Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении

Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в

единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех

потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило,

работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их

участием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же

воздействовать на руководителя, как и на исполнителя.

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более

высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому

этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности

являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно

положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она

сами выбрали.

В 40-е годы на одной из фабрик швейных изделий было проведено очень важное

исследование эффективности участия. Было, в частности, обнаружено, что когда

рабочим разрешалось участвовать в обсуждении предлагаемых изменений в их

работу, они меньше сопротивлялись этим переменам. Наблюдалась более высокая

производительность труда и меньшая текучесть кадров по сравнению с рабочими,

которым не разрешалось участвовать в этом. Другие исследования показали, что

участие имеет положительное воздействие на удовлетворенность работой и

производительность труда. В результате, авторы, принадлежащие к

бихевиористской школе в теории управления, такие как Дуглас МакГрегор и

Рэнсис Лайкерт, стали ярыми сторонниками участия трудящихся в управлении.

Чтобы лучше понять, как практически происходит процесс влияния, разберем

типичную ситуацию. Джон Тэрлок руководил производством на малом предприятии,

производящем инструменты. На предприятии было всего 85 рабочих, занятых в

производстве, и 5 руководителей низового звена, каждый из которых отвечал за

17 рабочих.

Джон только что вернулся с ежегодной встречи с высшим руководством, где

обсуждались задачи его предприятия. Одной из задач было сокращение в

следующем году процента отходов материала с 5,6 до 4,5. Хотя у Джона были

некоторые соображения относительно сокращения отходов, он понял, что для

достижения этой цели необходимо заручиться поддержкой рабочих. Таким образом,

вместо того, чтобы созвать на собрание 5 низовых руководителей, чтобы

сообщить им о своем желании выполнить эту задачу или информировать всех

работников предприятия о ее постановке, выпустив меморандум, он решил

использовать другой подход — вовлечь рабочих в процесс обсуждения.

Сначала он собрал своих низовых руководителей и объяснил им всю ситуацию. Он

старался, чтобы они поняли, как каждая десятая доля процента отходов

значительно увеличивает себестоимость продукции. Кроме того, он объяснил, как

их отрасль стала конкурентоспособной и как было важно предприятию максимально

повысить свою производительность, не прибегая к авралам или другим приемам,

которые он считал неприемлемыми.

Дав возможность людям высказаться и выяснить все, что непонятно, Джон сказал,

что хотя он и имеет свои соображения на этот счет, он хотел бы выслушать

другие предложения по решению проблемы. Затем он попросил каждого низового

руководителя устроить групповое обсуждение проблемы со своими рабочими и

собрать как можно больше предложений. После этого он предложил, чтобы каждый

руководитель выбрал двоих из числа своих подчиненных — неформальных лидеров

этой группы — и предложил им прийти на собрание для обсуждения предложенийих

группы с представителями и руководителями других групп.

Спустя две недели 5 руководителей и 10 рабочих собрались вместе с директором

предприятия. В результате этой встречи появилось 6 новых соображений, которые

не пришли в голову руководителям.

Кроме того, рабочие всего предприятия были вовлечены в выполнение

поставленной цели, поскольку они участвовали в обсуждении и генерировании

идей. К концу года процент отходов сократился с 5,6 до 3,9, что даже

превосходило намеченную цель — 4,5%.

К сожалению, другие исследования показали, что участие в управлении годится

не для всех ситуаций. Работники, которые не любят неясности, не очень склонны

к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации,

лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места

для участия трудящихся в управлении.

Со стилями руководства связана теория Д. Макгрегораэ