ДІАГНОСТИКА СТРАТЕГІЧНИХ ПРОБЛЕМ ФІРМИ: СУТНІСТЬ, КЛАСИФІКАЦІЯ, АЛГОРИТМ МОЖЛИВОГО РОЗВ’ЯЗАННЯ
Під проблемою звичайно розуміється невідповідність стану керованого об'єкта цілям, поставленим керівником. У практичному плані зміст терміна «проблема» - це труднощі, перешкоди, недостатність чого-небудь.
Необхідно відзначити, що стратегічна проблема відрізняється від слабких сторін підприємства. Якщо слабкі сторони визначаються за допомогою порівняння підприємства з фірмами-конкурентами, то проблема виникає, коли спостерігається невідповідність між цілями підприємства і поточним станом справ.
До стратегічних проблем багатьох вітчизняних підприємств можна віднести:
¨ протиріччя між ринковим зовнішнім середовищем і внутрішньою виробничою орієнтацією;
¨ неефективний менеджмент,
¨ низьку конкурентоспроможність підприємств та їхньої продукції,
¨ негнучку цінову політику,
¨ невідповідність системи управління персоналом ринковим умовам та ін.
Однією з найважливіших вимог при проведенні дослідження є вимога комплексності. Суть цієї вимоги полягає в тому, щоб забезпечити вивчення різних сторін діяльності підприємства:
- зовнішнього середовища, - системи управління,
- цілей, - завдань і реалізованої стратегії,
- матеріальних ресурсів, - фінансів,
- виробництва, - продукції,
- кадрів та ін.
Комплексний підхід повинен інтегруватися з функціональним підходом. (Особливо це необхідно в тих випадках, коли в процесі попередньої діагностики з'ясовується, що основні слабкі сторони підприємства припадають на одну-дві сфери діяльності).
Бажано, щоб діагностика і формулювання проблем проводилися в тісній взаємодії з керівниками підприємства. Як приклад (табл. 6.1) наведемо перелік проблем, характерних для деяких підсистем підприємства «Машинобудівний завод».
Проведене діагностичне обстеження на підприємстві «Машинобудівний завод» дозволило виявити велику кількість проблем, вирішення багатьох з яких найближчим часом, виходячи зі стану справ на підприємстві, не є можливим. Однією з основних стратегічних проблем на даному підприємстві є проблема руйнування його потенціалу (виробничого, технологічного, науково-технічного і кадрового) як головного фактора життєдіяльності підприємства, його можливостей.
Наступним етапом діагностичного обстеження є побудова «дерева проблем», для чого певні проблеми додатково класифікуються за їх належністю до функціональних сфер діяльності.
Таблиця 6.1. Перелік проблем підприємства «Машинобудівний завод»
| Проблеми цілеприпущення і стратегій | Цілі і завдання підприємства чітко не сформульовані і кількісно не визначені |
| Стратегії розвитку підприємства не формалізовані, не оцінені, не вибрані і не сплановані | |
| Система стратегічного планування і прогнозування практично відсутня | |
| Фінансові проблеми | Неплатоспроможність |
| Недостатність оборотних засобів | |
| 100% не грошові розрахунки з покупцями, постачальниками, кредиторами | |
| Великі борги, що потребують першочергового погашення | |
| Не ведеться претензійно-пошукова робота з боржниками підприємств, недостатня організація роботи, спрямована на реструктуризацію кредиторської заборгованості | |
| Висока собівартість продукції внаслідок малого обсягу виробництва і нераціональної структури витрат | |
| Проблеми відділу маркетингу | Чітко не сформульовані і не зрозумілі виконавцям завдання, які вирішуються відділом |
| Не формується портфель замовлень і план виробництва під ці замовлення | |
| Відділ маркетингу не займається дослідженнями ринку, вивченням клієнтів і конкурентів, збором, узагальненням і аналізом ринкової інформації | |
| Проблеми відділу збуту | Відсутність дилерської і дистриб'юторської мережі (канали розподілу) |
| Відсутність запасу готової продукції на складі призводить до втрати клієнтів | |
| Зміни в ринковій кон'юнктурі цін | |
| Неузгодженість і низька оперативність дій відділу маркетингу і збуту | |
| Проблеми виробничої підсистеми | Незадовільний стан технічної документації |
| Порушена система технічного забезпечення і підготовки виробництва на плановій основі | |
| Знос устаткування | |
| Незадовільний стан виробничого приміщення | |
| Відносно високий рівень браку в токарному виробництві | |
| Конфлікт між виробничими і технічними службами (занижена оцінка значущості технічних служб) | |
| Проблеми планування | Гіпотетичність, непідкріпленність поточних планів всіх видів фінансовими і сировинними ресурсами |
| Необхідно створити автоматизовану інформаційну систему для своєчасного отримання необхідної для планування інформації | |
| Проблеми організації | Недосконалість структури управління підприємством |
| Слабка забезпеченість функціональних відділів оргтехнікою | |
| Відсутнє сучасне програмне забезпечення навіть для вирішення організаційно-управлінських завдань | |
| Проблеми аналізу і контролю | Функція аналізу собівартості і фінансового аналізу майже не реалізується |
| Дуже слабко представлена функція контролю, в першу чергу управлінського | |
| Низька автоматизація праці обліковців | |
| Проблеми матеріально-технічного постачання (МТП) | Відсутній системний пошук «вигідних» постачальників сировини |
| Закупки сировини здійснюються шляхом бартерних поставок, сировина надходить за завищеними цінами | |
| Через відсутність коштів управління МТП не в змозі забезпечити запланований випуск продукції своєчасними поставками сировини і матеріалів |
Угорі «дерева проблем» міститься узагальнена вихідна проблема і далі, зверху вниз, проблеми-причини, а потім проблеми-наслідки (рис. 6.2).
«Дерево проблем» є засобом аналізу вирішення проблем. Безглуздо братися за вирішення проблеми-наслідку, якщо не з'ясовано проблему-причину.
Очевидно, що вирішення всіх проблем повинне бути визначене в часі, тобто їх необхідно структурувати у проблеми першої, другої і т. д. черги. Причому, маючи загальний стратегічний план їх спільного вирішення, необхідно розробляти на кожному етапі план конкретних дій для вирішення проблем даної черги з коректуванням стратегічного плану за результатами реалізації проблем попередньої черги.
Керівництво підприємства, використовуючи «дерево проблем», завжди буде мати чітку планову систему дій з розвитку й удосконалення виробництва, а також системи оперативного і стратегічного управління ним.
Рис. 6.1. “Дерево проблем” підприємства “Машинобудівний завод”
У ході аналізу накопичується багато різноманітного матеріалу, на основі якого висуваються гіпотези вирішення існуючих проблем.
Варто підкреслити, що стратегічна проблема може бути спрямована як на подолання слабких сторін, так і на розвиток можливостей фірми. Підтвердженням цього може слугувати діаграма (Рис. 6.3), розроблена відомим японським консультантом Р. Омае, яка орієнтована на ринкові можливості підприємства .
Рис. 6.2. Алгоритм можливого розв’язання стратегічної проблеми (Діаграма Омае)
Дата добавления: 2016-03-20; просмотров: 1278;