Определение необходимого уровня и постановка целей обслуживания клиентов
При формировании логистической системы на предприятии центральной проблемой является поиск оптимального решения между обеспечением минимального уровня логистических затрат и достижением требуемых стандартов обслуживания потребителей. Это требует ясного и объективного понимания нужд покупателей и в то же время возлагает на поставщика обязательства по формированию этих ожиданий. Другими словами, здесь должно быть полное соответствие между тем, что ожидает получить покупатель, и тем, что мы готовы и можем ему предоставить. При этом может потребоваться проведение переговоров о стандартах обслуживания в силу очевидности того факта, что в интересы ни одной из сторон не входит предоставление услуг такого уровня, который приведет к долгосрочному снижению показателей рентабельности — как для поставщика, так и для покупателя.
Установление целей логистического сервиса — первый шаг в проектировании логистической системы. Пока мы его не сделаем, мы не можем принимать решения относительно транспортировки, складирования, инвестиций в запасы, стратегий выполнения заказов и производства. Если цели компании в плане обслуживания потребителей изначально не задавать - спроектировать эффективную и производительную логистическую систему невозможно.
Внутренние стандарты обслуживания отражают те нормы, соблюдения которых требуют от нас наши внешние клиенты. Они должны быть определены самими покупателями. Для этого необходимо проводить обследования потребителей и анализировать критерии конкурентоспособности для того, чтобы идентифицировать цели обслуживания покупателей для каждого сегмента рынка.
Можно выделить следующие ключевые области, для которых наличие стандартов обслуживания имеет значение:
1) время выполнения заказа. Охватывает период от подачи покупателем заявки до момента поставки товара. Стандарты должны быть выработаны здесь для того чтобы воспрепятствовать выдвижению произвольных требований покупателем;
2) доступность запасов.Определяет процент требований на конкретный товар, которые могут быть удовлетворены за счет имеющихся запасов;
3) ограничения размера заказа. Клиенты стремятся к получению малых партий заказанных товаров «точно в срок». Обладает ли фирма достаточной гибкостью, чтобы справиться с разнообразными заявками, которые могут поступать от клиентов;
4) удобство размещения заказа. Является ли фирма доступной для подачи заявок и легко ли поддерживать с ней деловые отношения;
5) частота поставок.Дальнейшим проявлением стремления клиентов к организации работ по принципу «точно в срок» являются их требования о более частых поставках в течение четко ограниченных временных окон. Гибкость реагирования должна определять основу для стандартов работы поставщика;
6) надежность поставок.Какая часть общего числа заказов выполняется в установленные сроки? На этот показатель влияет не только непосредственное осуществление поставок, но и доступность запасов и организация обработки заявок;
7) качество документации. Каков процент ошибок при выписке счетов, транспортных накладных и при прочих обменах информацией с клиентом?
8) предъявление претензий. Какова тенденция предъявления претензий? Как быстро удается разобраться с претензиями и жалобами клиентов? Имеются ли процедуры «возмещения недостатков обслуживания»?
9) полнота выполнения заказов.Какую часть заказов мы выполняем в полном объеме, т. е. без частичной задержки или неполной отгрузки?
10) техническая поддержка. Какая техническая помощь предоставляется клиенту после продажи товара? Имеются ли стандарты по срокам вызова специалистов и выполнения ремонта?
11) информация о состоянии заказа. Может ли фирма в любой момент времени предоставить покупателю информацию о выполнении его заказа? Имеется ли горячая линия для связи с клиентами? Имеются ли процедуры информирования клиента о потенциальных проблемах, которые могут возникнуть с наличием готовых товаров или их доставкой?
Все ответы на поставленные вопросы поддаются количественной оценке и точному определению, что позволяет использовать их при рассмотрении требований клиентов и для сопоставления со стандартами обслуживания конкурентов.
Для идентификации потребностей покупателей в обслуживании прежде всего необходимо выявить основные источники влияния на решения о покупках. Далее следует начинать поисковое исследование, подразумевающее интервьюирование выборочных представителей покупателя. Целью этих интервью является выявление, во-первых, того значения, которое они придают фактору обслуживания в сравнении с такими элементами комплекса инструментов маркетинга, как цена, качество товара, продвижение к потребителю и т. д., а во-вторых, конкретного значения, которое придается ими отдельным компонентам обслуживания.
Важность этого первого шага в оценке обслуживания потребителей состоит в том, что он обеспечивает необходимые разнообразные оценки обслуживания, вырабатываемые самими покупателями. Сразу же после определения этих показателей мы можем идентифицировать относительную важность каждого из них, а также ту степень, в которой различные типы покупателей готовы пожертвовать одним аспектом обслуживания ради другого.
Когда мы определили важность для разных респондентов каждой из предварительно выявленных характеристик обслуживания, необходимо выполнить следующий шаг и проверить, существуют ли сходства предпочтений. Если одна группа респондентов, например, имеет набор приоритетов, явно отличающийся от набора приоритетов другой группы, то разумно рассматривать их как два разные сегмента обслуживания. Одним из методов, успешно применяющихся для этой цели, является кластерный анализ.
Всем компаниям приходится сталкиваться с фундаментальным фактом: клиенты существенно различаются с точки зрения прибыльности. Разные клиенты не только покупают разные количества разных товаров, но и затраты на обслуживание этих клиентов могут изменяться в широких пределах.
Необходимо понимать, что обслуживание клиентов связано как с издержками, так и с выгодами, и поэтому подходящий уровень и сочетание услуг должны будут варьироваться в зависимости от типа клиента.
Хотя целью любой логистической системы должно быть обслуживание всех клиентов на согласованном или установленном уровне, нужно признать неизбежность существования приоритетов обслуживания. В связи с этим правило Парето, или правило 80/20, может послужить основой для разработки более экономичной стратегии обслуживания. Фундаментальная проблема обслуживания в следующем: поскольку не все наши клиенты приносят одинаковую прибыль и наши товары также не одинаково прибыльны, не следует ли предоставлять максимально высокий уровень обслуживания ключевым клиентам и по ключевым товарам? Поскольку мы можем предположить, что деньги, затрачиваемые на обслуживание, представляют собой дефицитный ресурс, принятие решения об обслуживании следует рассматривать как проблему распределения ресурсов.
В качестве основы сегментирования клиентов по уровню обслуживания можно использовать АВС-анализ, основанный на правиле Парето: 20% клиентов, которые приносят наибольшую прибыль, относятся к категории А; следующие 50% - к категории В; и последние 30% - к категории С. Точные границы между категориями произвольны, так как характер распределения будет меняться от бизнеса к бизнесу и от рынка к рынку. Порядок проведения АВС анализа подробно рассмотрен в параграфе 4.2.
3.3.Стратегическое планирование логистики
Логистическая стратегия — это долгосрочное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.
Среди большого числа логистических стратегий, применяемых компаниями, можно выделить несколько базовых, наиболее широко используемых в бизнесе при построении логистической системы. К ним относятся стратегии: минимизации общих логистических издержек; улучшения логистического сервиса; минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру; логистического аутсорсинга.
Стратегия минимизации общих логистических издержек может быть реализована по следующей схеме.
• Сокращение операционных логистических издержек в отдельных логистических функциях.
• Оптимизация уровня запасов в логистической системе.
• Выбор оптимальных вариантов «складирование — транспортировка».
• Оптимизация решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек.
• Использование логистических провайдеров и т.п.
При использовании данной стратегии особое внимание компания должна уделять качеству логистического сервиса. В общем случае чем выше требования потребителей к уровню качества логистического сервиса, тем выше должны быть издержки, обеспечивающие этот уровень. Поэтому естественным ограничением (задаваемым корпоративной стратегией) при использовании стратегии минимизации общих логистических издержек является ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса. В ряде случаев стратегия минимизации общих логистических издержек может быть трансформирована в стратегию максимизации отношения: уровень качества сервиса / общие логистические издержки.
Стратегия улучшения качества логистического сервиса предполагает повышение качества выполнения логистических операций и функций, логистическую поддержку предпродажного и послепродажного сервиса, логистический сервис с добавленной стоимостью, использование логистических технологий поддержки функционального жизненного цикла продукта, создание системы управления качеством логистического сервиса, использование процедуры бенчмаркинга и т.п.
В данном случае сдерживающим фактором для осуществления всех возможностей стратегии улучшения качества являются логистические издержки, которые, очевидно, растут при использовании новых технологий повышения качества логистического сервиса.
Среди способов реализации стратегии минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру можно назвать такие, как оптимизация конфигурации ЛС; прямая доставка товаров потребителям (минуя складирование); использование складов общего пользования; привлечение логистических посредников к транспортировке, складированию, грузопереработке; осуществление логистической технологии «точно в срок»; оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры и др.
И наконец, последняя из общепринятых логистических стратегий носит название «стратегия логистического аутсорсинга»; для ее успешной реализации компании следует обратить внимание на ряд ключевых вопросов, таких, как:
• определение ключевых компетенций и сосредоточение на них ресурсов компании;
• оптимизация выбора источников внешних ресурсов;
• выявление критериев выбора поставщиков логистических услуг;
• использование инвестиций и инноваций поставщиков;
• оптимизация сервиса логистических посредников и закрепляемых за ними функций.
Чтобы определить целесообразность передачи той или иной логистической функции на аутсорсинг, нужно рассмотреть ее в четырех аспектах: стратегический фокус, операционная способность, финансовая выгода и возможности для совершенствования внутри компании.
В последнее время все более ясным для многих руководителей компаний и логистических топ-менеджеров стала необходимость концентрации усилий в логистике на достижении баланса «затраты/сервис». Уровень качества логистических услуг значительно влияет на объемы продаж (производства) и другие ключевые показатели эффективности бизнеса. В общем случае чем выше уровень логистического сервиса, тем больше необходимые для его поддержания затраты. При поиске баланса «затраты/сервис» требуется установить зависимость между параметрами баланса, что сложно само по себе вследствие отсутствия формализованных моделей перевода показателей логистического обслуживания в финансовые результаты бизнеса.
Прежде чем компания определит, использовать аутсорсинг, сделав его частью своей корпоративной стратегии, или строить свое«натуральное логистическое хозяйство», она должна установить свои ключевые компетенции. Анализ компетенций и выделений профильных и непрофильных активностей на предприятии можетбыть также проведен с помощью матрицы аутсорсинга.
Матрица аутсорсинга основана на сравнении следующих двухфакторов:
• Стратегическая важность, т.е. насколько анализируемый элемент бизнеса (рассматриваться могут самые разные аспекты — компетенции, отдельные технологические процессы, структурные подразделения, функции, направления деятельности и т.д.) важны с позиции стратегий компании. Оценки при анализе рассматриваются следующие: высокая, средняя, низкая.
• Оценка рассматриваемого элемента бизнес-системы по сравнению с рынком, т.е. насколько хорошо (по сравнению с рынком) выполняется та или иная деятельность, насколько соответствует существующему отраслевому развитию конкретный технологический процесс, насколько хорошо выполняет свои функции какое-либо подразделение, насколько квалифицированны сотрудники и т.д. Оценки при анализе применяются следующие: лучше, хуже.
Такой анализ дает девять полей, которые помогают выработать управленческое стратегическое решение по любому аспекту деятельности предприятия независимо от бизнес-портфеля компании (рис. 2.4).
Анализ любых аспектов деятельности компании с помощью «матрицы аутсорсинга» предполагает разнесение их (компетенций, функций, переделов, технологий и т.д.) по основным девяти полям и принятие решений в зависимости от поля, в которое конкретный аспект попал.
Для примера можно проанализировать логистическую деятельность компании с помощью матрицы аутсорсинга. В результате такого анализа могут быть приняты, например, следующие решения по полям матрицы.
| Стратегическая важность |
| Высокая |
| Средняя |
| Низкая |
| По сравнению с рынком |
| Хуже |
| Так же |
| Лучше |
| Поле 1 «Создавай и вступай в альянс» |
| Поле 2 «Развивай и защищай» |
| Поле 3 «Защищай и выделяй» |
| Поле 4 «Вступай в альянс» |
| Поле 5 «Делай сам и развивай» |
| Поле 6 «Делай сам и продавай» |
| Поле 7 «Ликвидируй и покупай на рынке» |
| Поле 8 «Ликвидируй и покупай на рынке» |
| Поле 9 «Выделяй и продавай» |
Рисунок 2.4. Матрица аутсорсинга
Поле 1. Высокая стратегическая важность логистики (для достижения долгосрочных целей компании) и низкий ее уровень с позиции рынка. Поскольку стратегическая важность большая, высока и зависимость бизнеса от качества логистических операций. Можно развивать логистику внутри компании, но это чревато потерями времени. Покупать логистические услуги на открытом рынке опасно — можно попасть в зависимость от поставщиков услуг, поэтому на первом этапе необходимо вступить в альянс (установить долгосрочные отношения) с теми, у кого качество логистики выше, чем на рынке.
Поле 2. Высокая стратегическая важность и средний уровень логистики. Если стратегическая важность высока, то надо развивать логистику в компании, т.е. это становится объектом первоочередных инвестиций (в повышение квалификации сотрудников, покупку подвижного состава, складского оборудования, информационных систем поддержки логистики и т.п.). Также ввиду важности логистики необходимо всячески мотивировать логистических менеджеров — повышать заработную плату, организовывать специальные социальные и иные мероприятия для удержания специалистов — носителей логистических знаний в компании.
Поле 3.Высокая стратегическая важность и высокий уровень логистики. Логистика в этом случае — основной актив компании и основа конкурентных ее преимуществ. Именно поэтому стоит принять решение о выделении логистических операций в отдельный вид бизнеса, чтобы отделить их от рисков бизнес-системы в целом. Более того, продукты такого отдельного направления компания может использовать не только для своего бизнеса, но и продавать логистические услуги на открытом рынке, в том числе и своим конкурентам.
Поле 4.Средняя стратегическая важность и низкий уровень компетенций в логистике. Поскольку зависимость от логистических операций достаточно высока, стоит либо пересмотреть стратегию, либо войти в долгосрочные отношения с логистическим провайдером. Развивать логистику внутри компании целесообразно только в том случае, когда значимость логистики с позиции стратегической важности возрастает для компании с каждым днем. В данном случае наиболее разумным является применение стратегии логистического аутсорсинга.
Поле 5. Средняя стратегическая значимость и средний же уровень логистики. Ситуация требует тщательного анализа тенденций развития рынка и компании для определения поля, в которое вскоре может перейти компания. Если же все действительно среднее и в отношении компании не наблюдается рост деловой активности, можно на некоторое время оставить все как есть.
Поле 6.Стратегическая важность средняя, но уровень логистики в компании выше рыночного. В данной ситуации зависимость компании от логистических менеджеров невысока и их компетенции не будут использованы для расширения (сферы) деятельности (компании). Рациональнее всего в таком случае продавать логистически услуги, и может быть, через несколько лет компания станет логистическим провайдером и поставщиком услуг интегрированной логистики, а сфера интересов компании переместится, например, в поле 2.
Поле 7.Низкая стратегическая важность и низкий же уровень логистики. Решение очевидно: зачем содержать свой собственный парк автомобилей, строить склад, покупать дорогую информационную систему — намного эффективнее приобретать услуги логистических провайдеров. А при квалифицированном выборе поставщика услуг компания сможет не только решить текущие задачи, но и снизить издержки на выполнение логистических функций.
Поле 8.Низкая стратегическая важность и средний уровень логистики. Решение для данной ситуации схоже с решением для предыдущего случая — прибегнуть к логистическому аутсорсингу. Еслив компании работает несколько высококвалифицированных логистических менеджеров, их в процессе аутсорсинга можно перевести в штат поставщика услуг. Нелишне будет повторить, что для компаний, которые не обладают значительным преимуществом в выполнении логистических операций по сравнению с конкурентами, передача логистики на аутсорсинг принесет значительное сокращение издержек.
Поле 9. Это одно из самых интересных полей — стратегическая важность логистики низка, но ее уровень в компании высок. В этом случае (что часто справедливо для дистрибьюторов) можно выделить непрофильный логистический бизнес, который отчасти ослабляет деятельность компании, в отдельную структуру, инвестировать средства в укрепление новой компании на рынке и продать бизнес компании, для которой он (в данном случае — логистика) является профильным. Необходимый же минимум логистических услуг компания сможет покупать у логистических провайдеров.
3.4.Стратегия логистического аутсорсинга
Как было указано в п. 1.3,стратегия аутсорсинга в логистике в настоящее время является одной из основных логистических стратегий промышленных и торговых компаний. Это вызвано объективными причинами интенсивного развития рынка логистического сервиса, возможностью существенного снижения затрат при аутсорсинге и сосредоточением организаций бизнеса на ключевых компетенциях.
В общем виде аутсорсинг (от англ. outsourcing — использование внешних источников или средств) — это передача стороннему подрядчику (аутсорсинговой компании) некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процессов компании. Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения логистических операций для компании-клиента. Компания-заказчик может, используя аутсорсинг второстепенных функций (в том числе логистических), сосредоточиться на тех функциях, которые свойственны именно ей, т.е. на своих ключевых компетенциях.
В отличие от субподряда, аутсорсинг — это стратегия управления компанией, а не просто вид партнерского взаимодействия, он предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений фокусной компании цепи поставок.
Активное развитие логистического аутсорсинга во всем мире объясняется тем, что компаниям в связи со стремительным развитием технической базы и технологий логистики и SCM сложно самостоятельно отслеживать появление технологических новшеств и своевременно внедрять их, не имея большого штата квалифицированных логистов. Оказывается, что компаниям, как правило, выгоднее привлекать логистического провайдера со штатом высококвалифицированных логистов, чем организовывать и/или расширять свои собственные логистические подразделения, в частности создавать и эксплуатировать дорогостоящую транспортно-складскую инфраструктуру. Основная отдача от аутсорсинга логистики состоит в значительном повышении эффективности логистического менеджмента, причем средством этой отдачи являются богатые технологические возможности провайдеров логистических услуг и высокая квалификация персонала. Кроме того, наблюдается тенденция роста числа контрактов, заключаемых с небольшим количеством ведущих поставщиков логистических услуг с целью дополнительного снижения издержек.
Рост значения логистики для повышения конкурентоспособности промышленных и торговых компаний, увеличение логистических затрат и требования рынка к повышению качества предоставляемых услуг при поставках сырья, материалов и товаров способствуют тому, что логистические функции все чаще попадают в перечень отдаваемых на аутсорсинг. Такое развитие началось со специализацией транспортных, складских и экспедиторских предприятии на предоставление комплексных логистических услуг, т.е. с появления логистических провайдеров.
Какие же логистические функции обычно выполняют сторонние организации? Фирмы, ведущие глобальную деятельность, уже давно пользуются логистическими услугами третьей стороны, или контрактными услугами. Причиной тому являются как сложности глобальных логистических операций, так и различные трудности управления системами распределения в разных государствах. В табл. 2.1 приведен спектр услуг — видов логистической деятельности, передаваемых предприятиями промышленности, торговли и сферы услуг на аутсорсинг.
Как видно из данных табл. 2.1, первые позиции среди видов логистической деятельности, передаваемых компаниями на аутсорсинг, занимают складирование, транспортировка, грузопереработка (перевалка грузов), таможенные услуги. Эти виды услуг традиционно оказываются клиентам «узкофункциональными» логистическими посредниками — перевозчиками, экспедиторами, складскими операторами, таможенными брокерами и т.п. Однако сегодня рынок логистического сервиса все больше развивается в направлении повышения количества и комплексности предлагаемых услуг. При этом одновременно с ростом объемов предлагаемых логистических услуг постоянно происходят их качественные изменения.
Таблица 2.1. Спектр видов логистической деятельности, передаваемых на аутсорсинг (2004 г.), %
| Виды логистической деятельности | Северная Америка | Западная Европа |
| Складирование | ||
| Международная транспортировка | ||
| Услуги таможенного брокера | ||
| Таможенная очистка | ||
| Кросс-докинг | ||
| Внутренняя транспортировка | ||
| Фрахтовые расчеты и аудит | ||
| Сопровождение грузов | ||
| Выполнение заказов и дистрибьюция | ||
| Возврат товаров | ||
| Маркировка товаров | ||
| Возврат продукта и ремонт | ||
| Консультирование | ||
| 1Т-решения | ||
| Контрактное производство | ||
| Управление поставками | ||
| Управление запасами | ||
| Переговоры о тарифах | ||
| Выбор перевозчика/экспедитора | ||
| 4 PL-услуги | ||
| Управление водным транспортом | ||
| Работа с заказами | ||
| Содержание запасов |
Third-Party-Logistics Results and Findings of the 2004. — New-York, Ninth Annual Study, 2004.
Наряду с классическими видами логистических услуг (перевозка, грузопереработка, хранение, комплектация заказа на складе, таможенная очистка и т.п.) появляются и новые взаимодополняющие услуги. В целом это находит свое отражение в привлекательности всего рынка логистических услуг и в особых требованиях к их качеству и комплексности. Их реализация внешним агентом — провайдером логистических услуг (Logistics Services Provider — LSP) — нетривиальна и требует не просто наличия одного склада, грузового автомобиля или грузового вагона, обеспечивающих отдельные логистические операции для клиента. Пакеты логистических услуг постоянно укрупняются и пересматриваются под растущие требования клиентов. Системные логистические посредники (LSP) берут на себя выполнение всех логистических задач клиентов и предлагают, наряду с реализацией движения товарного потока, и услуги добавленной стоимости (например, упаковка или сортировка продукта под индивидуальные требования клиента), информационные и финансовые услуги.
На мировом рынке логистических услуг в условиях жесткой конкуренции и постоянно растущих требований клиентов к качеству логистического обслуживания практика привлечения контрагентов для выполнения комплекса услуг или обеспечения целостных процессов активно развивается и приобретает все более весомое влияние на деятельность компаний.
Объемы работ, отдаваемых на аутсорсинг, постоянно растут, тем самым увеличивая долю логистических посредников в цепочках добавленной стоимости. При этом перед производителями, торговыми компаниями, а также любыми владельцами грузов встает очевидный вопрос о качестве логистического обслуживания, предлагаемого посредниками.
Все более повышается ответственность логистического провайдера за комплексное выполнение логистического заказа, включающее выдачу и обработку поручений, платежные и складские операции, перегрузку на терминалах, транспортировку продукции конечным клиентам, а также консультирование и послепродажное обслуживание. При этом логистические компании (операторы) в гораздо большей степени, чем раньше, становятся партнерами предприятий сфер производства, торговли и услуг. Планирование и контроль результатов при решении о закупке логистических услуг на стороне, а также управление возникающими при этом сетями из подрядчиков составляют непростую задачу для предприятий. В этой связи выбор подходящих логистических партнеров приобретает для них жизненно важное значение.
Появление логистических провайдеров — «третьей стороны» логистики компании (Third-Party Logistics Providers, 3PL-Providers), или, как их еще часто называют, системных логистических операторов, было вызвано поступательным расширением охвата передаваемых на сторону логистических процессов. 3PL-провайдеры обладают широким спектром логистических ноу-хау и предлагают предприятиям системные решения, включающие в себя полное выполнение логистического заказа и сервисное обслуживание клиентов.
От логистического 3PL-провайдера требуется владение технологическими процессами клиента, а также привнесение своих ноу-хау в области управления процессами и IT. Он разрабатывает и реализует логистические системы, настроенные на нужды одного или нескольких предприятий-клиентов, и самостоятельно ими управляет. Системный логистический оператор полностью адаптируется к запросам клиента, поэтому заменить его становится все сложнее.
В последние годы мировой рынок логистических услуг бурно развивается и уже представляет собой очень привлекательный сектор бизнеса. Прирост на этом рынке проявляется не только в классических областях контрактной логистики. Он также усилился и в новых направлениях логистических услуг, в частности, в комплексном логистическом сервисе(3PL-провайдеры) и в системной интеграции в цепях поставок(4PL-пpoвaйдepы).
Один из аспектов аутсорсинга в логистике лежит в расширении поля логистической деятельности. Следующий аспект сводится к расширению взаимодействия между производителем и логистической компанией (LSP). Этот процесс протекает по аналогии с развитием взаимоотношений с поставщиками физической продукции. Так, поставщики комплектующих для сборки автомобилей были раньше непосредственно связаны с изготовителем и координировались им, что приводило, к примеру, в автомобильной отрасли более чем к тысяче непосредственных контрактов с поставщиками. Эти контакты в большинстве случаев можно было бы сократить вдвое, постепенно переходя на модульные (комплектные) и системные поставки. Сегодня многие поставщики берут на себя комплексное снабжение предприятия-изготовителя и несут ответственность за сроки доставки, количество и качество поставляемых материальных ресурсов производителю конечного продукта.
С расширением спектра логистических услуг выросло число предприятий, задействованных в данной сфере. В результате объединения логистических видов деятельности и их координации возникли предприятия по оказанию комплексных логистических услуг (ЗPL-провайдеры), которые объединяют сегодня основные виды операционной логистической деятельности (перевозку, экспедирование, складирование и грузопереработку, таможенное оформление, страхование грузов и пр.), несут ответственность за сроки выполнения, объем и качество работ, а также планируют и частично координируют общую логистическую деятельности для своих клиентов. Перечисленные системные логистические операции состоят в основном из оперативных и, частично, координационных действий.
Поскольку современный спектр логистической деятельности вместе с управленческими и стратегическими задачами значительно шире, чем первоначальные контрактные виды деятельности отдельных логистических посредников/поставщиков услуг, тенденция к расширению взаимодействия в цепях поставок по отношению к логистическим компаниям будет сохраняться и углубляться, приводя к аутсорсингу услуг системных логистических интеграторов — 4 PL-провайдеров.
Таким образом, в зависимости от уровня интеграции и координации логистической деятельности можно выделить три основных класса/уровня логистических компаний.
1. Узкофункциональные логистические посредники (транспортные компании, экспедиторы, операторы складов общего пользования и грузовых терминалов, таможенные брокеры, агенты, стивидорные и страховые компании, фирмы по оказанию информационно-консалтинговых услуг в области логистики и т.п.).
2. 3PL-провайдеры — фирмы, предоставляющие комплексный логистический сервис клиенту (промышленной, торговой или сервисной компании).
3. 4PL-провайдеры — системные логистические интеграторы. 4PL означает «Fourth-Party Logistics» — «Четвертая сторона в логистике», т.е. системный логистический интегратор, предоставляющий услуги по проектированию, интегрированному планированию цепей поставок промышленной или торговой компании и управлению логистическими бизнес-процессами в них.
Узкофункциональные логистические посредники: транспортные компании, экспедиторы, склады общего пользования, грузовые терминалы и т.п. занимают область рынка классических логистических услуг, включающую транспортировку, грузопереработку и складирование. ЗPL-провайдеры расширяют спектр услуг «контрактной» логистики за счет объединения нескольких (или подавляющего числа) логистических функций и координации их в рамках единого оператора. Поле системных логистических интеграторов (4PL-провайдеров) образуется в результате качественного расширения выполняемых функций, системного подхода к управлению ключевыми магнетическими бизнес-процессами, интеграции и координирования действий фокусной компании и ключевых контрагентов в цепи поставок, включая формирование эффективной цепи поставок и обмен данными между контрагентами цепи в реальном масштабе времени с помощью современных информационных систем и технологий.
Сегодня постоянно звучат вопросы о роли и значении провайдеров «четвертого уровня» и глобальном торговом знаке 4PL®, полученном консалтинговой компанией Accenture. Причина в том, что сейчас на рынке нет единого мнения в отношении отличий 4PL-провайдеров, ЗPL-провайдеров, ведущих логистических провайдеров (Lead Logistics Providers — LLP) и посредников, практикующих другие типы бизнес-моделей.
В сферу деятельности 3PL-провайдеров входят:
• информационная система управления и мониторинга товарно-транспортных потоков;
• таможенное декларирование и таможенная очистка грузов;
• подготовка документации для экспорта/импорта и фрахтования;
• проверка и отслеживание счетов на оплату услуг контрагентов;
• организация схемы доставки (унимодальная, смешанная, мульти-, интермодальная, терминальная и т.п.);
• складирование, грузопереработка, перевалка грузов;
• оформление договоров с контрагентами по доставке;
• консолидация, сортировка, маркировка, тестирование грузов и прочие вспомогательные логистические операции;
• выбор перевозчиков/экспедиторов и других контрагентов по доставке грузов и страхованию логистических рисков;
• мониторинг надежности работы контрагентов.
4PL-провайдеры выполняют следующие операции:
• контроллинг, проектирование и оптимизация цепей поставок;
• разработка и управление конфигурацией логистической сети;
• интеграция IT-систем и приложений контрагентов цепи поставок;
• мониторинг выполнения заказов в цепях поставок;
• планирование оптимальных схем доставки грузов / оптимизация маршрутов транспорта;
• мониторинг товарно-транспортных потоков;
• интегрированное управление запасами в цепи поставок;
• управление добавленной стоимостью в цепи поставок;
• ведение общего документооборота (в электронном виде);
• управление качеством логистического сервиса;
• лизинг логистических мощностей;
• консалтинг по логистике и SCM.
Спектр типичных услуг 3PL- и 4Р1-провайдеров свидетельствует, что услуги 4PL-провайдеров отличаются от операционной логистической деятельности смещением в сторону координации и интеграции ключевых бизнес-процессов в цепях поставок. Во многом они перекрывают непосредственно логистические процессы, исходя из идеологии SCM.
Существует несколько моделей развития рынка логистического аутсорсинга. Некоторые специалисты полагают, что в связи с развитием электронного бизнеса могут произойти изменения в логистике и возникнет следующий уровень логистических системных операторов — 5PL-провайдеры (виртуальные интегрированные логистические операторы).
Изменения, связанные с развитием Интернета и с электронным бизнесом, оказывают также влияние и на сегменты рынка логистических услуг, которые должны рассматриваться интегративно. С развитием электронного бизнеса сделки между партнерами все чаще будут заключаться в электроном виде. Интернет служит при этом связующим звеном между коммерческими партнерами при заключении различных сделок. Успешный электронный бизнес требует также развития новой системы логистики. При этом электронная логистика охватывает стратегическое планирование и развитие всех необходимых для электронных сделок логистических систем и процессов, так же как и административное и оперативное обеспечение их физического выполнения. Электронная логистика не является новым сегментом или новым критерием классификации логистических компаний. Она ведет к образованию более широкого спектра предложений логистических услуг, даже шире, чем 3PL- и 4PL-провайдеры.
На рис. 2.5 показано (принятое в Германии) позиционирование сегментов рынка логистического аутсорсинга в соответствии с изложенными соображениями.
| Низкий уровень активов логистики |
| Высокий уровень активов логистики |
| Глобальная зона действия |
| Региональное и местное поле деятельности |
| Оперативные логистические услуги |
| Координация логистических бизнес-процессов |
| Стратегические логистические услуги |
| Услуги добавленной стоимости низкие |
| Услуги добавленной стоимости высокие |
| Логистические стратегические консультанты – 5PL провайдеры |
| Фирмы, предоставляющие логистические услуги |
| Системные логистические интеграторы – 4PL провайдеры |
| Логистические компании, оказывающие комплексный сервис, – 3PL провайдеры |
| Экспедиторы, склады, терминалы |
| Транспортные компании … |
Одна из таких смешанных форм хорошо закрепилась в логистической среде — так называемый «ведущий логистический провайдер» (LLP). Он появился как ответ логистических операторов, владеющих логистическими активами, на концепцию 4PL, предполагающую их отсутствие.
LLP — это организации ЗPL-уровня, однако имеющие дополнительные инструменты, обеспечивающие открытость их деятельности и доступ к оптимизационному моделированию, что позволяет оказывать поддержку принимаемым решениям в цепях поставок клиентов.
Такие логистические операторы обычно не намерены отказываться от логистических активов, чтобы стать 4PL-провайдером.Вместо этого LLP-провайдеры предлагают дополнительные услуги по интегрированию и SCM с указанием на имеющийся опыт и владение оперативными логистическими процессами, сохраняя при этом одно и не теряя другого.
В табл. 2.2 представлены некоторые основные характеристики и примеры рассмотренных типов логистических провайдеров.
Таблица 2.2. Типы провайдеров логистических услуг и их основные характеристики
| Тип провайдера | Ключевые характеристики | Примеры |
| 4PL | • Понимание сущности цепей поставок. • Выполнение функций планирования и оптимизации цепей поставок. • Уточнение характера сделок и их осуществление. • Выполнение функций реинжиниринга цепи поставок. • Управление проектами. • Интеграция услуг, систем и информации. • Постоянные инновации | UPS/ Compaq Excel / Samsung Danzas / Ericsson |
| Ведущие логистические провайдеры (LLP) | • Опытные специалисты по логистике. • Наличие механизмов, обеспечивающих оптимизацию затрат. • Поддержка принятия оптимизационных решений. • Управление многочисленными 3 PL-провайдерам и. • Постоянное улучшение качества обслуживания | Excel / Ford |
| 3PL | • Интегрированное складирование и распределение. • Создание логистической IT-инфраструктуры и ее поддержка. • Отслеживание данных по местоположению грузов и транспортных средств. • Владение логистическими активами и их приобретение. • Системы WMS | Tibbett & Britten TNT Geodis Schenker |
| Провайдеры логистических услуг, имеющие активы | • Провайдер, предоставляющий транспортные активы любых видов транспорта. • Провайдеры, предоставляющие услуги складов общего пользования, cross-docking-терминалов и других складских мощностей. • Аутсорсинг производственных мощностей. • Услуги по упаковыванию продуктов | DBcargo Lufthansa Сагсо Р&О, TDG Norbert Dentrassangle |
Дата добавления: 2016-02-20; просмотров: 1834;