ТРАДИЦИОННЫЕ И СОВРЕМЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА
В теории менеджмента словосочетание "организационная структура" чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности членов организации, подразделений, социальных общностей и взаимосвязей между ними. Структура — один из важнейших компонентов системы, которая в свою очередь отличается от структуры наличием целевой ориентации, придающей структуре определенную направленность.
Если во многих даже вполне современных организациях до сих пор достаточно часто можно обнаружить эффективно функционирующие довольно жесткие, строго иерахические принципы построения и виды организационных структур (линейных, пирамидальных), то в маркетинговой деятельности они практически неприменимы.
Такие иерархически выстроенные структуры однозначно предполагают, что объем полномочий и ответственности, деле-
гированных конкретному должностному лицу, в линейной цепи подчиненных уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего, т.е. скалярно. В маркетинге же наиболее сведущим в отношении клиентуры лицом является не штабной руководитель, а работник нмзового звена, напрямую взаимодействующий с клиентом Кроме того, маркетинг требует комбинирования столь разнообразных профессиональных знаний, умений и навыков, что это постоянно требует взаимодействия сотрудников не по вертикали подчинения, а по горизонтали.
Впрочем, зачатки этих принципиальных для организации маркетинга установок можно увидеть еще в рамках пирамидальной структуры, если организация находит возможносги разнообразить свое строение. Первый признак, по которому могут формироваться различные организационные структуры, — разделение рабочих функций, специализацил труда по функциональным линиям Ог-носительная равноправность этих линий дала возможностъ характеризовать такие структуры как горизонтально-функциональ ные. Отделение управления от исполнительской работы придает таким структурам вертикальное строение, а разделение полномочий, ответственности, масштабов контроля предполагает возникновение многоуровневых иерархических структур.
266-267
Классическая функциональная организационная структура службы маркетинга представлена на схеме 1.
Как видно, это структура с жестким разделением функций, обязанностей Она хороша для крупных фирм с большим потенциалом персонала, однородными товарами и рынками. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически незаменимым.
Но заботы и аспекты деятельности территории сами по себе весьма разнообразны, прежде всего в связи с широчайшим ассортиментом товаров и услуг, которые территория способна предложить для обмена и в которых она нуждается. Поэтому базовая структура может быть ориентирована на иной принцип разделения труда и ответственности, в частности по объектам маркетинга— товарам.
Пример товарной (продуктовой) структуры показан на схеме 2. Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфических условий сбыта и использования товаров. Она целесообразна, если особые черты заложены в товарах, их специфике. Товарная структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций.
Но и классическая товарная организационная структура, часто используемая такими территориальными рыночными структурами, как торгово-промышленные палаты, обнаруживает свою ограниченность уже в силу того, что каждая территория заинтересована в маркетинге не только товаров и услуг, но и организаций, собственных составных частей (локальных мест), исторических и других специфических черт, стилей жизни своего населения,от-дельных граждан, возможностей жизнедеятельности и бизнеса и др.
К тому же любая территория взаимодействует с большим количеством других территорий и территориальных субъектов. Если желательно учесть особый стиль поведения, который демонстрируют клиенты, проживающие на различных территориях, относящиеся к различным географическим сегментам рынка, то целесообразно применить аналогично выглядящую рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары или функции, а за сегменты рынка (экспортные и внутренние), различающиеся по использованным критериям сегментации.
фактически это уже так называемая дивизиональная струк тура. В центре внимания организации с такой структурой, каж дого ее дивизиона — покупатели из конкретного сегмента рын ка, их проблемы и потребности. Структура предпочтителым при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: в связи с язы ком, на котором они говорят, с особыми культурными тради циями, правилами и нормами рыночного поведения и тл.
Несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее они санные структуры содержат принципиальный недостаток— так называемые "лисьи норы" менеджеров— обособленные пози ции, активно защищаемые всеми профессиональными средства ми от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредствен ного начальника. Между тем именно маркетинговая деятель ность, особенно маркетинг территорий, предполагает и требут от каждого профессионала высокого уровня открытости, сотруд ничества не только с коллегами, но и (самое главное!) с потреби телями результатов своей профессиональной деятельности.
268-269
Требования современности, функционирование территории в сложном и многомерном мире не позволяют ей останавливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются и рекомендуются так называемые комбинированные организационные структуры, исполь-зующие одновременно два или далее больше признаков разделения труда: по функциям и товарам (см, схему 3), по функциям и рын-кам, функциям и регионам или по товарам и регионам, Пример та-кого рода приведен на схеме. Подобные структуры позволяют орга-низации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям Правда, это означает переход от относительно "плоских" к более "высоким", а, следовательно, и к более сложным структурам.
Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальной разработки и подготовки масштабных и эффективных решений, особенно в масштабах территории. Для решения таких задач гораздо более адекватны штабные структуры (см. схему 4).
Подразделения, сотрудники
Дата добавления: 2016-03-05; просмотров: 906;