Сутність бюджетування та його значення в системі управління підприємством

1. Поняття бюджету та бюджетування.

2. Види бюджетів і сфера їх застосування.

3. Організація бюджетування на підприємстві

4. Методи складання бюджетів.

5. Порядок складання бюджетів

6. Бюджетний контроль та управління за відхиленнями.

1.

В умовах трансформування національної економіки у напрямку розвитку ринкових стосунків, загострення конкурентної боротьби на споживчих, промислових та ресурсних ринках виникає необхідність побудови на підприємствах якісних систем управління, які б відповідали світовим стандартам, базувалися на сучасних управлінських технологіях і сприяли підвищенню результативності та ефективності функціонування.

Однією із найбільш прогресивних інтегрованих управлінських технологій є бюджетування.

В світовій практиці бюджетування – це елемент менеджменту, орієнтований на управління підприємством.

Бюджетування – це планування, облік та контроль ресурсів і результатів діяльності організації в розрізі центрів фінансової відповідальності за допомогою фінансового інструменту – бюджету.

Бюджет– це комплексний план діяльності підприємства, що виражений у фінансових або кількісних показниках (статтях) і охоплює визначений проміжок часу.

Бюджетування в жодному випадку не замінює систему управління, а лише формує новий підхід до управління з позиції збалансованості надходжень та видатків, доходів та витрат, активів та пасивів підприємства в цілому або його структурних підрозділів.

Таким чином, бюджетування охоплює розроблення бюджетів різних видів на підприємстві, побудову в організаційній структурі управління органів, що займатимуться бюджетуванням, формування положень щодо стимулювання розробників і виконавців бюджетів, перевірку та оцінювання результативності функціонування бюджетної системи на підприємстві, усунення недоліків та відхилень, що виявлені у процесі бюджетного контролювання, на основі забезпечення необхідних заходів.

2.

Форми, види, структуру та склад бюджетів кожне підприємство обирає самостійно залежно від специфіки його діяльності, особливостей структури управління, встановлених цілей управління.

Розглянемо комплексну класифікацію бюджетів:

1. За тривалістю бюджетного процесу:

- денні;

- тижневі;

- декадні;

- місячні;

- квартальні;

- річні; тощо.

2. За об’єктом бюджетування:

- бюджети видів бізнесу;

- бюджети операцій (процесів);

- бюджети центрів відповідальності;

- бюджети конкретних програм і проектів.

3. За способом перенесення витрат на продукцію:

- бюджети прямих витрат;

- бюджети накладних витрат.

4. За видами витрат:

- бюджети поточних витрат;

- бюджети капітальних витрат.

5. За рівнем пристосування бюджетних показників до змін середовища функціонування та залежно від підходів до розроблення:

- Стабільні (фіксовані);

- гнучкі;

- безперервні.

6. За сферами діяльності:

- бюджети операційної діяльності;

- бюджети фінансової діяльності;

- бюджети інвестиційної діяльності.

7. За рівнем узагальнення:

- часткові;

- зведені.

8. За рівнем важливості:

- основні;

- допоміжні;

- спеціальні.

9. За цільовим призначенням:

- операційні (поточні);

- фінансові.

3.

Рекомендується така послідовність дій для організації бюджетування:

1. Провести аналіз господарської діяльності підприємства.

2. Скласти перелік видів господарської діяльності (видів бізнесу).

3. Розподілити види бізнесу за структурними підрозділами.

4. Визначити фінансову структуру підприємства.

5. Виділити у фінансовій структурі підприємства центри обліку.

6. Розподілити доходи і витрати за структурними підрозділами.

7. Обрати види бюджетів для цих підрозділів.

8. Визначити види зведених бюджетів.

9. Переглянути фінансову структуру компанії, розробити положення про фінансовий відділ, бухгалтерію, положення про бюджетування.

Складання бюджетів вимагає зусиль та участі керівників усіх підрозділів підприємства, виконання великої кількості розрахунків, узагальнення і узгодження різних показників. Тому на підприємствах для координації цієї роботи створюють бюджетний комітет.

Бюджетний комітет – спеціально постійно діюча група, яка здійснює:

- загальну координацію при реалізації бюджетування;

- розробляє бюджетну політику;

- визначає окремі бюджетні показники;

- затверджує бюджети та зміни до них;

- приймає кінцеві рішення в сфері бюджетування;

- формує, контролює та аналізує реалізацію зведених бюджетів;

- обґрунтовує відповідні рекомендації щодо удосконалення системи бюджетування на підприємстві;

- формує рекомендації щодо мотивування окремих працівників підприємства за результатами виконання бюджетів.

Необхідність створення бюджетного комітету пояснюється тим, що для забезпечення ефективного бюджетування повинен існувати єдиний центр, який володітиме інформацією щодо стану та розвитку бюджетної системи та гнучко реагуватиме на зміни середовища функціонування. На діючих підприємствах при впровадженні бюджетування таким координуючим центром є фінансовий відділ або бухгалтерія, які не мають ніякого стосунку до планування та аналізу, а займаються обліком і оперативними завданнями.

На практиці існує два підходи до формування складу бюджетного комітету:

1. До складу бюджетного комітету входять представники управління та головні фахівці (економісти, технологи, фінансисти, маркетологи), перелік яких визначається потребами підприємства, складністю та обсягами виробничо-господарської діяльності, фінансовою структурою управління.

2. В бюджетний комітет здійснюється набір висококваліфікованих експертів у сфері бюджетування ззовні та відбір висококваліфікованих фахівців підприємства, які володіють специфікою його виробничо-господарської діяльності на постійних засадах у бюджетний комітет, при цьому бюджетний комітет фактично набуває статусу бюджетного відділу та підпорядковується безпосередньо керівнику підприємства.

4.

Існують три основні підходи до складання бюджетів, що можуть застосовуватися на етапах їх планування, узгодження і затвердження.

Це підходи «згори-вниз», «знизу-вгору», а також «комбінований».

У разі використання підходу «знизу-вгору» бюджет складається виходячи з планів діяльності підрозділів і проектів, що передаються наверх для визначення результуючих показників для всієї компанії.

При підході «згори-вниз» бюджет складається виходячи з цільових показників, встановлених керівництвом фірми. Цільові показники визначаються на основі економічних прогнозів, а також стратегії компанії.

За комбінованим підходом процедура бюджетування включає елементи перших двох етапів. Інформація спочатку поширюється від вищого керівництва до нижчих ланок керування, а потім узагальнюється знизу доверху за ієрархічною структурою управління.

Найбільш прийнятною є комбінована процедура бюджетування, за якої зазвичай спочатку «зверху» установлюються цільові фінансові показники, а після формування по напрямку «догори» усієї системи бюджетів підприємства аж до основних підсумкових бюджетів — бюджет доходів і витрат, бюджет руху грошових коштів і балансу — здійснюється їх аналіз щодо відповідності виконання установлених керівництвом цільових показників (оборотність, рентабельність, ліквідність тощо). Якщо бажані значення цільових показників досягаються, бюджет подається керівництву на затвердження, після чого він із проекту стає директивним і розсилається всім менеджерам компанії для виконання і контролю. Якщо ж за результатами аналізу виявляється розбіжність отриманих цільових показників з бажаними, то від керівництва компанії надходить завдання на підготовку наступної версії бюджетів. Така послідовність дій повторюється аж до досягнення прийнятної версії, що приймається як затверджена.

5.

Початком бюджетування є розробка бюджету продаж, який передбачає запланований обсяг продажу окремих видів продукції.

Таблиця 1

Бюджет продаж

Складання всіх інших бюджетів базується на бюджеті продаж, тому що він визначає майбутній обсяг виробництва або закупівель товару, витрати на виробництво і на збут, рух грошових коштів і т. ін.

Бюджет виробництва складається на основі даних бюджету продаж з урахуванням зміни залишків готової продукції на початок і кінець бюджетного періоду.

Необхідний запас готової продукції визначають виходячи із запланованого обсягу продаж наступного періоду, очікуваної зміни попиту на продукцію, ритмічності надходження готової продукції з виробництва і т. ін. Обсяги запасів готової продукції планують звичайно у відсотках від обсягу продажу наступного періоду (табл. 2).

Таблиця 2

Бюджет виробництва

*Виходячи з обсягу продаж у І кварталі наступного року (570 / 3) * 0,2 = 38.

Бюджет виробництва складають для кожного виду продукції зокрема.

Заплановані обсяги виробництва треба узгодити з виробничими можливостями (потужностями) підрозділів.

Бюджет виробництва є підставою для складання інших операційних бюджетів, пов'язаних з плануванням витрат на виробництво.

Бюджет собівартості виробленої готової продукції складають на підставі бюджетів використання матеріалів, витрат на оплату праці та виробничих накладних витрат з урахуванням запланованих залишків незавершеного виробництва на початок і кінець бюджетного періоду. Якщо залишки незавершеного виробництва не плануються, то собівартість виготовленої продукції дорівнює сумі витрат на виробництво (табл. 3).

Таблиця 3

Бюджет собівартості виготовленої продукції

Бюджет собівартості реалізованої продукції складається на підставі бюджету собівартості виготовленої продукції з урахуванням зміни залишків готової продукції на складі. Якщо залишки готової продукції не плануються або вони плануються в незмінному обсязі, то собівартість реалізованої продукції буде дорівнювати собівартості виготовленої продукції (табл. 4).

Таблиця 4

Бюджет собівартості реалізованої продукції

6.

Вплив усіляких непередбачуваних факторів у процесі господарської діяльності спричиняє виникнення розбіжностей між бюджетним та фактичними показниками. Для своєчасного виявлення таких розбіжностей і відповідного реагування на них здійснюють бюджетний контроль.

Бюджетний контроль – це процес зіставлення фактичних результатів діяльності підприємства з бюджетним, аналізу розбіжностей та внесення необхідних коректив.

Відхилення – це різниця між бюджетними й фактичними показниками.

Відхилення від бюджету, відображені у звіті, можуть бути сприятливими (позитивними) або несприятливими (негативними).

Несприятливими є відхилення, коли фактичний дохід менший за запланований, або фактичні витрати більші за бюджетні.

Сприятливими є відхилення, коли фактичний дохід перевищує запланований, або фактичні витрати менші за бюджетні.

Реакція менеджера на відхилення залежить від розміру відхилень та причин їх виникнення.

Залежно від причин виникнення, відхилення поділяють на дві групи:

1. Відхилення внаслідок планування – відхилення від бюджету, пов’язані з помилками та прорахунками в процесі складання прогнозів, визначення функцій витрат і доходів, калькулювання собівартості.

2. Відхилення внаслідок діяльності – є результатом дій персоналу або певних подій (зміни попиту. коливання цін тощо).

У разі наявності значних відхилень залежно від їх причин можливі альтернативні рішення:

1) коригування або перегляд бюджету, якщо результати контролю свідчать, що виконувати його далі недоцільно;

2) внесення відповідних корективів у дії для забезпечення досягнення запланованої мети.