Функции и принципы управления логистической системой. Особенности логистического управления

В промышленных фирмах стран с развитой рыночной экономи­кой в основном применяются две формы организации материально-технического обеспечения, функционирующего на принципах логи­стики, - централизованная и децентрализованная. Каждой из указан­ных форм может быть присуща сгруппированная или разбросанная служба снабжения и сбыта. При сгруппированной службевсе ее подразделения, выполняющие отдельные функции (снабжение, сбыт, хранение запасов, перевозки и т. д.), находятся в ведении одного отдела. Для разбросанной службы характерно рассредоточение ли­нейных подразделений по двум или более отделам.

Централизация в принципе считается целесообразной, если только она не сковывает инициативу предприятий, входящих в ту или иную фирму и специализирующихся на выпуске определенных видов про­дукции. Основные преимущества централизации управления служ­бами материально-технического обеспечения заключаются в снижении издержек и создании условий для разработки единой заготови­тельной, сбытовой и транспортнойполитики фирм.

Импульсом к более широкому применению на фирмах западных стран централизованной формы организации управления матери­ально-техническим обеспечением послужила переориентация про­изводства на выпуск товаров, нужных определенным категориям потребителей. Это привело к росту расходов, связанных с реализа­цией готовой продукции.

Обычно централизованная форма управления материально-тех­ническим обеспечением применяется в фирмах, выпускающих од­нородную продукцию и имеющих - небольшое число предприятий, расположенных в одном регионе. Предпочтение децентрализован­ной форме управления отдается в фирмах с предприятиями, разме­щенными в различных районах и специализирующихся на выпуске одного или нескольких видов продукции (т. е. на фирмах с диверси­фицированным производством). Иногда используется смешанная форма управления. Она встречается на фирмах с несколькими предприятиями, потребляющими разное сырье и материалы и вместе с тем получающими большой объем некоторых из них.

Сокращение издержек обращения при централизации матери­ально-технического обеспечения достигается за счет того, что она, способствуя укрупнению партий приобретаемых товаров у постав­щиков (т. е. при такой организационной форме фирмы могут выхо­дить на рынок как крупные оптовые покупатели), делает возмож­ным более широкий выбор последних и создает условия для выгод­ного контрактования транспорта и получения скидок на цену това­ров. При децентрализованной форме организации служб снабжения и сбыта производственные отделения и предприятия фирмы вынуждены делать закупки сравнительно небольшого объема и нести из-за этого существенные транспортные расходы.

Централизация материально-технического обеспечения сокращаетиздержки обращения еще и за счет уменьшения материальных запасов каждом производственном отделении и предприятии фирмы, снижения затрат на проектирование и эксплуатацию меньшего числа информационных контролируемых систем. В тоже время повы­шается координация работ с другими службами фирмы, создается основа для более успешного разрешения возникающих между ними конфликтов и установления более действенного контроля за распре­делением и потреблением.

Вместе с тем хотелось бы отметить, что централизация управле­ния материально-техническим обеспечением вызывает определен­ные сложности. Это, в частности, относится к тем фирмам, в кото­рых отдельные предприятия и подразделения несут полную ответст­венность за получение прибыли. Обладая автономией и подвергаясь относительно менее жесткому контролю со стороны руководства фирмы, они опасаются, что централизация в области материально-технического обеспечения может привести к ущемлению свободы их выбора. Как уже отмечалось выше, централизованная и децентрали­зованная формы организации управления материально-техничес­ким обеспечением в фирмах могут иметь сгруппированную и раз­бросанную службы снабжения и сбыта товаров. Все многообразие подходов к проблемам управления можно формализовать рядом схем, отражающих их типичные черты.

Для варианта централизованного управления со сгруппирован­ным службами типичной является схема, изображенная на рисунке при которой центральная служба материально-технического обеспечения (она в схеме названа службой управления материалами) несет ответственность за движение материалов внутри предприятий фир­мы, за потоки входящего сырья, полуфабрикатов и готовой продук­ции, отправляемой потребителям, а также за обеспечение производ­ственного процесса всеми необходимыми материалами в нужное время и в требуемых количествах. При такой организации служба управления материалами подчиняется вице-президенту фирмы и иногда может быть объединена со службой производства и проекти­рования в единый отдел.

Президент		Центральный аппарат юридической службы
Вице-президент

Финансы

Маркетинг

Организация производствен-ного процесса

Управление материалами для производства продуктов А,Б,В,…

Исследования и разработки

Закупки
Организация перевозов
	Складское хозяйство
Планирование производства и контроль
	Планирование производства и контроль за ним

Обработка

данных

Схема централизованного управления материально-техническим обеспечением при сгруппированной организации соответствующих служб

Данная схема имеет структуру, при которой высшее руководство, президент и вице-президент фирмы руководят набором подразделе­ний, в частности, отвечающих за финансовые вопросы, вопросы рыночной политики, производства продукции, перспективных раз­работок и исследований и, наконец, за вопросы материально-техни­ческого обеспечения (в схеме: управление материалами). Функцио­нальное подразделение материально-технического обеспечения имеет в своем составе развитую структуру линейных подразделений, зани­мающихся закупкой сырья, оборудования, комплектующих; транс­портным обслуживанием предприятий; управлением складского хо­зяйства и запасами; обработкой информационных данных и обслу­живанием клиентуры фирмы. Эти линейные службы связываются между собой как через руководство, так и напрямую в зависимости от характера решения вопросов (оперативного или долгосрочного).

Служба материально-технического обеспечения, как показано на схеме, имеет централизованное управление и непосредственно обес­печивает не только снабжение и сбыт продукции, но также плани­рование и контроль ее производства. Указанная схема применяется в фирмах, специализирующихся на выпуске крупных партий това­ров, с технологически близкой номенклатурой.

Типичная схема централизованного управления материально-тех­ническим обеспечением без группировки его служб применяется тогда, когда те или иные подразделения службы имеют наибольшее значение для деятельности компании в целом. Обычно такая схема свойственна фирмам с централизацией управления производством всей гаммы продукции, ее контроля и сбытом. Недоста­ток этой формы управления в том, что в ее рамках затруднительно достичь полной взаимосвязи при выполнении всех задач, стоящих перед материально-техническим обеспечением.

Система, изображенная на рисунке также имеет централизован­ное управление. В отличие от схемы на рисунке эта схема характери­зуется большим количеством функциональных подразделений. Так, в ней в качестве отдельного звена выделена функция закупок и организация транспортного обеспечения фирмы, в задачу которой входит выполнение конечных транспортных операций по разгрузке закупленных товаров и передача их в складское хозяйство фирмы. Особенностью данной системы является совмещение в рамках про­изводственного отдела функций по производству товаров, выпуска­емых фирмой, и управлению запасами. Необходимо отметить, что уровень централизации рассматриваемой системы несколько ниже по сравнению с предыдущей.

Рис. Централизованное управление материально-техническим обеспечением при разбросанной организации служб

Однако весь комплекс преимуществ, заключающихся в единой системе организации производственного процесса фирмы и связанного с ним управления запасами, сохраня­ется и для данной системы.

При варианте децентрализованного управления со сгруппиро­ванными службами материально-технического обеспечения типич­ная схема ее организации предусматривает отдельную ответственность за снабжение производства и сбыт на каждом предприятии фирмы, специализирующемся на выпуске определенных видов про­дукции. Эта схема предполагает концентрацию функций материаль­но-технического обеспечения в рамках одной службы каждого пред­приятия, отвечающего за тот или иной вид. В случаях, когда в концентрации таких функций нет необходимости, применяется децентрализованная форма управления с разбросанной служ­бой материально-технического обеспечения.

На рисунке представлен один из вариантов структурной схемы децентрализованного управления производством и материально-тех­ническим обеспечением. Система состоит из трех уровней. В непо­средственном подчинении высшего руководства фирмы находятся четыре подразделения: ведающие финансовыми активами фирмы и ценными бумагами, юридической службой, кадровыми вопросами и связью с общественностью (они не показаны на рис. 56). Эти подразделения отражают функции, возложенные на аппарат руководст­ва. Второй уровень управления составляют функциональные под­разделения, непосредственно организующие вопросы финанси­рования производства, исследовательские и опытно-конструктор­ские разработки, а также весь комплекс вопросов, связанных с вы­пуском отдельных видов продукции.

при сгруппированной организации служб

Рис. Децентрализованное управление материально-техническим обеспечением при разбросанной организации служб

Третье звено управления нахо­дится в непосредственном подчинении этих подразделений и отве­чает за исследование рынка и сбытовую политику (маркетинг); оно связано с подразделением, занимающимся контролем финансовой деятельности и статистическим учетом. В функции подразделения материально-технического обеспечения входит вся технологическая цепочка, включая транспортировку и складирование материалов, а также обслуживание покупателей готовой продукции. Линейная служ­ба подразделения, ведающая контролем за запасами, осуществляет функции планирования производства совместно со службами про­изводственного подразделения. При этом она исходит из наличия и номенклатуры запасов на складе фирмы.

Схема, представленная на рисунке, имеет еще более развитую децентрализацию на третьем уровне управления. Отдельные функ­ции материально-технического обеспечения возлагаются на отдел закупок и транспортной службы. Функция управления запасами возложена на производственный отдел. В службу маркетинга входит также складирование и управление запасами готовой продукции. Координация функций материально-технического обеспечения про­водится на втором уровне структуры, что делает эти отделы более автономными, а с другой стороны, усложняет принятие управленче­ских решений на этом уровне.

Как при централизованной, так и при децентрализованной схеме управления функции службы материально-технического обеспече­ния могут быть объединены с производственными функциями в пределах одного отдела. Возможен и другой вариант объединения функций, при котором службе снабжения и сбыта товаров передает­ся часть производственных функций. Это делается для достижения лучшей координации между отдельными службами фирмы и свидетельствует об определенной степени гибкости приме­няемых организационных структур фирм.

Выбор конкретной формы организации управления снабжением и сбытом на уровне фирм в различных отраслях экономики в запад­ных странах, помимо уже отмеченных выше общих причин, зависит также от целого ряда других факторов. Во многом структура органи­зации и управления материально-техническим обеспечением связа­на с направлением потоков продукции, ее многообразием, особенностями поставщиков и потребителей, стратегическими целями фирмы.

Так, например, в добывающих отраслях и аграрном секторе эко­номики, где снабжение в основном характеризуется относительно небольшим объемом закупок средств производства и материалов, функции материально-технического обеспечения, как правило, ор­ганизационно не разграничены на службу снабжения и сбыта. Они совмещаются в единой службе. В обязанность этой службы входит также управление запасами и поддержание высокого качества об­служивания потребителей. Отдельно выделяется транспортная служ­ба, отвечающая за перевозку товаров вне фирм и их предприятий и выполнение вспомогательных операций в терминалах.

На транспорте, связи, в финансовых учреждениях и сфере услуг, наоборот, основная работа в области материально-технического обес­печения связана со снабжением, так как объем операций по распре­делению готовой продукции незначителен или является особым ви­дом технологии. Здесь за организацию поставок, внутренних и внеш­них перевозок, а также управление запасами, как правило, отвечает одно подразделение. Особенность системы материально-техничес­кого, обеспечения в том, что операции транспортных предприятий и сферы обслуживания могут быть разбросаны по различным регио­нам. Например, авиакомпания может иметь функциональные под­разделения во многих аэропортах, а телефонная компания — не­сколько региональных строительных и производственных подразде­лений. В таких случаях организация закупок и перевозок товаров осуществляется централизованно, а управление запасами - подраз­делением поставщика в каждом региональном производственном центре.

В фирмах обрабатывающих отраслей промышленности имеются службы как для выполнения функций организации снабжения сырьем и материалами, так и для организации сбыта готовой продук­ции. Это вызвано главным образом значительной спецификой про­блем сбыта готовой продукции, ее высокой удельной стоимостью и особыми свойствами по условиям хранения и доставки.

В посреднических фирмах организация и управление в области материально-технического обеспечения также отражают специфику их работы. Посредники на основе значения рыночной конъюнктуры осуществляют большие объемы закупок у различных поставщиков. Затем продукция сбывается мелкими или укрупненными партиями в адрес многочисленных потребителей. Посредники выполняю: чисто снабженческо-сбытовые операции, как то: организация внутреннего перемещения материалов, ведение складского хозяйства, управление запасами и др. В силу отмеченных особенностей в подобного вида посреднических организациях выполнение всех функций по закупке, хранению и сбыту товаров осуществляется единой служ­бой.

В снабженческой деятельности промышленных фирм США про­сматривается три ступени развития.

Границы ответственности за выполнение функции снабжения на каждой из трех ступеней различны, однако по мере перехода на более высокую ступень количество объектов этих функций увеличи­вается и повышается доля фирм второй и третьей ступени.

Управление снабжением на первой ступени выполняет миссию транспортировки готовой продукции и хранения вывозимой про­дукции. При этом первейшей обязанностью становится быстрая от­правка однодневной партии грузов. На основе анализа системы проводят усовершенствование операции, но усилия, направленные на объединение функции, здесь все же недостаточны. Внимание и усилия фирм первой ступени направлены, прежде всего на снижение расходов.

Миссия управления снабжением фирм второй ступени состоит в том, чтобы свести воедино конечную цель, заключающуюся в транспортировке готовой продукции и удовлетворении спроса поку­пателя. Полностью взять в свое ведение грузопоток готовой продук­ции — такова задача фирм второй ступени. Каждый вид деятельно­сти планируется и контролируется как звено в цепи всего процесса грузопотока готовой продукции. Менеджер преследует цель повы­сить производительность, добиваясь компромиссов, которые дости­гаются между функциями по осуществлению грузопотока готовой продукции.

Для того чтобы спланировать мероприятия по усовершенствова­нию процесса грузопотока готовой продукции, у менеджера фирмы второй ступени развития имеется немало возможностей организовать взаимодействие с маркетингом, производством и другими видами деятельности. Тот или иной способ усовершенствования этой систе­мы грузопотока связан с экспериментом, ставящим своей целью пол­ное удовлетворение спроса при минимальных расходах. В фокусе фирм второй ступени находится проблема прибыльности. Фирм тре­тьей ступени пока что мало, но они имеют тенденцию к численному росту. Для этих фирм характерен стратегический подход к ведению дел и контролю. Миссия управления снабжением на третьей ступени за­ключается в превращении в единое целое всего процесса снабжения с грузопотоками готовой продукции и грузопотоками сырья. Управление снабжением здесь направлено на решение стратегических про­блем, таких, как переход к стратегии снабжения, адекватное реаги­рование на изменение обстановки под влиянием внешних факторов и т. д. Такой стратегический подход обеспечивает усиление взаимо­действия с функциями снабжения и другими функциями и действует как звено в цепи всей предпринимательской деятельности фирмы.

Развитие деятельности снабжения

Соотношение фирм, различающихся по ступеням развития деятельности в области снабжения (%)

Важно и то, что этот подход к управлению объединенным снаб­жением, наряду с повышением эффективности использования по­стоянного капитала, способствует сокращению оборотного капита­ла. В результате структура фирм третьей ступени благоприятствует успеху ведения дел, улучшению финансов, повышению эффектив­ности инвестиций и т. д.

В фирмах первой ступени снабжение реализует группу функций. Каждая отдельная функция преследует свою собственную цель; при этом цели маркетинга часто противоречат целям отраслей, связан­ных с производством. Снабжение в фирмах второй и третьей ступе­ней функционирует как единое целое на основе баланса оптимумов для подразделений, связанных как с маркетингом, так и с производ­ством. Такое положение во многом зависит от способностей администраторов, которые объединяют функции снабжения и ведут дела. Успех, в свою очередь, зависит от степени этого объединения.

Большое значение фирмы западных стран уделяют подготовке и качеству управленческого персонала, ведущего логистическую дея­тельность. Администраторы-руководители в своем подавляющем большинстве (более 70%) не только контролируют непосредственно логистические операции, но и стараются определять кадровую по­литику в своей области.

Интерес представляет и бюджет времени административного ап­парата, занимающегося, например, снабжением, когда директор и вице-президент фирмы на общую администраторскую работу тратят значительно больше времени, чем на любой другой вид деятельнос­ти. У менеджера этого времени меньше. Управляющие всех трех уровней большую часть времени своей работы в области снабжения тратят на контролирование транспортировки и хранения: от 35% у менеджера до 28% у директора и вице-президента фирмы. Эти адми­нистраторы выделяют свыше 10% времени на урегулирование во­просов, связанных с другими функциональными обязанностями, что еще раз доказывает важность урегулирования вопросов, относя­щихся к деятельности фирмы в целом, исходя из позиции универ­сального значения снабжения и сбыта для фирмы.

Кроме того, большинство администраторов, занимающихся уз­кой деятельностью в области снабжения, относят к снабженческим функциям следующие четыре аспекта: прогнозирование сбыта; пла­нирование производства; поставки; упаковка. Это подтверждает те­зис о том, что в области управления логистикой нет закрытых спе­циализированных зон.

Границы служебных обязанностей администраторов, занимаю­щихся деятельностью в области снабжения, расширяются. Первона­чально их основная деятельность сосредоточивалась на транспорти­ровке и хранении. Они почти совсем не тратили времени на урегу­лирование вопросов, связанных с выполнением внутри фирмы дру­гих важных функций, таких, как маркетинг, производство, финансо­вые дела, обработка данных и др. Такое положение резко измени­лось. В настоящее время появилась потребность в согласовании и урегулировании программ снабжения, связывающих другие отрасли внутри фирмы, а также покупателей и других заинтересованных лиц за пределами фирмы. У администраторов, занимающихся логисти­ческой деятельностью, появилась необходимость овладения техни­кой ведения переговоров и техникой планирования. Кроме того, в сферу их служебной деятельности вошли технические вопросы по­ставок, техники и технологии обработки поступающих заказов, об­ласти, связанные со стратегическим планированием и международ­ным грузопотоком, и др.; к администраторам стали предъявляться новые требования в отношении их личных способностей и знаний.

Администраторы-логистики в целом имеют высокий образова­тельный уровень, 93% из них — выпускники университетов. Что касается отраслей специальных знаний, полученных в университе­тах, то среди них доминируют конкретная экономика и естествен­ные науки. Относительно потребностей переподготовки по тем или иным областям знаний самих администраторов следует заметить, что до начала 80-х годов выбор в первую очередь падал на финансы. С 1985 г. произошла переориентация на компьютеры, обработку информации, выросла потребность и в знаниях по стратегическому планированию. Деятельность администраторов в области стратеги­ческого планирования выражается в том, что они представляют данные расходов для разработки стратегических планов, определяют цели различных отраслей снабжения и сбыта, присутствуют на засе­даниях комитетов стратегического планирования своих фирм вместе с руководителями других отраслей. Для большинства крупных за­падных фирм логистика сама по себе является стратегической функ­цией, и на администраторов-логистиков возлагается ответственность за разработку стратегической политики. Фирма включает в страте­гический план деятельности своих предприятий вопросы поставок и продаж.

Ускорение прогресса в применении программирования и моде­лирования процессов производства зачастую требует специалистов высокого класса, профессиональные возможности которых превос­ходят возможности и умение собственного персонала фирмы.

Поэтому становится все больше предприятий, которые использу­ют не своих, а внешних консультантов в разработке и осуществле­нии важных проектов в области логистики, чтобы получить преиму­щество по отношению к конкурентам. Области и степень привлече­ния внешних консультантов по логистической деятельности приве­дены в табл. 19. Данные получены по результатам опроса.

Больше всего консультанты используются в проектах по разработ­ке стратегии снабжения. Далее по важности идут проекты системного моделирования. Кроме того, к проектам, которые разрабатываются с помощью внешних консультантов, относятся стратегия транспорти­ровок, стратегия хранения, планировка и конструкция складов, сис­тема расчета и проверки фрахта и др. Присутствие в списке вопросов стратегии перевозок и хранения свидетельствует о специальном вни­мании к сфере распределения, обеспечивающей покупателю высокую частотность и надежность поставок во временном плане.

Степень использования консультантов в проектах обработки по­ступающих заказов еще сравнительно недавно была довольно высо­ка, однако в настоящий момент она имеет тенденцию к снижению. Это объясняется тем, что многие фирмы уже автоматизировали эту систему и имеют в штате обслуживающий ее персонал.

Считается, что для того чтобы занять преимущественное положе­ние по отношению к конкурентам, фирма должна занять именно такое положение в области снабжения. Это и есть цель стратегии снабжения. Конкретно она выражается, в первую очередь, в созда­нии адекватных логистических структур.

Структура, имеющая конкурентную направленность, регулирует систему снабжения, повышает ее возможности, планирует достаточ­ный уровень обслуживания покупателя. Таким образом, ее цель состоит в том, чтобы гарантировать покупателя.

Структура должна иметь информационную поддержку. С помо­щью средств информации контролируются группы, осуществляю­щие различную деятельность в области снабжения закупок и сбыта, а также охватываются другие связанные с этими задачами виды деятельности. Предприятия стали располагать обширными инфор­мационными сетями; они действуют не только внутри собственной фирмы, но и связаны с покупателем. Обмен информацией между структурами позволяет согласовывать проблемы логистики и подходы к их решению. Другими словами, происходит развертывание «партнерства в области логистики» на информационной основе, создается вертикальная система маркетинга, и весь комплекс функ­ционирует как единое целое.

По мере того как рынок предприятия распространяется за преде­лы национальных границ, глобальные масштабы приобретает и логис­тика, появляется потребность в международной стратегии. Интересы потребителя на мировом рынке обращены в сторону высококачест­венной и относительно дешевой продукции. Глобальная система должна эффективно реагировать на соперничество в области цен, качества и набора услуг. Отсюда возникает задача создания сети, которая включала бы глобальную систему компьютерной информа­ции, улучшающую обслуживание покупателя и обеспечивающую комбинированную всеобъемлющую транспортную систему.

Степень использования консультантов в проектах системы снабжения