Сравнение различных методов менеджмента

В исследовании «Сертификация закончена — мнение после» [2] ее авторы показывают, что большинство предприятий заинтересованы в использовании в своей деятельности менеджмента качества и мероприятий, лежащих в основе сертификации продукции и систем качества. При этом 65% предприятий не стремятся к стандарту, который предлагается американской или европейской премиями по качеству. Напротив, существует множество других ориентаций и возможностей развития. Они находят свое выражение в различных философиях и программах предприятий и методах управления.

Целью всегда является определение потенциала улучшения и его ориентация на дальнейшее развитие или новые разработки. При таких подходах главную роль в происходящем на предприятии играют не отделы или подразделения, а процессы и проекты. Идентификация начинается с процессов, охватывающих важнейшие сферы деятельности предприятия, так называемых ключевых процессов, включая производственный процесс.

Какой философии будет придерживаться предприятие и какие задачи при этом решать, зависит от перспективного планирования, культуры, текущей ситуации и истории организации. В табл. 2.1 перечислен ряд методологий по совершенствованию деятельности предприятия и указана их ориентация на заинтересованные стороны.

Таблица 2.1 - Главные задачи ориентации философии и программ предприятия на заинтересованные стороны

Существует некоторое количество философий и, соответственно, несколько подходов к управлению предприятием:

1. Kaizen, или KVP — это японская философия постоянного улучшения процессов. Постоянные небольшие улучшения образуют непрерывный процесс улучшения. При этом постоянно предотвращаются:

Muda — расточительство, Muri — перегрузка, Mura — отклонение.

2. Методы «PokaYoke», что означает «надежно от несоответствий», применяются в ситуациях, когда проявляются человеческие недостатки. В этом случае предотвращаются или обнаруживаются на ранних стадиях несоответствия, причиной которых является человек. Этот метод позволяет уменьшить последствия человеческих заблуждений и таким образом разгружает человека.

3. Идеология «менеджмента времени» — Time Based Management — учитывает, что время как фактор конкурентоспособности должно использоваться так, чтобы за короткое время создать наивысшую стоимость при наименьших затратах. При этом прежде всего устраняются виды деятельности, не создающие стоимость, и сокращается время производственных циклов.

4. На некоторых предприятиях создаются так называемые команды «замкнутой петли» — Closed Loop Teams, в которые входят все эксперты и ответственные за принятие решений, роль которых в производстве продукции и оказании услуг значительна. Управление проектом берет на себя команда, которая принимает решения и исполняет их. Ответственность за общую работу несет руководитель проекта. Дополнительно имеются так называемые группы прорыва (Brearthrough Teams), которые продумывают радикальное решение проблемы и сопровождают его реализацию. Такая ориентация на количественный скачок сравнима с реинжинирингом. На рис. 2.5 представлена оценка «менеджмента времени».

Рис. 2.5. Оценка организации «менеджмента времени».

5. Lean Production («экономное (бережливое) производство» — например, фирма «Тойота»), сначала применялось на производстве, а затем распространилось на все сферы деятельности предприятия (Lean Management — «гибкий (экономный, бережливый) менеджмент»). Стремление экономить время и затраты, а также дифференциация работы на бесполезную и создающую добавочную стоимость с целью устранения бесполезной работы означают концентрацию внимания на «гибком менеджменте». Для осуществления рационализации стремятся оптимизировать последовательность операций и процессов, чтобы они стали «гибче» и «стройнее». «Гибкие процессы», т. е. улучшение качества на всем предприятии, сокращение времени на разработку на основе одновременного осуществления реинжиниринга и «гибких процессов» при непрерывном потоке материалов по принципу «точно
в срок» («Just in time») — все это компоненты «гибкого менеджмента». На рис. 2.6 представлена оценка организации Lean Management.

Рис. 2.6. Оценка организации Lean Management.

6. Just in Time — используя принцип «точно в срок», можно минимизировать складские мощности и затраты, а также уменьшить время прохождения проекта (заказа). В Японии этого добиваются, используя модульную обратную цепочку с табличками прохождения и принцип Холя (Hol).

7. Концентрация на ключевых компетенциях — наряду с перечисленным в пп. 5 и 6, «гибкий менеджмент» концентрируется на ключевых компетенциях, что при определенных обстоятельствах может, среди прочего, позволить расширять зоны поиска поставщиков. Ключевые компетенции должны быть восприняты заказчиками, предоставлять доступ ко многим другим рынкам и быть сложными для подделки конкурентами.

8. Reengineering — целью данной философии управления является радикальное улучшение результатов путем нетрадиционного опроса, переосмысления и новой организации всей последовательности процессов на предприятии. Ориентация на функции уступает ориентации на процессы; перекрестно-функциональные команды управления ориентируются на центральные процессы достижения производственных результатов. Менеджер становится редизайнером, вносящим творческие изменения, от которого требуется:

- подходить к управлению инновационно (новаторски), т. е. думать циклами (например, цикл продукции), использовать перекрестное мышление, и т.д.;

- действовать глобально (масштабно), развивать активность на международных рынках;

- ориентироваться на потребителя, действовать вместе с потребителем и для потребителя;

- размышлять с точки зрения дохода, а не с точки зрения оборота; владеть знанием экономики и организации производства;

- использовать проектные команды и сетевые структуры, способные постоянно изменять свою конфигурацию, быть гибкими, быстро реагировать на изменения;

- думать как предприниматель (entrepreneurship);

- выступая в качестве руководителя проекта получать большие компетенции и использовать это преимущество;

- иметь успех, а не быть формально правым; думать позитивно.

Организация процессов по-новому происходит с точки зрения идеального планирования — творческое решение проблем не должно сдерживаться условиями реального производства. Для воплощения идеального плана в реальность не надо строго учитывать имеющиеся структуры. Новые структуры и методы менеджмента вводятся сверху. Сотрудники не имеют возможности участвовать в формировании концепции мероприятия. По этой причине признание действенности этих мероприятий происходит чаще всего в кризисных ситуациях.

19. Анализ стоимости (Value Management) — система решения комплексных проблем, которые нельзя представить в виде алгоритма или которые не поддаются полностью алгоритмизации. Этот под ход подразумевает взаимодействие элементов системы, методов, процедур и менеджмента и учитывает взаимное влияние этих элементов с целью оптимизации результатов. Объектами анализа стоимости могут быть: изделия, услуги, средства и методы производства, организационные процессы и процессы управления, содержание информации и информационные процессы.

10. Локальный системный поиск и глобальный поиск (Single System Sourcing and Global Sourcing) — целью его проведения является сокращение числа поставщиков. Выбираются лишь немногие надежные и способные поставщики, с которыми заказчик развивает партнерство. Для обеспечения независимости от локального развития выбор поставщиков производится на мировом рынке (глобально).

11. Ориентация на потребителя (Customer Focus) — это, как правило, программы, которые нацелены на удовлетворение потребностей заказчика. Все процессы, оказывающие воздействие на потребителя, находятся в центре интересов предприятия и перепроверяются с целью их оптимизации. Под успехом понимается, среди прочего, не только приобретение новых заказчиков, но и удержание старых (проактивных).

12. Экологический менеджмент — предполагает, что ориентация производственных процессов производится с учетом интересов окружающей среды, т. е. направлена на сохранение экологического баланса и минимизацию загрязнения окружающей среды за счет уменьшения отходов, экономии энергии, организации вторичной переработки и сознательного использования сырья.

На Конференции ООН по окружающей среде и развитию (Рио-де-Жанейро, 1992 г.) подчеркивалось, что «экологический менеджмент следует отнести к ключевой доминанте устойчивого развития и одно временно к высшим приоритетам промышленной деятельности и предпринимательства». Предложенная программа всемирного сотрудничества направлена на гармоничное достижение двух целей — высокого качества окружающей среды и здоровой экономики для всех народов мира.

Решения, принятые на конференции, послужили базой для нескольких официальных документов в области экологического менеджмента (ЭМ), в том числе британского стандарта BS7750, схемы EMAS, международных стандартов ISO серии 14000, федеральной системы обязательной экологической сертификации и др. В рамках разработки подходов к созданию и развитию единого европейского рынка Европейское сообщество решило создать жесткую систему экологического законодательства и контроля исполнения его требований. Пионером в этой области была Великобритания, где в 1992 г. был разработан стандарт на системы ЭМ — BS7750. Этот стандарт был полностью согласован с требованиями стандартов серии ISO 9000, содержал рекомендации по созданию эффективной системы ЭМ и аудита и описывал основные стадии и этапы разработки и внедрения такой системы. Впоследствии ряд европейских стран приняли этот стандарт в качестве национального.

Названный стандарт послужил моделью для опубликованных в 1993 г. требований к созданию Европейской схемы ЭМ и аудирования

(EMAS), которая предполагала возможность добровольной сертификации систем экологического менеджмента с 1995 г. Цель этой системы — оценка улучшения экологических характеристик предприятий и создание условий для экологической безопасности и предоставления населению экологической информации.

Система EMAS включает пять видов деятельности:

- разработку экологической политики и выпуск документа (заявления), описывающего намерение предприятия достичь конкретных экологически значимых целей путем решения определенных задач;

- оценку существующей ситуации, т. е. установление характеристик деятельности, по отношению к которым будет оцениваться эффективность функционирования системы ЭМ;

- формулирование конкретных задач, отвечающих целям экологической политики предприятия;

- разработку экологической программы, детализирующей пути и этапы решения поставленных задач;

- проведение экологического аудита с тем, чтобы периодически проверять, решаются ли поставленные организацией задачи и ведет ли функционирование системы ЭМ к улучшению экологических показателей деятельности предприятия.

Одной из значительных международных природоохранных инициатив явилась система международных стандартов ISO серии 14000, появившаяся в 1996 г. Она ориентирована не на количественные параметры (объемы выбросов, концентрации вредных веществ и пр.) и не на технологии (требования использовать ту или иную технику), а на построение системы ЭМ. Типовое положение этой системы заключается в том, что в каждой организации должны быть:

- введены определенные экологические процедуры;

- осуществляться меры по строгому их соблюдению;

- подготовлены пакеты экологических документов;

- назначены ответственные за определенные области экологической деятельности.

Документы системы стандартов ISO серии 14000 можно условно разделить на три основные группы:

- принципы создания и использования систем ЭМ;

- инструменты экологического контроля и оценки;

- стандарты, ориентированные на продукцию.

Ключевым понятием стандартов ISO серии 14000 является система ЭМ в организации. Поэтому центральным документом серии считается международный стандарт ISO 14001 «Система экологического менеджмента. Требования и руководство по использованию». (В России ему соответствует ГОСТ «Системы управления качеством окружающей среды. Общие требования и рекомендации по использованию».) В отличие от остальных документов, все его требования являются «аудируемыми». Поэтому именно соответствие стандарту ISO 14000 и является предметом формальной сертификации систем ЭМ.

Международные стандарты ISO 14000 предназначены для обеспечения организаций элементами эффективной системы управления окружающей средой, которые могут быть объединены с другими системами административного управления для достижения экологических и экономических целей организации.

Нередко фирмы, которые последовательно реализуют данные подходы, неожиданно осознают, что инвестиции, направленные на введение системы ЭМ, открывают неожиданный потенциал экономии ресурсов и затрат, так как производственные процессы подвергаются новому основательному переосмыслению. Кроме того, это положительно сказывается на их репутации в обществе.

Таким образом, система управления окружающей средой может рассматриваться как часть общей интегрированной системы административного управления организацией, которая включает в себя организационную структуру, планирование, ответственность, методы, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для разработки, внедрения, реализации, анализа и поддержания экологической политики.