Типы организационных структур управления

В зависимости от характера связей между подразделениями различают структуры управления бюрократические и адаптивные (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Типы организационных структур управления

К бюрократическим относятся структуры управления, где формальная, регламентированная сторона управленческой деятельности преобладает над содержательной, творческой.

Особенности бюрократических структур управления:

· хорошо зарекомендовали себя в стабильных, неизменных условиях;

· проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, разделяются на множество мелких, которые поручаются для выполнения отдельным подразделениям, специалистам;

· каждое подразделение решает свою задачу обособленно от задач организации в целом;

· права и обязанности каждого специалиста подробно, жестко определены и не меняются;

· только высшее руководство решает, насколько частные задачи, выполняемые подразделениями, соответствуют целям организации;

· связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через высшее руководство;

· поощряется исполнительность.

Адаптивные структуры управления – более гибкие, нежели бюрократические, лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий. В них творческая, содержательная сторона деятельности преобладает над формальной.

Особенности адаптивных структур управления:

· более подходят для работы в нестабильных условиях, когда возникающие проблемы и необходимые действия нельзя разложить на элементы и распределить конкретно между специалистами;

· сотрудники должны решать собственные задачи исходя из задач фирмы в целом; значительная часть их обязанностей постоянно пересматривается в связи с изменяющимися условиями;

· сотрудники взаимодействуют как по вертикали, так и по горизонтали, система не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;

· поощряются инициатива, творческий подход к делу.

Линейную структуру управления (рис.4.6) используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство, где руководитель, сосредоточивает в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

Преимущества:

· личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности подразделения;

· оперативность в принятии решений;

· единство и четкость распорядительства;

· согласованность действий исполнителей.

Недостатки:

· высокие требования к руководителю, который перегружен информацией, огромным потоком бумаг, многочисленными контактами и должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех сферах деятельности, где задействованы его подчиненные;

· эффективное управление ограничивается способностями и возможностями руководителя.

Рис. 4.6. Линейная структура управления

Функциональную структуру управления (рис.4.7) используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений.

Рис. 4.7. Функциональная структура управления

Преимущества:

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

· расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

· возможность роста и развития.

Недостатки:

· трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;

· длительная процедура принятия решений;

· отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;

· снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия.

Линейно-функциональная структура управления (рис.4.8) предполагает, что линейному менеджеру в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных служб. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-панического обеспечения производства и т. д.

Рис. 4.8. Линейно-функциональная структура управления

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней аппарат.

Преимущества:

· единство и четкость распорядительства;

· оперативное принятие и выполнение решений;

· личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

· профессиональное решение задач функциональными специалистами.

Недостатки:

· разногласия между линейными и функциональными службами;

· противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;

· неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

В соответствии с дивизиональной структурой управления (рис.4.9) организация делится на крупные полуавтономные элементы и блоки (отделения):

· по видам товаров или услуг (продуктовая структура управления);

· по группам покупателей, рынкам (рыночная структура управления);

· по географическим регионам (региональная и глобальная структуры управления).

Права и ответственность в дивизиональных структурах управления распределяются по двум основным уровням:

· главный офис или штаб-квартира фирмы, где находятся высшая администрация и несколько основных функциональных служб. Они отвечают за стратегическое планирование, финансирование, распределение ресурсов, проведение кадровой (высшее и среднее управленческое звено) и маркетинговой (на всем рынке фирмы) политики;

Рис. 4.9. Дивизиональная (отделенческая) структура управления

· производственные или сбытовые отделения, во главе которых обычно стоят управляющие, обладающие полной самостоятельностью в решении текущих оперативных проблем своих подразделений. Производственные (сбытовые) отделения как самостоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответственность за результаты деятельности – рентабельность производства и получение прибыли. Поэтому их называют центрами прибыли.

Самостоятельность производственных отделений распространяется на маркетинг (своей товарной группы или местного рынка), производство, сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановку кадров (низшее управленческое звено и исполнители), ценообразование.

Матричная структура управления (рис. 4.10) формируется путем совмещения двух структур управления, например функциональной и проектной. При этом в каждом функциональном подразделении создаются целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами, заказами. Представители рабочих (целевых) групп одновременно подчиняются руководителям проектов, которые решают, что и когда должно быть сделано, и своим функциональным менеджерам, которые определяют, кто и как будет выполнять необходимые действия.

Преимущества:

· гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах одной фирмы;

· возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля на разработке новых проектов, программ;

· формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного подразделения.

Недостатки:

· сложность, громоздкость;

· проблемы из-за отсутствия принципа единоначалия в управлении;

· частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителя! ми функциональных отделов и руководителями проектов.

Рис. 4.10. Матричная структура управления

Конгломератная структура (рис.4.11) не является установившейся и упорядоченной структурой; он предполагает возможность приобретения всей организацией формы, наиболее целесообразной в той или иной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – региональная, а в третьем – матричная.

Рис. 4.11. Конгломератная (смешанная) структура управления