії ухвалення рішень;

· інструменти контролю.

На основі загальної місії організації формулюються і встановлюються її загальні цілі, що мають і відповідати таким вимогам:

1. Конкретність і вимірюваність. Формулювання цілей в конкретних формах створює вихідну базу відліку для наступних господарських та соціальних рішень щодо діяльності компанії. З метою конкретизації цілі компанії мають бути сформульовані за категоріями. Наприклад, збільшення частки ринку на ... %; підвищення об'ємів продажу на ... %; збільшення темпів зростання чистого доходу; збільшення частки власного капіталу до... %.; вихід на нові ринки збуту; підвищення якості вироблюваної продукції; скорочення нормативних термінів обслуговування клієнтів до ... днів тощо.
2. Зорієнтованість у часі - мати конкретний горизонт прогнозування. Цілі встановлюються на тривалі або короткі проміжки часу. Довготермінові цілі мають горизонт прогнозування, що дорівнює 5-7 рокам; короткотермінові – в межах одного року.
3. Досяжність - недосяжні або частково досяжні цілі спричинюють певні негативні наслідки, зокрема блокування прагнення працівників щодо ефективного господарювання, зменшення рівня їх мотивації, погіршення показників інноваційної, виробничої і соціальної діяльності організації, зниження конкурентоспроможності продукції (послуг) на ринку.
4. Узгодженість - множинні цілі організації повинні бути взаємообумовленими та узгодженими. Дії та рішення, що необхідні для досягнення однієї цілі, мають не перешкоджати реалізації інших цілей. Супротивні цілі можуть привести до виникнення конфліктної ситуації між підрозділами компанії, відповідальними за досягнення встановлених цілей. Визначають два типи зв’язків між цілями: вертикальні (3 рівні: нижчий, проміжний і верхній або кінцевий); горизонтальні (5 типів співвіднесення: ідентичні; комплементарні або взаємодоповнюючі; цілі, що конкурують; антагоністичні та індиферентні.

Крім відповідності вищезазначеним вимогам цілі організації повинні бути:

· ясними, чіткими, без можливості подвійного тлумачення;

· сформульовані в термінах майбутніх станів компанії;

· відповідати стратегії, політиці, організаційній культурі, планам, стандартам, нормативам і процедурам організації;

· відповідати компетентності персоналу та орієнтуватись на їх підвищення кваліфікації;

· змістовними і з елементом виклику, такими, що запрошують до серйозної роботи.

Структуризація цілей на основі ряду критеріїв, багатоплановість цілей пояснюється тим, що будь-яка організація, як і будь-яка економічна система, в принципі є багатоцільовою. Цілі поділяють:

• За масштабом діяльності: глобальні або загальні; локальні.
• За актуальністю: актуальні (першочергові) і неактуальні.
• За рангами: головні та другорядні.
• За характером планування: стратегічні та тактичні.
• За функціями управління: цілі організації, планування, контролю і координування.
• За підсистемами організації: економічні, технічні, технологічні, соціальні, виробничі, комерційні, тощо.
• За суб'єктами: особисті і групові.
• За усвідомленістю: дійсні і уявні.
• За досяжністю: реальні і фантастичні.
• За ієрархією: вищі, проміжні, нижчі.
• За узгодженістю: цілі що взаємодіють, індиферентні (нейтральні) і такі, що конкурують.
• За об'єктом взаємодії: зовнішні і внутрішні.

В процесі вибору і формулювання цілей важливо враховувати наступні аспекти :

• Характеристики і якість цілей (складність, досяжність, допустимі втрати, термін досягнення, актуальність, тощо).
• Обмеження - лідера, співробітників, клієнтів, конкурентів, суспільства. Проекції цілей.
• Системність і етапність цілей .
• Міграція цілей. Помилкові цілі. Запасні цілі. Підцілі. Складні цілі. Апробація цілей. Інкрустація цілей.
• Функціонально-технічні і емоційно-психологічні властивості цілей.

Діяльність організації базується на досягненні цілей її суб’єктів: як індивідуальних, так і колективних. Інтереси цих суб’єктів можуть бути різними тому менеджерам потрібно передбачити можливість виникнення суперечностей між цілями, інтересами та діями учасників виробничого та управлінського процесу. Виокремлюють чотири джерела цілей в організації:

1. Власник (або власники).

2. Бізнес (як діяльність в соціальному контексті).

3. Менеджери.

4. Виробничий та обслуговуючий персонал.

У відповідності до джерел цілей в організації є десять груп можливого неузгодження цілей в організації:

1. Цілі власників - Цілі власників
• Різні стратегії.
• Розбіжності з приводу орієнтацій на статус або на прибуток.
• Відмінність в пріоритетах: поточна або стратегічна прибутковість.
• Розбіжності при розподілі прибутку.
• Різні групи власників.
2. Цілі власників - Цілі бізнесу
• Розбіжності з приводу розподілу прибутку на фонд розвитку або на дивіденди акціонерам.
• Відмінність у пріоритетах: капіталізація або розвиток бізнесу.
• Власники надривають бізнес, економлячи на виробничих потребах.
• Власники не знають бізнесу, пред'являють нереалістичні вимоги до бізнесу.
• Власник зацікавлений в якомусь клієнтові, який для бізнесу збитковий.
• Власник закриває бізнес.
3. Цілі власників - Цілі керівників
• Витрати на управлінські технології не зрозумілі власникам.
• Різні шляхи розвитку бізнесу.
• Центр прибутку - мій, центр витрат - твій.
4. Цілі власників - Цілі персоналу
• Витрачати прибуток на дивіденди або на зарплату.
• Власники хочуть відмінних працівників з малою зарплатою.
• Умови праці і економія.
• Персонал воліє працювати в стабільній компанії, власник - орієнтований на проведення організаційних змін, реорганізацію.
5. Цілі бізнесу - Цілі бізнесу
• Продаж з відстроченням платежу деяким клієнтам і прибутковість.
• Конфлікт між напрямами бізнесу (із-за ресурсів, клієнтів,, між функціональними та лінійними підрозділами (одні планують, інші виконують).
• Оптова торгівля конкурує з роздрібною.
• Вибір між зростанням та розвитком клієнтської бази.
6. Цілі бізнесу - Цілі керівників
• Бізнесу потрібна динаміка, а керівник орієнтований на стабільність.
• Бізнес потребує реорганізації, для керівників - це додаткова напруга.
• Закриття деяких бізнес-проектів заради рентабельності бізнесу в цілому.
• Керівники відволікають ресурси від бізнесу на потреби, не пов’язані з бізнесом (збільшення управлінського та обслуговуючого персоналу, представницькі витрати, спонсорство, участь в благодійних проектах, тощо ).
• Орієнтація на кар'єру і можливості бізнесу.
7. Цілі бізнесу - Цілі персоналу
• Несумісність особи і функції.
• Бізнес вимагає засобів на розвиток, а персонал - на соціальні програми.
• Розвиток бізнесу передбачає персонал з іншими кваліфікаційними вимогами.
• Рентабельність бізнесу передбачає звільнення.
8. Цілі керівників - Цілі керівників
• Боротьба керівників різних служб за ресурси, статус, повноваження.
• Внутрішньофірмова конкуренція за клієнтів.
9. Цілі керівників - Цілі персоналу
• Керівники прагнуть забезпечити власникам прибутковість, підлеглі вимагають зростання зарплати.
• Керівники вимагають повної віддачі, персонал працює по мінімуму.
10. Цілі персоналу - Цілі персоналу
• Приватні групи інтересів за рахунок інших.
• Суперечність інтересів між: виробничими та функціональними (організаційними) підрозділами, між департаментами збуту та постачання, інноваторами і консерваторами.

Вироблення цілей здійснюється в низхідному порядку за ієрархією від вищого керівництва до подальших рівнів управління.

Цілі керівника нижчого рівня ієрархії повинні забезпечувати досягнення цілей середнього менеджера. На даному етапі формування цілей обов'язковим є зворотний зв'язок, тобто двосторонній обмін інформацією, що необхідна для узгодження планування.

Прикладом узгодження місії, цілей та завдань організації може бути інформація, що міститься на сайті компанії Nycomed.

Місія компанії Nycomed: забезпечення населення України і країн СНД високоякісними, доступними, ефективними і безпечними лікарськими засобами в необхідному асортименті і кількості.

3. Принципи SWOT-аналізу

Ситуаційний, або «SWOT - аналіз» (перші букви англійських слів: strengths - сильні сторони, weaknesses - слабкі сторони, opportunities - можливості й threats - небезпеки, погрози), може здійснюватися як для організації в цілому, так і для окремих видів бізнесу. Його результати використовуються при розробці стратегічних планів і планів маркетингу.

Аналіз зовнішнього середовища організації дає можливість визначити основні можливості та загрози для фірми. Наприклад, прискорення росту ринку або навпаки ріст продажу продукту -замінника. Необхідно пам’ятати, що самі по собі можливості організації не надають їй конкурентних можливостей у бізнес-середовищі. Наприклад, фірма може за безцінь купити завод з виробництва валянків. Конкурентів не має, робоча сила дешева. Проте, можливості реальні тільки тоді, коли вони мають відповідну цінність для покупця.

Для реалізацій можливостей або ліквідації загроз фірма повинна мати певний внутрішній потенціал, який можна визначити при аналізі внутрішнього середовища організації. Відслідковуються:

· кадри: рівень організаційної культури; наймання, просування та підготовка; оцінка результатів праці;

· організація: організаційна структура управління; комунікативні процеси; ієрархія; розподіл прав і відповідальності, делегування повноважень; норми, правила, процедури;

· виробництво: стан НДР; потужності; технології; логістика; економія на масштабах; можливості;

· фінанси: фінансова стабільність; затрати; можливість інвестицій;

· маркетинг: імідж; частка ринку; якість; цінова політика; методи просування товарів; географічне розташування; ефективність інновацій.

Виявлені сильні сторони мають бути основою, на яку компанія має спиратись в конкурентній боротьбі. Слабкі сторони теж повинні знаходитись в зоні постійної уваги керівництва, з метою найшвидшого подолання.

Можливості і загрози, слабкі та сильні сторони заносять в матрицю SWOT, а потім виявляють зв’язки між ними. Матрицю SWOT представлено на рис.1.

Рис. 1. Матриця SWOT

Сильні сторони компанії – це те, в чому вона досягла успіхів, або якась особливість, що дає їй додаткові можливості.

До сильних сторін компанії відносять:

· висока кваліфікація управлінського та виробничого персоналу;

· лідерство на ринку;

· захищеність від сильного конкурентного тиску;

· технологія відповідає вимогам бізнесу;

· переваги в області витрат виробництва;

· цінні організаційні ресурси;

· краще обслуговування клієнтів;

· більше впізнання товарної марки;

· інноваційний потенціал, тощо.

До слабких сторін компанії відносять:

· відсутність або недосконалість стратегії;

· сильний конкурентний тиск та погіршення конкурентної позиції;

· застарі технології та обладнання;

· недостатня кваліфікація управлінського та виробничого персоналу;

· маркетингові недоліки;

· відсутність фінансування для впровадження стратегічних змін;

· невідповідність організаційної структури й стратегії тощо.

Як можливості компанії розглядають:

· вихід на нові ринки або сегменти ринку;

· прискорення росту ринку;

· розширення виробничої лінії;

· помилки конкурентів;

· можливість переходу в групу з кращою стратегією;

· маркетингові можливості: посилення торгової марки, нові шляхи просування товару на ринку, тощо.

Як загрози розглядають:

· уповільнення росту ринку;

· можливості появи нових конкурентів або посилення конкурентного тиску;

· можливості появи продуктів – замінників або зростання їх обсягу їх продажу;

· несприятлива політика уряду, парламенту, можливість нормативно-правових обмежень на існуючі види бізнесу;

· можливі зміни потреб або смаків покупців;

· несприятливі демографічні зміни, тощо.

При розробці стратегії організації необхідно розглянути всі можливі парні комбінації:

- Поле С та М (сильні сторони та можливості) – на основі пар даного квадрату необхідно розробляти стратегію по використанню сильних сторін, з метою отримання віддачі від можливостей.

- Поле Сл та М (слабкі сторони та можливості) – стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей подолати слабкі сторони.

- Поле С та З (сильні сторони та загрози) – стратегія повинна передбачати подолання загроз за рахунок сильних сторін організації.

- Поле Сл та З (слабкі сторони та загрози) - обрана стратегія має подолати слабкі сторони та відвести загрозу. Зона постійної уваги топ-менеджменту.

При розробці стратегії слід мати на увазі, що можливості та загрози можуть переходити одна в одну, тобто невикористані можливості можуть стати загрозою для компанії. І навпаки, вдало відвернута загроза може надати організації додаткові можливості.

3. Базові стратегії організації.

В основу стратегічного планування покладено стратегію. Слово «стратегія» грецького походження і в перекладі означає «майстерність генерала», яка допомагала великим полководцям досягати разючих перемог.

Для фірми стратегія - це детальний, всебічний, комплексний план, набір дій і рішень, які керівництво розробляє та приймає для досягнен­ня цілей фірми.

Стратегію відрізняють довгостроковість і впровадження інновацій (нововведень). Основне завдання, яке вирішує стратегія діяльності фірми - забезпечення впровадження інновацій і змін в організації шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності. Стратегію здебільшого розробляє найвище керівництво, але її реалі­зація передбачає участь керівників усіх рівней управління.

Залежно від розвитку ринку комерційній діяльності фірм відпові­дає певна теорія управління організацією.

Товарна орієнтація ринку характеризується прагненням до поліп­шення якості товарів без серйозного врахування потреб, смаків, бажань покупців. Базовою теорією управління фірмою за таких умов є бюджет­ний контроль, що базується на внесенні поправок в обсяг і структуру доходів і витрат, виробництва та збуту залежно від поточної ситуації на ринку. В основі концепції бюджетного контролю лежить уявлення про незмінність основних умов і закономірностей на ринку. Коректування діяльності здійснюється лише час від часу, якщо є необхідність.

Збутова орієнтація характеризується забезпеченням максимізації збуту за допомогою реклами та інших методів впливу на покупця з метою примусити його здійснити покупку. За такої орієнтації ви­користовують довгострокове планування, що грунтується на мож­ливості прогнозувати довгостроковий приріст основних показників діяльності фірми. Процес планування передбачає визначення довго­строкових змін обсягу продажу, рівня витрат, продуктивності праці та інших показників згідно з набутим досвідом та існуючими тенденці­ями, що зберігатимуться досить тривалий час. Довгострокове плану­вання підпорядковує виробничу діяльність змінам на ринку, які мають відбитись на комерційній активності фірми, у найближчі 2—10 років.

Ринкова орієнтація діяльності фірм передбачає відбір товарів найвищої якості, що мають найбільший попит і забезпечують макси­мальний продаж. У таких випадках використовують стратегічне планування. Залежно від умов комерційної діяльності кожна фірма використовує відповідну теорію управління. Найпрогресивнішою є те­орія стратегічного планування. Стратегічне планування вносить сут­тєві корективи в методи управління, відкидаючи можливість управ­ління діяльністю фірми виходячи з екстраполяції минулих тенденцій. Виникає необхідність вносити стратегічні корективи в поставлені завдання згідно зі змінами на ринку і аж до можливості прогнозуван­ня виходу на ринок інших товарів. Ця управлінська концепція робить акцент на умовах ринку, особливо на умовах конкуренції та збуту як на критерій управління. Вона вже наближається до маркетингу, але в ній ринкові умови враховують лише як чинники випадкових відхилень від виробленої стратегії, а стратегічний план пристосовують до таких змін, проте він не передбачає заходів, що активно впливатимуть на ринкову ситуацію.

Перед початком розробки стратегічного плану керівник підприємства, разом з фахівцями, повинен визначити його ста­новище на ринку і місце, яке воно займає на ньому, та запро­понувати колегам своє бачення перспективи розвитку підприємст­ва, дати узагальнений опис його головних шляхів. Основою для цього можуть бути як спеціальні дослідження, проведені сто­ронніми фахівцями чи працівниками підприємства, так і на­укові розробки, а також пропозиції співробітників, що усвідом­люють необхідність нововведень.

Під час визначення стратегії фірми керівництво вирішує три основні питання, пов'язані зі станом організації на ринку:

- який бізнес (вид діяльності) припинити;

- який бізнес продовжити;

- в який бізнес перейти.

Це означає, що стратегія концентрує увагу на тому:

- що організація робить і чого не робить;

- що більш важливо та що менш важливо в діяльності організації.

Загальні підходи до вироблення стратегій бізнесу (М. Портер)

1. Лідерство в мінімізації витрат виробництва

Організація добивається найнижчих витрат виробництва та реалізації своєї продукції. За рахунок цього вона може дозволити собі нижчі ціни на аналогічну продукцію і таким чином відвоювати частку ринку. Такі фірми повинні мати високу організацію виробництва та постачання, сучасну технологію та інженерно-конструкторську базу, а також ефек­тивну систему розподілу продукції. Тобто для досягнення найменших витрат треба, щоб собівартість продукції була найменшою. Маркетинг за такої стратегії не потребує високого розвитку.

2. Спеціалізація у виробництві продукції

У цьому випадку фірма має здійснювати високоспеціалізоване виробництво і маркетинг для того, щоб стати лідером серед виробників своєї продукції. Це приводить до того, що покупці вибирають цю марку товару, навіть якщо ціна досить висока. Така фірма повинна мати високий потенціал для наукових розробок, дизайнерів, систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.

3. Фіксація визначеного сегменту ринку і концентрації зусиль фірми на ньому

Вона не працює на всьому ринку, а ретельно вивчає його потреби у конкретній продукції. У цьому разі фірма може прагнути до зниження витрат чи проводити політику спеціалізації у виробництві продукції. Але основним для організації, якщо вона проводить стратегію третього виду, є обов'язкова побудова своєї діяльності на аналізі потреб клієнтів конкретного сегмента рин­ку. Тобто вона має враховувати потреби не ринку взагалі, а цілком ви­значених, можливо навіть конкретних клієнтів.

Найбільш поширені, перевірені практикою та широко висвітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу називають базисними, або еталонними. Залежно від зростання організації, їх можна розділити на чотири групи, пов'язані зі змінами одного чи декількох елементів (продукції, ринку, галузі, стану організації всередині галузі, технології). Кожний з цих елементів може знаходитися в одному з двох станів - існу­ючому чи новому.

Стратегії кон­центрованого зростання

До них належать стратегії, пов'язані зі змінами продукції і (чи) ринку та не зачіпають три інші елементи. У такому випадку фірма намагається удосконалити свою продукцію чи почати випускати нову, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма шукає можливості поліпшити свій стан на існуючому ринку чи перейти на новий. До цієї групи стратегій концентрованого зростання належать такі.

Стратегія посилення позиції на ринку, коли фірма робить все, щоб з цією продукцією на цьому ринку завоювати найкращі позиції. Для реалізації цієї стратегії необхідні великі маркетингові зусилля. Реалізація цієї стратегії припускає також здійснення так званої «гори­зонтальної інтеграції», завдяки якій організація намагається встанови­ти контроль над своїми конкурентами.

Стратегія розвитку ринку, яка передбачає пошук нових ринків для продукції, яка уже виробляється.

Стратегія розвитку продукції передбачає зростання за рахунок виробництва нової продукції та її реалізацію на ринку, опанованому організацією.

Стратегії інтегрованого зростання

Другу групу еталонних стратегій складають такі стратегії бізне­су, які передбачають розширення організації шляхом додання нових структур.Організація може здійснювати інтегроване зростання як за рахунок придбання влас­ності, так і розширенням зсередини. При цьому відбуваються зміни становища фірми у галузі.

Можна виділити два основні типи стратегій інтегрованого зростання. Стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на зростання фірми за рахунок придбання постачальників або підсилення контролю за ними, а також за рахунок утворення дочірніх структур, які є постачальниками. Така стратегія може надати фірмі позитивні резуль­тати, пов'язані зі зменшенням залежності від коливання цін на комплек­тувальні вироби та запитів постачальників. У цьому разі поставки як вид витрат для фірми можуть перетворитися на вид прибутків.

Стратегія вертикальної інтеграції, що крокує вперед. Вона виявляється у придбанні структур, які знаходяться між фірмою та споживачем, або у контролі над ними, тобто контролі над системою розподілу та продажу. Такий тип інтеграції вигідний тоді, коли послу­ги посередників дуже розширюються або коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем робіт.

Стратегії диверсифікованого зростання

Ці стратегії реалізу­ються в тому випадку, якщо фірма далі не може розвиватися на цьому ринку із цією продукцією в межах цієї галузі.

Стратегія центрованої диверсифікації, що базується на пошуку та використанні в існуючому бізнесі додаткових можливостей для вироб­ництва нової продукції. При цьому виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з його можливостей: уже опанований ринок, використовувана технологія, інші сильні сторони фірми.

Стратегія горизонтальної диверсифікації, що передбачає по­шук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, яка потребує нової технології, що відрізняється від існу­ючої. Фірма має орієнтуватися на таке виробництво технологічно не пов'язаної продукції, яке використовувало б діючі можливості фірми (наприклад, в галузі постачання). Оскільки нова продукція має бути орієнтована на споживача основної продукції, та за своїми якостями вона має бути супутньою вироблюваній продукції. Важливою умовою з питань реалізації такої стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нової продукції.

Стратегія конгламеративної диверсифікації, яка полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно нової продукції, яку реалізують на нових ринках. Це одна зі стратегій, найскладніших для реалізації, тому що успішне її втілення залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персона­лу, особливо менеджерів.