Використання портфельного аналізу для побудови бізнес-моделі п-ва.

Ревуцька - стаття

3. Інструментарій портфельного аналізу – Повторити з „Стратегічного менежджменту”

- або файл „Портфель”

Концепція портфеля організації бере свій початок у фінансовій теорії, де застосовуються збалансовані комплекси ризикованих інвестицій, що забезпечують інвесторові необхідну прибуток. Деякі інвестиції розраховані на негайний прибуток з невисоким ризиком, інші - на зростання капіталу з низьким поточним доходом, а треті - ризиковані інвестиції, що обіцяють високі доходи в майбутньому. Для забезпечення як поточного, так і перспективного доходу бажано складати збалансований портфель інвестицій.

У стратегічному управлінні портфелем організації або корпоративним портфелем називається сукупність відносно самостійних господарських підрозділів (СЕБ), що належать одному і тому ж власнику. Портфельний аналіз - це набір інструментів, за допомогою яких керівництво організації виявляє й оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення коштів у найбільш прибуткові і перспективні напрямки її і скорочення / припинення інвестицій у неефективні проекти.  9, с. 90 

Моделі портфельного аналізу діяльності організації розробляються, починаючи з 60-х років XX століття для вирішення завдань стратегічного управління на корпоративному рівні. У літературі з стратегічного менеджменту та маркетингу використовуються поняття «портфельний менеджмент», «портфельне планування» близькі до даного визначення. Так, наприклад, під портфельним плануванням розуміється дослідження розподілу фондів відповідно до потреб різних напрямків бізнесу в диверсифікованої компанії  10, с. 82 .

Теоретичною базою портфельного аналізу є концепція життєвого циклу товару, крива досвіду і база даних PIMS. При цьому портфельний аналіз рекомендує, щоб для цілей розробки стратегії кожна продуктова лінія компанії, її господарський підрозділ розглядалися незалежно, що дозволяє порівнювати їх між собою і з конкурентами.

Основним прийомом портфельного аналізу є побудова матриць. Матриця портфеля - це двомірний графік, який ілюструє стратегічні позиції кожного виду діяльності диверсифікованої компанії  12, с. 287  Подібні матриці дозволяють порівнювати бізнес-одиниці або продукти між собою по різним наборам змінних. Спільним для цих аналітичних інструментів є той факт, що по одній осі матриці фіксуються значення внутрішніх факторів, а за іншою - зовнішніх. Горизонтальна вісь всіх матриць відображає оцінку конкурентоспроможності стратегічних одиниць бізнесу організації, а вертикальна вісь - оцінку перспектив розвитку ринку.

На думку родоначальника стратегічного менеджменту Ігоря Ансоффа, «мета портфельного аналізу - оцінка товарно-ринкових можливостей фірми за рамками її справжньої діяльності та винесення остаточного рішення: чи повинна компанія змінити кордони свого портфеля за допомогою диверсифікації, інтернаціоналізації або і того, й іншого разом»  1, с. 219 .

Отже, портфельний аналіз дозволяє менеджерам і маркетологам вирішити наступні проблеми:

- Забезпечити рівновагу між СЕБ з швидкою віддачею та напрямками господарювання, який складає майбутнє;

- Розподілити кадрові та фінансові ресурси між СЕБ;

- Проаналізувати портфельний баланс;

- Встановити виконавчі завдання;

- Приймати рішення про реструктуризацію організації з метою використання можливостей, що відкриваються, як всередині компанії, так і поза нею.

Процес портфельного аналізу здійснюється за наступною схемою:

1. Усі види діяльності компанії (асортимент продукції) розбиваються на стратегічні одиниці бізнесу (СЕБ). Стратегічна одиниця бізнесу (СЕБ) - це внутрішньофірмова організаційна одиниця, що відповідає за вироблення стратегії фірми в одному або декількох сегментах цільового ринку. Задача ідентифікації або виділення СЕБ досить складна. На думку фахівців, СЕБ повинна відповідати таким критеріям:

а) обслуговувати ринок, а не працювати на інші підрозділи організації. Вважається, що якщо понад 60% продукції бізнес-одиниці використовується всередині фірми інший бізнес-одиницею, то доцільно розглядати ці два підрозділи як один об'єкт для цілей стратегічного аналізу;

б) мати своїх споживачів і конкурентів;

в) самостійно планувати і здійснювати виробничо-збутову діяльність, матеріально-технічне постачання;

г) оцінювати свою діяльність на основі врахування прибутків і збитків;

д) керівництво бізнес-одиниці має контролювати ключові фактори успіху, які визначають успіх на ринку .

Керуючись зазначеними критеріями, менеджери вирішують, що собою являє СЕБ: окрему фірму, підрозділ організації, продуктову лінію чи окремий продукт? Відповідь багато в чому залежить від структури управління організацією. В даний час в Росії колишні державні підприємства та нові компанії в більшості своїй побудовані за функціональним принципом. В організаціях з функціональною структурою управління в якості бізнес-одиниці рекомендується розглядати продуктовий асортимент, тоді як при дивізіональної структурі основною одиницею портфельного аналізу є господарський підрозділ.

2. Визначається відносна конкурентоспроможність цих СЕБ і перспективи розвитку відповідних ринків. При цьому автори різних моделей, різні консультаційні фірми пропонують свої критерії оцінки застосовуваних індикаторів.

3. Розробляється стратегія кожної СЕБ, і бізнес-одиниці зі схожими стратегіями об'єднуються в однорідні групи.

4. Керівництво оцінює стратегії всіх СЕБ з точки зору їх відповідності корпоративної стратегії, порівнюючи прибуток і ресурси, необхідні кожній СЕБ. На основі такого порівняльного аналізу можливе прийняття рішень про коригування стратегій СЕБ. Це найскладніший етап портфельного менеджменту, на якому великий вплив суб'єктивного досвіду менеджерів, їхнього вміння прогнозувати і передбачати розвиток подій зовнішнього середовища, своєрідного «чуття ринку» та інших, неформалізованих моментів.

Достоїнствами портфельного аналізу є можливість логічного структурування та наочного представлення стратегічних проблем організації, застосовність в якості основи для генерування стратегій, відносна простота представлення результатів, акцент на якісні сторони аналізу. Удавана простота матричних методів оманлива, тому що вони вимагають повної та надійної інформації про стан ринків, про сильні і слабкі сторони організації та її основних конкурентів. Проведення такого аналізу припускає проведення великої роботи по сегментації ринку, по збору інформації, яка може відображатися в явному вигляді і повинна вилучатись з самих різних джерел.

Недоліками портфельного аналізу є використання даних про поточний стан бізнесу, що дозволяє отримати картину сьогодення (або навіть недавнього минулого), яку небезпечно екстраполювати в майбутнє. Крім того, висновки, зроблені на підставі аналізу портфеля дають лише загальну орієнтацію і потребують уточнення і деталізації  7, с. 326-328 .

Різними авторами та консультаційними фірмами розроблені такі матричні методи оцінки диверсифікованих компаній.

Найчастіше використовують три типи матриць портфельного аналізу: матрицю ріст-частка ринку (БКГ), матрицю привабливість галузі-сильні сторони СЕБ (GE / Mc Kinsey) і матрицю життєвого циклу галузі (ADL \ LC)  12, с. 287 .

Однак оскільки аналітична техніка корпоративного портфеля, розроблена Бостонської консалтингової групою, представлена в усіх монографіях, що розглядають проблеми стратегічного менеджменту та маркетингу, досліджуємо в даному посібнику її модифікацію, що дозволяє здійснити портфельний аналіз організацій громадського сектору  2, с. 424-426 . і, отже, має інтерес з точки зору державного і муніципального управління.