Алгоритм пошуку і вибору бізнес- моделі

Ситуативний вибір поганий тільки тим, що він безальтернативний. Йому не передує аналітична процедура зважування альтернатив і вибору найкращої з точки зору цілей організації. У цьому вся заковика. Якщо ви йдете по курортному містечку, і навколо Вас достаток вибору ресторанчиків, Ви, бажаючи розважитися і повечеряти, виберете той, який «на Вас подивиться».

В управлінні компанією є таке поняття як довгострокові цілі, а якщо вони до того ж сформульовані для конкретної організації, то спонтанно хапатися і вибирати те, що краще запропонували або «прочитав в журналі ...» - це несерйозно. Перш ніж вкладати великі гроші в розвиток, необхідно цей розвиток змоделювати.

У зв'язку з цим бачаться кілька кроків і принципів більш усвідомленого та виваженого вибору бізнес-моделі:

1. Кожна компанія повинна вивести бізнес-моделювання з області компетенції фахівців в IT-системах у пріоритет діяльності топ-менеджера.

2. Необхідно розвернутися обличчям до накопичених «в вузькопрофесійних областях» методів і моделей: в першу чергу, це моделі, використовувані в даний момент при формуванні корпоративних інформаційних систем (багато що з використовуваної управлінської логіки для топ-менеджера залишається «за кадром»), не менш важливо розширити використання модельних напрацювань з проектного управління (PM).

3. Обов'язково створюйте стратегічну модель (довгострокову, і яка відповідає на питання: З ким?, Що?, Де? Як? З якою швидкістю і масштабом?) При цьому не можна брати готові типові стратегії, тому що стратегічна модель - це свого роду істина організації, розробити яку може тільки управлінська команда цієї організації.

4. Визначити в якій мірі компанія на даному етапі розвитку потребує інструментальних моделей, а в якій мірі залежить від моделей потреб. Часто доводиться констатувати, що надмірна захопленість тією чи іншою моделлю потреб призводить топ-менеджера в глибокий конфлікт між його «хочу» з «можу і потрібно» його організації.

5. Скласти «карту територій діючих і можливих моделей». Вибудувати рівні (ієрархію) і взаємозв'язки використовуваних моделей (простий графік, на якому Ви зобразите взаємодію і взаємовплив Вашого BSC, моделі управлінського обліку та бюджетування, моделі логістики (наприклад, SCM), моделі виробництва (Lean - менеджмент), моделі збуту (а раптом у Вас MLM і т. д.), дасть необхідну наочність і виваженість). Бажано, карту робити об'ємною, тому що поєднання моделей, що використовуються в управлінні, вимагає багатовимірності .

6. Визначте на основі карти і стратегічної моделі, яких конкретних моделей (механізмів) Вам не вистачає, а, почавши пошук і витяг моделей з ринку, користуйтеся обов'язково кількома джерелами для однієї моделі.

7. Уникайте жорстких послідовностей в розробці бізнес-моделей. Спочатку розробляємо стратегічну модель, потім процесну, а вже потім тільки структурну. Сьогодні принцип паралельного проектування (його ще називають «ітераційним казаном»), є, так би мовити, конкурентоздатним, - виграє у швидкості.

8. Створюючи еклектичний «модельний ряд» управління своєю компанією необхідно спеціально приділити час на перевірку сполучуваності тих чи інших моделей.

Наприклад, вибравши як структурну модель «адхократію» (співтовариство творчих працівників, що виконують гнучкі і різноманітні ролі та обов'язки), не можна одночасно прагнути до лідерства за витратами.

9. При формуванні цілісної бізнес-моделі використовуйте «компонентний підхід» і метод «відкритих систем» (що це за «звірі» такі, тема для іншої розмови). Без цих інструментів Ви будете надто часто натикатися на конфлікти систем, тобто непередбачені і незручні ситуації.

На закінчення хотілося б сказати, що будь-яка організація в кінцевому підсумку прагне до довгострокового, стабільного розвитку. У процесі свого життя організація здатна породити свою власну бізнес-систему як певну мета-модель, що визначає успішне існування організації (див. рис.2). Така велика модель може виникнути поступово і як результат зрілого осмислення, але прагнути до неї може і будь-яка молода організація.