Вибір та побудова БМ

Метою бізнес-моделювання є створення достовірного, наочного і простого для розуміння опису діяльності підприємства. Це може бути малюнок, схема, об'ємна модель, виконані згідно з тим чи іншим правилам. Найголовніше - зрозумілість і застосовність.

Передбачається, що опис моделі бізнесу дозволяє охопити організацію в цілому, сконцентруватися на основних речах, виявити «вузькі місця» і взаємозалежності, протиріччя та альтернативи, які при звичайному скануванні діяльності підприємства або не виявляються, які виглядають більш-менш суттєвими, ніж є насправді.

Робота з моделлю підприємства теоретично дає шанс значно (в рази) підвищити ефективність його діяльності.

Достатньо широке поширення практика бізнес-моделювання отримала у вигляді опису бізнес-процесів. Опис і оптимізація бізнес-процесів, в свою чергу, отримали «путівку в життя» у зв'язку з побудовою на підприємствах різних інформаційних систем (від «простих» системи колективного користування, до систем ERP-класу, інтегруючих управління ресурсами всього підприємства в єдиний процес). Для впровадження IT-систем різного рівня необхідно побудувати модель підприємства. Терміни: модель «як є» ( «as-is») і модель «як має бути» ( «to-be») стали звичними. А наявність поряд з органіграммой компанії ще й моделі бізнес-процесів, бажано реалізованої в актуальному case-засобі (BPwin, ARIS і пр.) стало ознакою «просунутості» компанії в сенсі організації управління.

Бізнес-моделювання як підхід активно розвивається і залишається поки що в більшому ступені прерогативою фахівців у галузі інформаційних технологій. Однак крім моделей, що описують інформаційні потоки або бізнес-процеси, та необхідних для впровадження КІС (корпоративних інформаційних систем) у рамках загального підходу до бізнес-моделювання існують і застосовуються моделі різного рівня та призначення:

- Моделі стратегічного аналізу (матриці: SWOT, PEST, BCG, McKinsey та ін.) ;

- Моделі стратегій (7S, модель конкурентних стратегій Портера, модель Shell, модель Хофера-Шендела та ін.) ;

- Моделі (в тому числі стандарти) різних систем і підходів управління якістю, фінансами, персоналом, клієнтами, цілями, термінами, товарними потоками та ін (CRM, SCM, BSC, TQM, ISO, PMI, SCM, BPM, KPI, MBO, HRM, і т. д.).

- Референтні моделі (типові галузеві рішення, які можуть служити для інших компаній прикладом для наслідування).

- Сутнісні бізнес-моделі (модель вартісного ланцюжка, модель Захмана, модель самонавчаючої організації, архітектурні моделі та ін.).

Різноманітність моделей - головний біль багатьох топ-менеджерів і власників, які бажають взяти за основу найбільш підходящий варіант для власної організації.

У практиці бізнесу питання про вибір моделі для бізнесу в цілому, конкретного вибору тієї чи іншої системи управління, способу виходу на ринок або розробки нового продукту настільки ж актуальний, хоч і недостатньо добре усвідомлюється.

Модель Захмана, що використовується для створення цілісної бізнес-системи, що дозволяє і будувати корпоративну систему управління, і проводити локальні покращення, широко відома в набагато вужчих колах, хоча її значення для побудови ефективного бізнесу важко переоцінити .

Рис.3. Модель Захмана для побудови архітектури підприємства.

ге

Доречно згадати, що людська істота переживає в процесі свого становлення вікові кризи. При цьому кожна криза характеризується дисбалансом між способами (інструментами) діяльності і потребами (цілями) діяльності. Криза «озброєності» - це коли не вистачає конкретного інструменту, щоб вирішити ту чи іншу задачу. Криза потреб - це коли не вистачає самих завдань, на рівні стратегії, на рівні нових задумів «куди йти» і, звичайно, «що робити». У ситуації глобальної конкуренції бізнес-моделей, ми спостерігаємо величезну безліч серйозних інструментальних моделей (від управління по цілях, до управління 6Сігма), поруч з ним «блакитний океан» найрізноманітніших «списків» і концепцій, які обслуговують спрагу топ-менеджера в й визначеності потреб.

Висловлювали його в тому чи іншому вигляді і Том Пітерс, і Друкер, але хотілося б навести вислів Клайва Фінкельштейна, зроблене в його статті «Підприємство, перехід у XXI століття» (Clive Finkelstein, Evolution to the 21st Century Enterprise, DM Review Magazine, May 2004).

«Незважаючи на очевидний технічний прогрес, автоматизацію технологічних процесів та інші досягнення, - каже Фінкельштейн, - з організаційної точки зору сучасні підприємства залишилися тими ж складними ланцюжками, складеними з безлічі переважно ручних операцій, якими вони були в два попередніх століть. Організаційні принципи виробничих процесів залишилися практично незмінними і зараз є приблизно такими ж, якими їх описав в кінці XVIII століття великий політеконом Адам Сміт. Для управління цими недосконалими виробничими процесами потрібно було створити складну, фактично керовану теж вручну систему бізнес-процесів. У результаті система управління бізнесом виявилася спочатку недосконалою, по суті: «ручний управлінський хаос».