Закон перехода количественных изменений в качественные.

Закон единства и борьбы противоположностей утверждает:

– Во всяком предмете или явлении существуют противоположности, которые могут занимать полярные положения;

– Противоположности не просто сосуществуют, а взаимодействуют, борются друг с другом, переходят друг в друга, меняются местами;

– Борьба противоположностей, их взаимодействие и взаимодействие являются источником внутренних противоречий, а сами противоречия служат внутренним источником развития, источником самодвижения;

– В процессе разрешения противоречий создаются предпосылки не только для возникновения противоречий нового, более высокого уровня, но и их разрешения.

Понимание сути этого закона любым руководителем и менеджером означает, что они осознают неизбежность в деятельности фирмы противоположностей, противоречий между прогрессивным и консервативным, между стабильностью и динамикой, формальным и неформальным, надежностью и риском. Именно в поисках эффективных путей разрешения этих и многих других противоречий и заключается профессиональная деятельность по управлению персоналом.

Закон отрицания отрицания выражает последовательность восхождения от низкого к высшему, от простого к сложному и характеризует замену старого новым, нового — новейшим и так далее. Этот закон гласит:

– Во всякий последующий момент времени любой предмет, любое явление отличны от самих себя в предшествующий момент времени, то есть последующее состояние в определённой степени как бы отрицает предшествующее состояние;

– В процессе движения, развития удерживается, сохраняется самое существенное и самое значимое из предшествующих состояний.

Различают отрицание метафизическое, с полным уничтожением предшествующего состояния, и диалектическое, как процесс последовательного развития от высшего к низшему, от простого к сложному, с удержанием от прежнего всего самого существенного, значимого.

Смысл действия этого закона для любого руководителя заключается в том, что: всё находится в процессе постоянного развития, движения и обновления, т.е. новое заменяет старое, новейшее приходит на смену новому, поэтому у каждого руководителя должно быть развито профессиональное чутьё и интуиция не только на всё новое и прогрессивное, но и на наиболее подходящие моменты времени для начала внедрения нового и удаления устаревшего.

Сущность закона перехода количественных изменений в качественные (и обратно) заключается в том, что в процессе любого развития происходят непрерывные количественные изменения. Достигнув определённого уровня, они приводят к коренным качественным изменениям. После того, как качество претерпело коренное, принципиальное изменение, оно ускоряет темпы роста.

Согласно этим законом происходит развитие социально-экономических систем и, следовательно, организаций. Жизненный цикл организации подобен жизни любой биологической системы или времени существования любой технической системы. Он включает в себя следующие фазы: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение, показанные на рис. 3.2.

Рождение — это фаза определения главной задачи предприятия, которая заключается в необходимости удовлетворить интересы потребителей, а также найти и занять свободную рыночную нишу. Этот период характеризуется верой в успех, большим энтузиазмом, готовностью рисковать, огромной работоспособностью, новизной и необычностью продукции, выходом на рынок, малыми масштабами производства, поиском инвестиций.

Детство — это фаза бурного развития и большого риска погибнуть, потому что в этот период происходит несоразмерный, по сравнению с изменением управленческого потенциала, рост предприятия. На этой фазе большинство вновь образующихся предприятий гибнет из-за неопытности и некомпетентности руководителей. Фаза характеризуется стабилизацией расходов и ассортимента продукции, выживанием за счет жесткого руководства, укреплением позиций на рынке, ростом масштабов производства, планированием прибыли.

Юность — это фаза стабилизации управленческой структуры, перехода к широкому делегированию полномочий, роста по разным направлениям, повышения роли специалистов, так как оценка риска уже должна быть не интуитивной, а на основе математических расчетов, увеличения доходов членов коллектива и появления первых конфликтов в коллективе из-за перераспределения доходов.

Зрелость — это фаза развития предприятия в интересах сбалан­сированного роста на основе устойчивой структуры и четкого управления. Эта фаза характеризуется наличием логичной и стройной системы управ­ления, появлением бюрократии, проникновением бюрократии в новые производствен­ные сферы, появлением «послушных и угодливых» специалистов, нарастанием самодовольства, разделением и кооперацией труда, выплатой премий за индивидуальный результат.

Старение — отстаивание позиций на рынке, трудность освоения новых идей из-за громоздких структур управления, свободный режим организации труда, проникновение бюрократии на все уровни управления, падение прибыли.

Возрождение — обновление управленческих кадров, разработка программы внутренней перестройки, изменение структуры управления, коллективное премирование, обновление продукции, оживление предприятия.

Организаций существует великое множество. Они отличаются друг от друга по выполняемым функциям, используемым методам, принципам управления, сложностям операций и процедур, но вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики (составляющие): ресурсы, разделение труда, зависимость от внешней и внутренней среды, подразделения, необходимость управления, показанные на рис. 3.3.

& Литература: [4, с. 22–24; 8, с. 126–127; 9, с. 126–127]

Ресурсы

Цель всякой организации является наличие и преобразование ресурсов, которые используются ею для достижения ее тактических и стра­тегических целей, т.е. преобразование их в определенные товары и услуги.

Основные ресурсы подразделяются на: трудовые (человеческие) ресурсы — это люди; материальные ресурсы — это сырье, капитал, материалы, технология, информация.

Рассматривая трудовые ресурсы, необходимо все время помнить, что это группы конкретных людей. Например, когда открывается новое предприятие или закрывается старое, это управленческое решение принимает конкретный человек, а не абстрактный субъект. И в другом случае, когда на предприятии выпускается продукция низкого качества, то виноваты, опять таки, не абстрактные объекты управления, а несколько конкретных людей, которые либо недостаточно мотивированы, либо не так обучены.

В связи с этим люди являются одним из главных элементов любой системы управления, так как субъекты управления достигают целей организации через других людей. Поэтому, если субъект не признает, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, то организация своей намеченной цели будет достигать дольше и не рациональным путем или вообще может ее не достичь.

Наряду с этим, следует учитывать, что в различных ситуациях люди ведут себя по-разному. Такая особенность человека — одна из основ ситуационного подхода. В связи с этим различают три особых характера поведения людей в зависимости от ситуации: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, поведение руководителя и его влияние на поведение людей и групприс. 3.4.

1. Поведение отдельных людей. Когда человек работает один, на его поведение никто не оказывает влияние, поэтому он ведет себя в соответствии со своими индивидуальными особенностями (такими как агрессивность, честность, уверенность в собственных силах, открытость или замкнутость, решительность или нерешительность и т.д.) и влиянием внешней среды. Человек по своей сути индивидуален, поэтому не существует двух совершенно одинаковых людей.

Однако, не смотря на то, что все люди индивидуальны, у них имеются относительно обособленные личностные характеристики, которые свойственны всем людям, которые влияют на их поведение и которые в пределах конкретной характеристики индивидуальны для каждого человека. Для того чтобы процесс управления был эффективным, руководитель должен учитывать эти личностные характеристики и рационально управлять поведением конкретного человека. А именно, руководитель должен максимально использовать потенциал исполнителя, чтобы он максимально реализовал свои умственные и физические возможности при выполнении производственного задания. С этой целью в характере человека выделяют следующие индивидуальные характеристики или черты, которые руководитель должен учитывать в процессе управления, т.е. при подборе для выполнения задания наиболее надежного и подходящего исполнителя:

а) Способности — свойства человека, которые определяют успешность приобретения знаний и умений. Различают способности наследственныеиприобретенные, а также интеллектуальные и физические.

б) Предрасположенность (одаренность) — потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы, т.е. определенные умения или опыт выполнять какую-либо работу, приобретенные человеком до начала обучения выполнения этой работы.

в) Потребности — внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. Это то, чем человека можно заинтересовать и тем самым заставить его выполнить определенную работу.

г) Ожидания — представляемая человеком реальность будущего результата. Если человек предвидит реальность достижения результата, то он чувствует себя комфортно и ощущает прилив творческих сил и напротив, если человек ожидает неосуществимость достижения результата, то он будет подавлен и это скажется на эффективности и производительности его работы.

д) Восприятие — целостное отражение внешнего материаль­ного объекта или явления, непосредственно воздействующего на органы чувств человека, которое зависит от знаний человека и его опыта. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее. Из-за того, что все люди сугубо индивидуальны, нет одинаковых восприятий.

е) Отношение (точка зрения или предубеждения) — субъективное отношение человека к тому или иному событию или действию, т.е. социальные установки. Например, это то, что нам нравится или не нравится, а также наша неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам или к любым воспринимаемым аспектам окружающей среды.

з) Ценности — субъективная оценка или сложившееся убежде­ние важности объекта или явления, т.е. вера, что хорошо, а что плохо. Ценности, как и многие другие индивидуальные характеристики, приобретаются посредством обучения и постоянно меняются под воздействием внешней среды.

Таким образом, каждый конкретный человек в пределах каждой из вышеперечисленных характеристик имеет свои индивидуальные особенности, которые все вместе определяют потенциал человека как исполнителя конкретной работы. Обладая таким потенциалом, выполнение одной работы ему дается с легкостью, а другой с определенными трудностями. С учетом этого, в первом случае, работу работник выполняет с удовольствием и достигает отличных результатов, а, во втором случае, — с отвращением и как следствие этого достигает неудовлетворительных или посредственных результатов. В связи с этим, если руководителю удастся правильно учесть индивидуальные особенности каждого работника при распределении между ними заданий то, он в конце своего процесса управления достигнет хороших результатов, с наименьшими для коллектива затратами ресурсов и при максимальном качестве результатов работы. Для этого менеджер одновременно должен быть грамотным и опытным руководителем и психологом.

2. Поведение людей в группах. Любая группа оказывает влияние на поведение ее членов. Это влияние может основываться на традициях, этических нормах и иметь негативные или позитивные последствия для личности. Человек в коллективе не хочет быть худшим, а быть лучшим либо не может, либо иногда, по определенным причинам, ему не позволяет это сделать коллектив. По этой причине любой человек подстраивается под коллектив, а линия его поведения становится двойственной. Это заключается в том, что его мнение не совпадает с мнением коллектива, либо он негативно относится к своей работе и не хочет ее выполнять. Однако ему приходится ее выполнять, но уже с экономией своего потенциала, без особого желания и с таким расчетом, лишь бы только угодить своему коллективу и не быть в нем худшим или лучшим, т.е. по сути, не быть неугодной «белой вороной».

3. Поведение руководителя и его влияние на поведение людей и групп. Когда человек становится руководителем, его поведение в коллективе в некоторых случаях может непредсказуемо меняется. Теперь на линию его поведения уже не действуют ограничительные факторы, поэтому он начинает проявлять свои индивидуальные характеристики, которые ранее скрывал. В этом случае индивидуальные характеристики руководителя оказывают непосредственное влияние на изменение индивидуальных характеристик подчиненных, при этом возможны две ситуации. В первой ситуации, поведение руководителя, методы и стиль его работы совпадают с мнением коллектива, поэтому последний подстраивается под руководителя, и они вместе работают слаженно и добиваются отличных результатов.

В другой ситуации поведение руководителя, методы и стиль его работы не совпадают с мнением коллектива, поэтому линия поведения коллектива становится двойственной, т.е. члены коллектива, чтобы не вызвать недовольство или репрессии со стороны руководителя по отношению к себе, должны приспосабливаться к указаниям руководителя, но при этом их потенциал используется не полностью и результаты их работы становятся посредственными.

& Литература: [11, с. 99–103]