Функции и принципы управления логистической системой. Особенности логистического управления

В промышленных фирмах стран с развитой рыночной экономи­кой в основном применяются две формы организации материально-технического обеспечения, функционирующего на принципах логи­стики, - централизованная и децентрализованная. Каждой из указан­ных форм может быть присуща сгруппированная или разбросанная служба снабжения и сбыта. При сгруппированной службевсе ее подразделения, выполняющие отдельные функции (снабжение, сбыт, хранение запасов, перевозки и т. д.), находятся в ведении одного отдела. Для разбросанной службы характерно рассредоточение ли­нейных подразделений по двум или более отделам.

Централизация в принципе считается целесообразной, если только она не сковывает инициативу предприятий, входящих в ту или иную фирму и специализирующихся на выпуске определенных видов про­дукции. Основные преимущества централизации управления служ­бами материально-технического обеспечения заключаются в снижении издержек и создании условий для разработки единой заготови­тельной, сбытовой и транспортнойполитики фирм.

Импульсом к более широкому применению на фирмах западных стран централизованной формы организации управления матери­ально-техническим обеспечением послужила переориентация про­изводства на выпуск товаров, нужных определенным категориям потребителей. Это привело к росту расходов, связанных с реализа­цией готовой продукции.

Обычно централизованная форма управления материально-тех­ническим обеспечением применяется в фирмах, выпускающих од­нородную продукцию и имеющих - небольшое число предприятий, расположенных в одном регионе. Предпочтение децентрализован­ной форме управления отдается в фирмах с предприятиями, разме­щенными в различных районах и специализирующихся на выпуске одного или нескольких видов продукции (т. е. на фирмах с диверси­фицированным производством). Иногда используется смешанная форма управления. Она встречается на фирмах с несколькими предприятиями, потребляющими разное сырье и материалы и вместе с тем получающими большой объем некоторых из них.

Сокращение издержек обращения при централизации матери­ально-технического обеспечения достигается за счет того, что она, способствуя укрупнению партий приобретаемых товаров у постав­щиков (т. е. при такой организационной форме фирмы могут выхо­дить на рынок как крупные оптовые покупатели), делает возмож­ным более широкий выбор последних и создает условия для выгод­ного контрактования транспорта и получения скидок на цену това­ров. При децентрализованной форме организации служб снабжения и сбыта производственные отделения и предприятия фирмы вынуждены делать закупки сравнительно небольшого объема и нести из-за этого существенные транспортные расходы.

Централизация материально-технического обеспечения сокращаетиздержки обращения еще и за счет уменьшения материальных запасов каждом производственном отделении и предприятии фирмы, снижения затрат на проектирование и эксплуатацию меньшего числа информационных контролируемых систем. В тоже время повы­шается координация работ с другими службами фирмы, создается основа для более успешного разрешения возникающих между ними конфликтов и установления более действенного контроля за распре­делением и потреблением.

Вместе с тем хотелось бы отметить, что централизация управле­ния материально-техническим обеспечением вызывает определен­ные сложности. Это, в частности, относится к тем фирмам, в кото­рых отдельные предприятия и подразделения несут полную ответст­венность за получение прибыли. Обладая автономией и подвергаясь относительно менее жесткому контролю со стороны руководства фирмы, они опасаются, что централизация в области материально-технического обеспечения может привести к ущемлению свободы их выбора. Как уже отмечалось выше, централизованная и децентрали­зованная формы организации управления материально-техничес­ким обеспечением в фирмах могут иметь сгруппированную и раз­бросанную службы снабжения и сбыта товаров. Все многообразие подходов к проблемам управления можно формализовать рядом схем, отражающих их типичные черты.

Для варианта централизованного управления со сгруппирован­ным службами типичной является схема, изображенная на рисунке при которой центральная служба материально-технического обеспечения (она в схеме названа службой управления материалами) несет ответственность за движение материалов внутри предприятий фир­мы, за потоки входящего сырья, полуфабрикатов и готовой продук­ции, отправляемой потребителям, а также за обеспечение производ­ственного процесса всеми необходимыми материалами в нужное время и в требуемых количествах. При такой организации служба управления материалами подчиняется вице-президенту фирмы и иногда может быть объединена со службой производства и проекти­рования в единый отдел.

 

 

Президент   Центральный аппарат юридической службы
Вице-президент  

 

Финансы   Маркетинг   Организация производствен-ного процесса Управление материалами для производства продуктов А,Б,В,…   Исследования и разработки

 

Закупки
 
Организация перевозов
 
Складское хозяйство
Планирование производства и контроль

Планирование производства и контроль за ним
     

 

Обработка данных

Обработка

данных

 

 

 

 


Схема централизованного управления материально-техническим обеспечением при сгруппированной организации соответствующих служб

 

Данная схема имеет структуру, при которой высшее руководство, президент и вице-президент фирмы руководят набором подразделе­ний, в частности, отвечающих за финансовые вопросы, вопросы рыночной политики, производства продукции, перспективных раз­работок и исследований и, наконец, за вопросы материально-техни­ческого обеспечения (в схеме: управление материалами). Функцио­нальное подразделение материально-технического обеспечения имеет в своем составе развитую структуру линейных подразделений, зани­мающихся закупкой сырья, оборудования, комплектующих; транс­портным обслуживанием предприятий; управлением складского хо­зяйства и запасами; обработкой информационных данных и обслу­живанием клиентуры фирмы. Эти линейные службы связываются между собой как через руководство, так и напрямую в зависимости от характера решения вопросов (оперативного или долгосрочного).

Служба материально-технического обеспечения, как показано на схеме, имеет централизованное управление и непосредственно обес­печивает не только снабжение и сбыт продукции, но также плани­рование и контроль ее производства. Указанная схема применяется в фирмах, специализирующихся на выпуске крупных партий това­ров, с технологически близкой номенклатурой.

Типичная схема централизованного управления материально-тех­ническим обеспечением без группировки его служб применяется тогда, когда те или иные подразделения службы имеют наибольшее значение для деятельности компании в целом. Обычно такая схема свойственна фирмам с централизацией управления производством всей гаммы продукции, ее контроля и сбытом. Недоста­ток этой формы управления в том, что в ее рамках затруднительно достичь полной взаимосвязи при выполнении всех задач, стоящих перед материально-техническим обеспечением.

Система, изображенная на рисунке также имеет централизован­ное управление. В отличие от схемы на рисунке эта схема характери­зуется большим количеством функциональных подразделений. Так, в ней в качестве отдельного звена выделена функция закупок и организация транспортного обеспечения фирмы, в задачу которой входит выполнение конечных транспортных операций по разгрузке закупленных товаров и передача их в складское хозяйство фирмы. Особенностью данной системы является совмещение в рамках про­изводственного отдела функций по производству товаров, выпуска­емых фирмой, и управлению запасами. Необходимо отметить, что уровень централизации рассматриваемой системы несколько ниже по сравнению с предыдущей.

 

 

 


Юридическая служба, отдел кадров

 


Рис. Централизованное управление материально-техническим обеспечением при разбросанной организации служб

Однако весь комплекс преимуществ, заключающихся в единой системе организации производственного процесса фирмы и связанного с ним управления запасами, сохраня­ется и для данной системы.

При варианте децентрализованного управления со сгруппиро­ванными службами материально-технического обеспечения типич­ная схема ее организации предусматривает отдельную ответственность за снабжение производства и сбыт на каждом предприятии фирмы, специализирующемся на выпуске определенных видов про­дукции. Эта схема предполагает концентрацию функций материаль­но-технического обеспечения в рамках одной службы каждого пред­приятия, отвечающего за тот или иной вид. В случаях, когда в концентрации таких функций нет необходимости, применяется децентрализованная форма управления с разбросанной служ­бой материально-технического обеспечения.

На рисунке представлен один из вариантов структурной схемы децентрализованного управления производством и материально-тех­ническим обеспечением. Система состоит из трех уровней. В непо­средственном подчинении высшего руководства фирмы находятся четыре подразделения: ведающие финансовыми активами фирмы и ценными бумагами, юридической службой, кадровыми вопросами и связью с общественностью (они не показаны на рис. 56). Эти подразделения отражают функции, возложенные на аппарат руководст­ва. Второй уровень управления составляют функциональные под­разделения, непосредственно организующие вопросы финанси­рования производства, исследовательские и опытно-конструктор­ские разработки, а также весь комплекс вопросов, связанных с вы­пуском отдельных видов продукции.

 

 


Юридическая служба, отдел кадров

 

 


Обслуживание покупателей
Планирование производство и контроль за запасами
Рис. Децентрализованное управление материально-техническим обеспечение

при сгруппированной организации служб

 

 


Отдел по связям с общественностью отдел кадров

 

 

 

 


 

 

Рис. Децентрализованное управление материально-техническим обеспечением при разбросанной организации служб

Третье звено управления нахо­дится в непосредственном подчинении этих подразделений и отве­чает за исследование рынка и сбытовую политику (маркетинг); оно связано с подразделением, занимающимся контролем финансовой деятельности и статистическим учетом. В функции подразделения материально-технического обеспечения входит вся технологическая цепочка, включая транспортировку и складирование материалов, а также обслуживание покупателей готовой продукции. Линейная служ­ба подразделения, ведающая контролем за запасами, осуществляет функции планирования производства совместно со службами про­изводственного подразделения. При этом она исходит из наличия и номенклатуры запасов на складе фирмы.

Схема, представленная на рисунке, имеет еще более развитую децентрализацию на третьем уровне управления. Отдельные функ­ции материально-технического обеспечения возлагаются на отдел закупок и транспортной службы. Функция управления запасами возложена на производственный отдел. В службу маркетинга входит также складирование и управление запасами готовой продукции. Координация функций материально-технического обеспечения про­водится на втором уровне структуры, что делает эти отделы более автономными, а с другой стороны, усложняет принятие управленче­ских решений на этом уровне.

Как при централизованной, так и при децентрализованной схеме управления функции службы материально-технического обеспече­ния могут быть объединены с производственными функциями в пределах одного отдела. Возможен и другой вариант объединения функций, при котором службе снабжения и сбыта товаров передает­ся часть производственных функций. Это делается для достижения лучшей координации между отдельными службами фирмы и свидетельствует об определенной степени гибкости приме­няемых организационных структур фирм.

Выбор конкретной формы организации управления снабжением и сбытом на уровне фирм в различных отраслях экономики в запад­ных странах, помимо уже отмеченных выше общих причин, зависит также от целого ряда других факторов. Во многом структура органи­зации и управления материально-техническим обеспечением связа­на с направлением потоков продукции, ее многообразием, особенностями поставщиков и потребителей, стратегическими целями фирмы.

Так, например, в добывающих отраслях и аграрном секторе эко­номики, где снабжение в основном характеризуется относительно небольшим объемом закупок средств производства и материалов, функции материально-технического обеспечения, как правило, ор­ганизационно не разграничены на службу снабжения и сбыта. Они совмещаются в единой службе. В обязанность этой службы входит также управление запасами и поддержание высокого качества об­служивания потребителей. Отдельно выделяется транспортная служ­ба, отвечающая за перевозку товаров вне фирм и их предприятий и выполнение вспомогательных операций в терминалах.

На транспорте, связи, в финансовых учреждениях и сфере услуг, наоборот, основная работа в области материально-технического обес­печения связана со снабжением, так как объем операций по распре­делению готовой продукции незначителен или является особым ви­дом технологии. Здесь за организацию поставок, внутренних и внеш­них перевозок, а также управление запасами, как правило, отвечает одно подразделение. Особенность системы материально-техничес­кого, обеспечения в том, что операции транспортных предприятий и сферы обслуживания могут быть разбросаны по различным регио­нам. Например, авиакомпания может иметь функциональные под­разделения во многих аэропортах, а телефонная компания — не­сколько региональных строительных и производственных подразде­лений. В таких случаях организация закупок и перевозок товаров осуществляется централизованно, а управление запасами - подраз­делением поставщика в каждом региональном производственном центре.

В фирмах обрабатывающих отраслей промышленности имеются службы как для выполнения функций организации снабжения сырьем и материалами, так и для организации сбыта готовой продук­ции. Это вызвано главным образом значительной спецификой про­блем сбыта готовой продукции, ее высокой удельной стоимостью и особыми свойствами по условиям хранения и доставки.

В посреднических фирмах организация и управление в области материально-технического обеспечения также отражают специфику их работы. Посредники на основе значения рыночной конъюнктуры осуществляют большие объемы закупок у различных поставщиков. Затем продукция сбывается мелкими или укрупненными партиями в адрес многочисленных потребителей. Посредники выполняю: чисто снабженческо-сбытовые операции, как то: организация внутреннего перемещения материалов, ведение складского хозяйства, управление запасами и др. В силу отмеченных особенностей в подобного вида посреднических организациях выполнение всех функций по закупке, хранению и сбыту товаров осуществляется единой служ­бой.

В снабженческой деятельности промышленных фирм США про­сматривается три ступени развития.

Границы ответственности за выполнение функции снабжения на каждой из трех ступеней различны, однако по мере перехода на более высокую ступень количество объектов этих функций увеличи­вается и повышается доля фирм второй и третьей ступени.

Управление снабжением на первой ступени выполняет миссию транспортировки готовой продукции и хранения вывозимой про­дукции. При этом первейшей обязанностью становится быстрая от­правка однодневной партии грузов. На основе анализа системы проводят усовершенствование операции, но усилия, направленные на объединение функции, здесь все же недостаточны. Внимание и усилия фирм первой ступени направлены, прежде всего на снижение расходов.

Миссия управления снабжением фирм второй ступени состоит в том, чтобы свести воедино конечную цель, заключающуюся в транспортировке готовой продукции и удовлетворении спроса поку­пателя. Полностью взять в свое ведение грузопоток готовой продук­ции — такова задача фирм второй ступени. Каждый вид деятельно­сти планируется и контролируется как звено в цепи всего процесса грузопотока готовой продукции. Менеджер преследует цель повы­сить производительность, добиваясь компромиссов, которые дости­гаются между функциями по осуществлению грузопотока готовой продукции.

Для того чтобы спланировать мероприятия по усовершенствова­нию процесса грузопотока готовой продукции, у менеджера фирмы второй ступени развития имеется немало возможностей организовать взаимодействие с маркетингом, производством и другими видами деятельности. Тот или иной способ усовершенствования этой систе­мы грузопотока связан с экспериментом, ставящим своей целью пол­ное удовлетворение спроса при минимальных расходах. В фокусе фирм второй ступени находится проблема прибыльности. Фирм тре­тьей ступени пока что мало, но они имеют тенденцию к численному росту. Для этих фирм характерен стратегический подход к ведению дел и контролю. Миссия управления снабжением на третьей ступени за­ключается в превращении в единое целое всего процесса снабжения с грузопотоками готовой продукции и грузопотоками сырья. Управление снабжением здесь направлено на решение стратегических про­блем, таких, как переход к стратегии снабжения, адекватное реаги­рование на изменение обстановки под влиянием внешних факторов и т. д. Такой стратегический подход обеспечивает усиление взаимо­действия с функциями снабжения и другими функциями и действует как звено в цепи всей предпринимательской деятельности фирмы.

 

Развитие деятельности снабжения

 

  Виды деятельности в области снабжения
Первая 1. Транспортировка и рассылка
ступень 2. Внутри- и межфирменные перевозки
  3. Хранение готовой продукции на пути к складу, филиалу
  4. Планирование системы снабжения
  5. Контроль за снабжением
  6. Управление снабжением
Вторая Все вышеуказанные виды деятельности первой ступени
ступень 7. Обслуживание покупателей
  8. Обработка заказов
  9. Контроль за складированием готовой продукции
  10. Хранение на пути к заводским складам готовой продукции
Третья Все вышеуказанные виды деятельности первой и второй ступени
ступень 11. Прогнозирование сбыта
  12. Планирование производства
  13. Ввоз сырья
  14. Складирование сырья, материалов
  15. Овладение мастерством снабжения
  16. Осуществление снабжения на международном уровне

 

Соотношение фирм, различающихся по ступеням развития деятельности в области снабжения (%)

Ступени развития 1981 г. 1985 г. 1990 г.
Первая ступень Вторая ступень Третья ступень
Всего

 

Важно и то, что этот подход к управлению объединенным снаб­жением, наряду с повышением эффективности использования по­стоянного капитала, способствует сокращению оборотного капита­ла. В результате структура фирм третьей ступени благоприятствует успеху ведения дел, улучшению финансов, повышению эффектив­ности инвестиций и т. д.

В фирмах первой ступени снабжение реализует группу функций. Каждая отдельная функция преследует свою собственную цель; при этом цели маркетинга часто противоречат целям отраслей, связан­ных с производством. Снабжение в фирмах второй и третьей ступе­ней функционирует как единое целое на основе баланса оптимумов для подразделений, связанных как с маркетингом, так и с производ­ством. Такое положение во многом зависит от способностей администраторов, которые объединяют функции снабжения и ведут дела. Успех, в свою очередь, зависит от степени этого объединения.

Большое значение фирмы западных стран уделяют подготовке и качеству управленческого персонала, ведущего логистическую дея­тельность. Администраторы-руководители в своем подавляющем большинстве (более 70%) не только контролируют непосредственно логистические операции, но и стараются определять кадровую по­литику в своей области.

Интерес представляет и бюджет времени административного ап­парата, занимающегося, например, снабжением, когда директор и вице-президент фирмы на общую администраторскую работу тратят значительно больше времени, чем на любой другой вид деятельнос­ти. У менеджера этого времени меньше. Управляющие всех трех уровней большую часть времени своей работы в области снабжения тратят на контролирование транспортировки и хранения: от 35% у менеджера до 28% у директора и вице-президента фирмы. Эти адми­нистраторы выделяют свыше 10% времени на урегулирование во­просов, связанных с другими функциональными обязанностями, что еще раз доказывает важность урегулирования вопросов, относя­щихся к деятельности фирмы в целом, исходя из позиции универ­сального значения снабжения и сбыта для фирмы.

Кроме того, большинство администраторов, занимающихся уз­кой деятельностью в области снабжения, относят к снабженческим функциям следующие четыре аспекта: прогнозирование сбыта; пла­нирование производства; поставки; упаковка. Это подтверждает те­зис о том, что в области управления логистикой нет закрытых спе­циализированных зон.

Границы служебных обязанностей администраторов, занимаю­щихся деятельностью в области снабжения, расширяются. Первона­чально их основная деятельность сосредоточивалась на транспорти­ровке и хранении. Они почти совсем не тратили времени на урегу­лирование вопросов, связанных с выполнением внутри фирмы дру­гих важных функций, таких, как маркетинг, производство, финансо­вые дела, обработка данных и др. Такое положение резко измени­лось. В настоящее время появилась потребность в согласовании и урегулировании программ снабжения, связывающих другие отрасли внутри фирмы, а также покупателей и других заинтересованных лиц за пределами фирмы. У администраторов, занимающихся логисти­ческой деятельностью, появилась необходимость овладения техни­кой ведения переговоров и техникой планирования. Кроме того, в сферу их служебной деятельности вошли технические вопросы по­ставок, техники и технологии обработки поступающих заказов, об­ласти, связанные со стратегическим планированием и международ­ным грузопотоком, и др.; к администраторам стали предъявляться новые требования в отношении их личных способностей и знаний.

Администраторы-логистики в целом имеют высокий образова­тельный уровень, 93% из них — выпускники университетов. Что касается отраслей специальных знаний, полученных в университе­тах, то среди них доминируют конкретная экономика и естествен­ные науки. Относительно потребностей переподготовки по тем или иным областям знаний самих администраторов следует заметить, что до начала 80-х годов выбор в первую очередь падал на финансы. С 1985 г. произошла переориентация на компьютеры, обработку информации, выросла потребность и в знаниях по стратегическому планированию. Деятельность администраторов в области стратеги­ческого планирования выражается в том, что они представляют данные расходов для разработки стратегических планов, определяют цели различных отраслей снабжения и сбыта, присутствуют на засе­даниях комитетов стратегического планирования своих фирм вместе с руководителями других отраслей. Для большинства крупных за­падных фирм логистика сама по себе является стратегической функ­цией, и на администраторов-логистиков возлагается ответственность за разработку стратегической политики. Фирма включает в страте­гический план деятельности своих предприятий вопросы поставок и продаж.

Ускорение прогресса в применении программирования и моде­лирования процессов производства зачастую требует специалистов высокого класса, профессиональные возможности которых превос­ходят возможности и умение собственного персонала фирмы.

Поэтому становится все больше предприятий, которые использу­ют не своих, а внешних консультантов в разработке и осуществле­нии важных проектов в области логистики, чтобы получить преиму­щество по отношению к конкурентам. Области и степень привлече­ния внешних консультантов по логистической деятельности приве­дены в табл. 19. Данные получены по результатам опроса.

Больше всего консультанты используются в проектах по разработ­ке стратегии снабжения. Далее по важности идут проекты системного моделирования. Кроме того, к проектам, которые разрабатываются с помощью внешних консультантов, относятся стратегия транспорти­ровок, стратегия хранения, планировка и конструкция складов, сис­тема расчета и проверки фрахта и др. Присутствие в списке вопросов стратегии перевозок и хранения свидетельствует о специальном вни­мании к сфере распределения, обеспечивающей покупателю высокую частотность и надежность поставок во временном плане.

Степень использования консультантов в проектах обработки по­ступающих заказов еще сравнительно недавно была довольно высо­ка, однако в настоящий момент она имеет тенденцию к снижению. Это объясняется тем, что многие фирмы уже автоматизировали эту систему и имеют в штате обслуживающий ее персонал.

Считается, что для того чтобы занять преимущественное положе­ние по отношению к конкурентам, фирма должна занять именно такое положение в области снабжения. Это и есть цель стратегии снабжения. Конкретно она выражается, в первую очередь, в созда­нии адекватных логистических структур.

Структура, имеющая конкурентную направленность, регулирует систему снабжения, повышает ее возможности, планирует достаточ­ный уровень обслуживания покупателя. Таким образом, ее цель состоит в том, чтобы гарантировать покупателя.

Структура должна иметь информационную поддержку. С помо­щью средств информации контролируются группы, осуществляю­щие различную деятельность в области снабжения закупок и сбыта, а также охватываются другие связанные с этими задачами виды деятельности. Предприятия стали располагать обширными инфор­мационными сетями; они действуют не только внутри собственной фирмы, но и связаны с покупателем. Обмен информацией между структурами позволяет согласовывать проблемы логистики и подходы к их решению. Другими словами, происходит развертывание «партнерства в области логистики» на информационной основе, создается вертикальная система маркетинга, и весь комплекс функ­ционирует как единое целое.

По мере того как рынок предприятия распространяется за преде­лы национальных границ, глобальные масштабы приобретает и логис­тика, появляется потребность в международной стратегии. Интересы потребителя на мировом рынке обращены в сторону высококачест­венной и относительно дешевой продукции. Глобальная система должна эффективно реагировать на соперничество в области цен, качества и набора услуг. Отсюда возникает задача создания сети, которая включала бы глобальную систему компьютерной информа­ции, улучшающую обслуживание покупателя и обеспечивающую комбинированную всеобъемлющую транспортную систему.

 

Степень использования консультантов в проектах системы снабжения

Проект Степень использования, (%)
1. Разработка стратегического снабжения 2. Системное моделирование 3. Разработка стратегии транспортировки 4. Контроль за снабжением 5. Планирование, конструкция складов 6. Размещение складов 7. Система расчета, оценки фрахта 8. Автоматизационная обработка поступающих заказов 9. Обсчет вариантов стратегии обслуживания покупателя 10. Анализ системы транспортной сети 11. Разработка стратегии хранения 12. Прогнозирование спроса 13. Планирование потребностей в сырье и других материалах 14. Проверка уровня обслуживания покупателей 15. Конструкция погрузочно-разгрузочной системы 16. Составление докладов по оценке результатов деятельности в области снабжения 17. Разработка конвейерных систем на складах 18. Планирование производства 19. Обработка данных 20. Сеть, системы информации в пределах производственного комплекса 53,8 38,8 29,6 29,2 29,1 28,7 28,3 26,8 25,9 25,5 25,0 24,5 23,1 21,7 21,3   21,3 20,8 20,4 20,4

 

 








Дата добавления: 2016-02-11; просмотров: 1273;


Поиск по сайту:

При помощи поиска вы сможете найти нужную вам информацию.

Поделитесь с друзьями:

Если вам перенёс пользу информационный материал, или помог в учебе – поделитесь этим сайтом с друзьями и знакомыми.
helpiks.org - Хелпикс.Орг - 2014-2024 год. Материал сайта представляется для ознакомительного и учебного использования. | Поддержка
Генерация страницы за: 0.029 сек.