Методы руководства и их роль

В повышении эффективности управления

Методы руководства можно разделить на две большие группы: прямые или непосредственные, и косвенные, или опосредованные.

Прямые методы используются в процессе непосредственного общения руководителя с коллективом и отдельными работниками и, как правило, не требует организации специальных условий для их применения. К прямым методам относятся: убеждение, принуждение, внушение и требование поведения по образцу.

Косвенные (опосредованные методы) характеризуются тем, что они опосредуются специальной организацией условий деятельности и поведения личности и коллектива. Эти методы не требуют обязательного непосредственного управленческого общения руководителя с подчиненным. Они реализуются в более длительный промежуток времени и требуют от руководителя не только организации соответствующих условий для их использования, но, самое главное, - включения руководимых в преобразования. Именно к ним относятся роль личного примера руководителя, необходимость создания ориентирующих ситуаций, необходимость изменения или сохранения ролевых элементов, использование символов и ритуалов и др.

Личный пример в руководстве коллективом

Личный пример как опосредованные метод руководства заключается в том, что руководитель, совершая какой-то поступок в присутствии своих подчиненных, порождает тем самым определенную ситуацию, в которую старается вовлечь и подчиненных. Последние, включаясь в ситуацию, начинают вести себя согласно тем обстоятельствам, которые заранее предусмотрены руководителем. Метод личного примера строится с учетом механизма подражания, однако между ними существует разница.

Метод поведения по образцу включает в себя прямое указание на образец поведения, и тем самым образец воспринимается руководимыми как внешне заданный. В методе личного примера прямое указание отсутствует и заменяется созданием условий взаимодействия с руководителем.

Метод личного примера эффективен при формировании стиля руководства коллективом. Исследования стиля руководства на ряде предприятий показали, что стиль руководителя более высокого ранга выступает существенным фактором, определяющим стиль руководителей, стоящих ниже.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Когда вышестоящий руководитель в присутствии непосредственного руководителя демонстрирует оптимальный стиль взаимодействия с рабочими-исполнителями, тем самым он организует ситуацию, в которой непосредственный руководитель должен поступать аналогично.

Представим обратную ситуацию, которая нередко встречается в практике руководства: вышестоящий руководитель «ради профилактики» начинает разговаривать с исполнителями, повышая голос. Такая ситуация воспроизводится непосредственным руководителем, который начинает применять более жесткие формы воздействия, оказывающиеся неадекватными. Таким образом, происходит как бы «культивирование» стиля руководства, нижестоящему руководителю психологически трудно переходить на стиль взаимодействия, противоположный тому, который демонстрировался вышестоящим руководителем.

Метод личного примера как метод формирования стиля взаимодействия предъявляет повышенные требования к руководителям любого ранга, но особенно к руководителям высшего звена руководства предприятием. Практика показывает, что личный пример руководителя является более эффективным по сравнению с прямыми методами воздействия, методом обучения и воспитания молодых руководителей.

Метод «ориентирующей ситуации»

Данный метод руководства опосредуется такой организацией условий деятельности, в которую (в отличие от организации по методу личного примера) может непосредственно не включаться сам руководитель. В методе «ориентирующей ситуации» наиболее ярко проявляются особенности опосредованных методов руководства: организуются условия, в которые руководимые включаются таким образом, что сами начинают действовать согласно логике спроектированных обстоятельств. Человек самостоятельно выбирает способ поведения, но его выбор направляется организацией условий.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

При помощи такого метода можно наладить уборку территории предприятия: поочередно назначать дежурных, ответственных за соблюдение чистоты на отведенном участке, примыкающем к предприятию (подразделению). При такой организации работник, нарушающий требования чистоты, непременно в ближайшее время окажется в ситуации, когда он становится ответственным за соблюдение этих требований другими. Аналогично можно организовать дежурство по соблюдению порядка в бытовых помещениях.

Примером использования метода «ориентирующей ситуации» является введение отличительной формы одежды для рабочих разных профессий (различный цвет халатов, головных уборов, сумок и т.п.). Исследования показывают, что введение формы дисциплинирует людей, они начинают обращать особое внимание на свой внешний вид. Работники начинают улучшать и украшать форму одежды, что повышает имидж предприятия.

Каждый руководитель сталкивается с необходимостью контролировать и регулировать текучесть кадров. На практике эта процедура фактически сводится к поддержанию всеми возможными средствами более или менее постоянного состава подчиненных. В этих целях руководители обычно используют прямые методы воздействия на увольняющихся – убеждение, внушение, уговоры, обещание повысить заработную плату и т.п. Однако эффективность этих мер остается невысокой.

Метод «ориентирующей ситуации» здесь состоит в организации специальных условий при оформлении увольняющихся. Основное назначение их состоит в том, чтобы заставить увольняющегося еще раз подумать, проанализировать смысл увольнения. Организационная культура предприятия может предусмотреть традицию последовательного ряда собеседований: с представителем профсоюзной организации, неформальным лидером коллектива, административными работниками разных уровней. Практика показывает, что большой процент подающих заявления об уходе после ряда собеседований забирают их обратно.

Следует остановиться на наиболее характерных особенностях, присущих методу «ориентирующей ситуации».

Во-первых, человек, включенный в ориентирующую ситуацию, хотя и действует согласно логике обстоятельств и условий, однако при этом конкретные способы действия выбираются им самостоятельно. В отличие от прямых методов руководства выбор не воспринимается как кем-то навязанный или внешне заданны, здесь отсутствует прямой запрет или прямое указание на способ поведения. Принимающий решения не может переложить ответственность за свои действия на кого-то другого, что встречается при использовании прямых методов руководства.

Таким образом, опосредованные методы воздействия включают человека в ситуацию, в которой повышается самостоятельность в принятии решений о способах действий и личная ответственность за свои поступки.

Во-вторых, сохраняется возможность для творческого проявления коллектива и личности. Руководство не жестко задает условия деятельности, а рассчитывает на сознательно действующих людей.

В-третьих, метод «ориентирующей ситуации» позволяет каждому члену коллектива стать на место другого, т.е. менять роли. Это способствует изменению способов действия и даже некоторых свойств личности.