Метол принудительного (заданного) распределения
Метод принудительного (заданного) распределения позволяет распределить всех сотрудников по ранжируемым категориям. Например, по конкретному показателю, характеризующему компетентность, можно распределить работников следующим образом:
• 30 % — отлично;
• 25 % — выше среднего;
• 25 % — среднее;
• 15 % — ниже среднего;
• 5 % — плохо.
На практике это означает, например, что списочный состав работников, которые относятся к категории оценки уровня компетенции по конкретному показателю на «отлично», «выше среднего», и т. д.
Метод критических случаев
Метод критических случаев предусматривает постоянную фиксацию удачных и нежелательных случаев исполнения обязанностей каждым подчиненным. Эту работу выполняет руководитель, который периодически, например каждые полгода, анализирует и обсуждает результаты оценки.
Метод критических случаев дает в руки руководителя неопровержимые факты, свидетельствующие о качестве исполнения подчиненным своих обязанностей, и поэтому позволяет объективно оценить работу последнего.
Описанный метод позволяет разработать для каждого работника набор критериев (стандартов). Положительные и отрицательные отклонения от стандарта и есть критические случаи отклонений от нормы. Метод критических случаев может быть использован в дополнение к методам ранжирования как основание для оценки сотрудника.
Рейтинговые шкалы
Рейтинговые шкалы, привязанные к качествам работника. — это метод шкалирования личных качеств. Особых успехов в разработке этого метода добился американский социальный психолог Ф. Фидлер.
Важнейший компонент оценки — список задач, которые выполняет менеджер. Затем при изучении деятельности учитываются время решения, способы, степень затрат усилий.
При выяснении стиля управления используются многие методики, например по Р. Беннету. Рассмотрим шкалированный вариант подобной оценки (табл. 4.2).
Оценки проводятся по 7-балльной системе:
7 — очень высокая степень;
6 — высокая степень;
5 — выше среднего;
4 — средний показатель;
3 — ниже среднего;
2 — низкая степень;
1 — очень низкая степень.
Многие специалисты считают, что менеджер как минимум должен обладать следующими качествами (по Р. Беннету): внимательностью, честностью, доступностью, авторитетностью, позитивным взглядом на действительность, мужеством, решительностью, порядочностью, чувством юмора, стремлением к пониманию, умением слушать других, вдумчивостью, твердостью (когда это необходимо), тактичностью, дружелюбием, коммуникабельностью, энтузиазмом, заинтересованностью, стремлением помочь другим, цельностью характера (человек должен иметь какие-то свои жизненные принципы), решимостью довести дело до получения результата.
Из этого набора всегда можно выбрать качества, наиболее характерные для конкретной должности менеджера.
В оценочных центрах нередко используют качества менеджера, приведенные в табл. 4.3.
Постановка целей работнику
Метод управления по целям заключается в том, что работнику устанавливаются конкретные, специфические, измеряемые цели. Затем периодически происходит обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. При этом оценка работников осуществляется в следующей последовательности:
• установление целей организации;
• определение и обсуждение целей отдела;
• формулирование индивидуальных целей;
• измерение и оценка результатов труда;
• доведение оценки результатов труда до исполнителя.
Рассмотренные выше методы оценки результативности труда реализуются в следующей последовательности:
- устанавливается стандарт результативности труда для каждого работника и критерии его оценки;
- определяется процедура проведения оценок, т.е. сроки и ответственный за оценку;
- оценка обсуждается с работником;
- оценка работника документируется, и принимается решение.
Оценка затрат на персонал
Затраты на персонал входят в виде накладных расходов (условно-постоянных расходов) в себестоимость продукции организации или (для бюджетных организаций) в виде соответствующих статей в сметах расходов.
Основными статьями расходов являются: зарплата и поощрительные выплаты с начислениями, расходы на содержание административных зданий, канцелярские расходы и расходы на управление, командировочные расходы, затраты на обучение, повышение квалификации и переобучение, расходы на проведение аттестации, дотации, надбавки, компенсационные выплаты, расходы на охрану труда.
Практически доказано, что средний срок амортизации работника — 5 лет.
К числу затрат относятся прямые и косвенные потери организации в связи с увольнением работников по сокращению штатов, адаптацией вновь принятых работников.
Примеры показателей, характеризующих работу кадровой службы:
— средние затраты на одного работника, определяемые отношением суммы затрат на кадровые мероприятия (без заработной платы) за расчетный период к среднесписочной численности персонала;
— средние издержки на «новичка», определяемые отношением затрат на отбор персонала к количеству отобранных кандидатов;
— средние затраты на обучение одного работника, определяемые отношением общей стоимости обучения к количеству обучившихся.
- другие показатели по аналогии (на з/п, на увольнение, на проведение аттестации и т.д.).
Кадровая статистика
Цель — изучение процессов в области труда в организации посредством количественных показателей. Задачи кадровой статистики:
— оценка наличия и движения персонала в организации;
— анализ использования рабочего времени;
— анализ состояния трудовой дисциплины;
— анализ оплаты труда в организации (динамика заработной
платы).
Основные показатели кадровой статистики в организации:
— штатная численность — общая плановая численность работников, зафиксированная в штатном расписании организации;
— списочная численность — общая численность работников, занимающих должности в штатном расписании организации;
— явочная численность — численность работников, явившихся на работу (без учета находящихся в отпуске, командировке, не явившихся по болезни, занятых выполнением государственных обязанностей, не явившихся без уважительных причин);
— среднесписочная численность — отношение списочной численности за все дни периода (включая выходные и праздничные дни) к количеству календарных дней в периоде, при этом численность в выходные и праздничные дни принимается равной количеству работников в предшествующий день;
— оборот кадров — коэффициент, определяемый отношением числа всех выбывших (оборот по увольнению) или всех принятых (оборот по приему) за определенный период к среднесписочной численности работающих в этом периоде;
— сменяемость кадров — коэффициент, определяемый отношением меньшей величины из числа принятых или уволенных из организации за данный период к среднесписочной численности работающих в этом периоде;
— текучесть кадров — коэффициент, определяемый отношением числа уволенных (по собственному желанию, за прогул, другие нарушения трудовой дисциплины) за определенный период времени к среднесписочной численности работников в этом периоде;
— коэффициент абсентизма — отношение количества рабочих дней (часов), потерянных за определенный период по вине работников, к общему фонду рабочего времени за указанный период (в днях, часах).
Тема 11. Специфика управления человеческими ресурсами в сфере услуг
Сфера услуг — быстроразвивающийся сектор современной экономики. В крупных европейских странах, США и Японии в сфере услуг занято больше служащих, чем во всех отраслях, вместе взятых. Сегодня именно сфера услуг обеспечивает создание новых рабочих мест.
По различным оценкам, частный и государственный секторы сферы услуг обеспечивают от 60% до 70% валового национального продукта этих стран. Сегодня сфера услуг — это наиболее быстро развивающийся сектор международной торговли, составляющий 20% объема мирового экспорта.
В России в структуре валового внутреннего продукта сфера услуг занимала почти 50% (2001 г.), в настоящее время — около 60%.
Услуга является действием или выгодой, ее покупатель не получает права собственности на какой-либо материальный объект. Важными характеристиками услуг являются: неосязаемость, неотделимость от источника, несохраняемость, непостоянство качества.
По сравнению с производственными отраслями сфера услуг имеет отличительные особенности.
1. Потребитель (клиент) является участником процесса обслуживания.
2. Услуги не могут храниться.
3. Услуги нематериальны. Это осложняет обсуждение и оценку услуги до ее потребления.
4. В сфере услуг все действия зависят от человека и его квалификации.
5. Сложно измерить результаты предоставления и потребления услуг и оценить эффективность деятельности.
В менеджменте сферы услуг ключевую роль траст управлениеперсоналом, формирование взаимоотношений сотрудников компании с потребителем. Особенности управления персоналом в сфере услуг состоят в том, что большинство услуг фактически зависят от действий персонала и его взаимосвязи с клиентом.
Предоставление услуг и их потребление зачастую неотделимы от источника, происходят одновременно и в одном месте. Клиент одновременно является непосредственным участником процесса предоставления услуг. В процессе его обслуживания участвует большое число сотрудников. Взаимодействие с одним из сотрудников, как правило, отличается от общения с другим, причем неудовлетворительное обслуживание нельзя оперативно «изъять» и «заменить» другим незаметно для клиента.
Каждый отдельный контакт становится для компании своеобразным «моментом истины», на основе которого клиент выносит свое суждение и оценивает услугу. В моменты взаимодействия с клиентом можно все создать или все разрушить; в связи с этим проблемы менеджеров сервисных организаций связаны со спецификой самих услуг. Управление персоналом в организациях сферы услуг требует от менеджеров пристального внимания, определенных умений и навыков по мотивации персонала.
Важным моментом в управлении персоналом сервисной организации является выявление и осознание менеджерами нужд и потребностей своих сотрудников (внутренний маркетинг), а также удовлетворение этих потребностей. Клиент не будет удовлетворен, пока недоволен сотрудник, оказывающий услугу. Поэтому мотивирование сотрудников включает в себя не только вознаграждение за труд, которое должно быть разнообразным, но и условия, оснащение рабочих мест и забота об атмосфере, в которой трудится работник.
Основные моменты взаимодействия сотрудника с клиентом:
1. Целевая ориентация услуг (все услуги ориентированы на достижение определенных целей по удовлетворению потребностей клиента).
2. Целевая ориентация сотрудников (обслуживание клиента является их обязанностью, за которую они получают денежное вознаграждение).
3. В большинстве случаев обслуживание не требует предварительного знакомства клиента и сотрудника.
4. Масштаб взаимодействия клиента и сотрудника, время обслуживания непосредственно связаны с заданием и ограничены содержанием услуги.
5. Информационный обмен между клиентом и сотрудником, как правило, связан с заданием и подчинен достижению поставленной цели. Такой информационный обмен является обязательным и приоритетным.
6. Роли клиента и сотрудника точно определены. Организация их эффективного взаимодействия требует соблюдения определенных правил поведения (приветствие, учтивость и др.).
7. Возможна временная дифференциация статуса (изменение нормального социального статуса) в процессе предоставления некоторых услуг.
К числу основных задач менеджмента в сфере услуг относится и управление производительностью труда работников. Низкая производительность труда — проблема, с которой сталкиваются большинство менеджеров, работающих в сфере услуг. Можно выделить несколько аспектов этой проблемы.
Во-первых, высокая степень участия клиента в процессе обслуживания создаст трудности стандартизации услуг и автоматизации самого процесса обслуживания.
Во-вторых, в предоставлении услуг большую часть составляет интенсивный труд персонала.
В-третьих, несохраняемость услуг приводит к колебаниям спроса и предложения в отдельные периоды, что вызывает избыток мощностей или их недостаток, а также отражается на падении показателей рентабельности.
Качественное обслуживание клиента зависит от мотивации и стимулирования персонала. Высокомотивированные сотрудники стремятся предоставить клиентам услуги высокого качества, в результате чего число клиентов увеличивается, а сотрудники получают удовлетворение от работы и еще более сильные стимулы.
Степень удовлетворения покупателя и его решение повторить покупку зависят от восприятия им самого процесса оказания услуги. В связи с этим разработка самой услуги и процесса ее доставки должны опираться на знание потребностей покупателя. При этом необходимо учитывать следующие особенности.
1. Покупатель — это, прежде всего, личность. Он ожидает вежливого и внимательного к себе отношения, а также предоставления ему услуги такого же качества, как и другим клиентам.
2. Покупатель физически присутствует при оказании услуги (наблюдает за ее исполнением и судит о ее качестве).
3. Поведение покупателя может оказывать заметное воздействие на процесс оказания услуг.
4. Важным участником самого процесса предоставления услуг является сотрудник организации. Как и всякий человек, он надеется на проявление учтивости со стороны клиентов и руководства организации, ожидает от них выражения благодарности за выполненную им работу, для которой у него есть необходимые знания и специальное образование.
5. Сотрудник является «лицом» фирмы. Его слова и действия воспринимаются клиентом как реализация политики руководства и организации в целом. Одновременно предполагается, что он должен действовать от имени клиента и в его интересах. Сотрудник должен демонстрировать не только профессиональные знания и необходимую компетенцию, но и навыки межличностного общения.
Предприятия и организации малого и среднего бизнеса (МСБ), действующие в сфере услуг, вынуждены максимально учитывать потребности клиентов и местные условия. Они, как правило, работают в низкодоходных сферах бизнеса, невыгодных для крупных предприятий. При этом они выполняют следующие социальные и экономические функции в обществе:
— производителя продукции (услуг), востребованной рынком, но по ряду причин нерентабельной для крупного бизнеса;
— работодателя, то есть создателя новых рабочих мест, включая рабочие места с неполной или частичной занятостью;
— плательщика налогов и создателя форм собственности, обеспечивающих в конечном счете появление среднего класса.
Благодаря небольшой численности управленческого персонала и простым организационным формам предприятия и организации МСБ проявляют гибкость, быструю реакцию на требования рынка и потребителей, легко адаптируются к изменениям внешней среды.
Развитие предприятий и организаций МСБ сопряжено с рядом трудностей:
— ограниченностью ресурсов (как финансовых, так и материальных);
— зависимостью от рыночной конъюнктуры, поскольку рынок совершенной конкуренции только формируется;
— незначительными возможностями в получении финансирования извне, так как трудности в получении кредитов связаны с отсутствием залоговой (имущественной) базы и нестабильностью их бизнеса;
— слабой социальной защищенностью людей, работающих на предприятиях и в организациях МСБ, которые зачастую вынуждены работать даже без контракта.
К числу специфических проблем развития предприятий и организаций МСБ относятся следующие.
1. Проблема специализации деятельности. Многие фирмы создаются, не имея необходимой технической и ресурсной базы. Начинающие предприниматели, как правило, не владеют методами исследования рынка, поэтому им трудно определить свое место на рынке товаров и услуг. Уделом таких фирм является в основном посредническая деятельность.
2. Проблема ресурсного обеспечения деятельности организации. Сложности получения кредитов, частые нарушения предпринимателями этических норм при выполнении заключенных договоров не способствуют расширению деловых контактов, загоняя их на путь корпоративности и установления личных отношений с проверенными партнерами.
3. Проблемы взаимоотношений с учредителями. Выбор учредителей определяется, как правило, случайно. В расчет принимаются качества, которые на практике оказываются далеко не главными. Это обстоятельство, а также глубоко укоренившееся у многих людей чувство «равенства оплаты за равный труд» служат основной причиной разногласий между учредителями.
4. Проблемы взаимоотношений между сотрудниками. Сложности взаимоотношений с деловыми партнерами и органами власти зачастую формируют у руководителя синдром недоверия, распространяемый и на сотрудников. В результате подбор кадров происходит на основе критерия «личной преданности» в ущерб профессионализму, а управление организацией осуществляется в основном на основе авторитарного принципа.
5. Проблема профессионализма работников. Высокая «цена» неформальных контактов (договоренностей, обязательств), отсутствие закрепленных в положениях или должностных инструкциях обязанностей работников, персонифицированная система контроля экономических результатов влекут за собой ужесточение требований к профессиональным качествам персонала (их квалификации и компетентности).
6. Проблема этики бизнеса. Отсутствие в России традиций этики бизнеса, недостаточная правовая грамотность работников, доминирование неформальных отношений выдвигают на первый план требования к личностным качествам персонала (ответственности, деловой культуре).
Учитывая проблемы становления предприятий и организаций МСБ, концепцию управления персоналом в этой сфере бизнеса можно определить как формирование команды компетентных, лояльно настроенных работников, обеспечивающих достижение установленных целей предприятия на основе их ответственности и самостоятельности в рамках требований корпоративной культуры предприятий.
[1] ст. 78 ТК РФ Расторжение трудового договора по соглашению сторон
Трудовой договор может быть в любое время расторгнут по соглашению сторон трудового договора;
ст. 80 ТК РФ Расторжение трудового договора по инициативе работника (по собственному желанию)
Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме не позднее чем за две недели, если иной срок не установлен настоящим Кодексом или иным федеральным законом. Течение указанного срока начинается на следующий день после получения работодателем заявления работника об увольнении. (в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ)
По соглашению между работником и работодателем трудовой договор может быть расторгнут и до истечения срока предупреждения об увольнении.
В случаях, когда заявление работника об увольнении по его инициативе (по собственному желанию) обусловлено невозможностью продолжения им работы (зачисление в образовательное учреждение, выход на пенсию и другие случаи), а также в случаях установленного нарушения работодателем трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, локальных нормативных актов, условий коллективного договора, соглашения или трудового договора работодатель обязан расторгнуть трудовой договор в срок, указанный в заявлении работника. (в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ)
До истечения срока предупреждения об увольнении работник имеет право в любое время отозвать свое заявление. Увольнение в этом случае не производится, если на его место не приглашен в письменной форме другой работник, которому в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами не может быть отказано в заключении трудового договора.
По истечении срока предупреждения об увольнении работник имеет право прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы, связанные с работой, по письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчет.
Если по истечении срока предупреждения об увольнении трудовой договор не был расторгнут и работник не настаивает на увольнении, то действие трудового договора продолжается.
Дата добавления: 2016-03-05; просмотров: 3039;