Организация перемещения кадров

Средством реализации плана карьеры и продвижения по службе являются подбор персонала, служебные перемещения, т.е. движение относительно той или иной должности, пребывание в которой более 5 лет нецелесообразно из-за консерватизма, потери стратегического видения, обрастания неформальными связями, отсутствия критичности по отношению к себе.

Совокупность подбора и перемещений называется расстановкой кадров, т. е. их распределением по структурным подразделениям, должностям в соответствии с требованиями, опытом и деловыми качествами, особенностями трудового коллектива для получения максимального интегрального эффекта.

Расстановка обеспечивает назначение на должность наиболее подходящих работников и нахождение людям наиболее подходящего места.

Принципы расстановки кадров:

¨ максимальное соответствие квалификационного потенциала должностным требованиям;

¨ обеспечение наиболее подходящего места приложения сил работника;

¨ предоставление возможности развития;

¨ индивидуализация вознаграждения и стимулирования.

Функции служебных перемещений:

¨ наиболее полное использование потенциала работников;

¨ подготовка к назначению на более высокую должность;

¨ улучшение работы на главных направлениях деятельности фирмы;

¨ заполнение вакансий;

¨ назначение нужного кандидата на нужное место;

¨ стимулирование деловой активности;

¨ предоставление работы, более интересной данному лицу;

¨ освоение работником новой специальности; расширение опыта и проч.

Служебные перемещения улучшают морально-психологический климат, ибо длительное общение руководителей и подчиненных приводит к потере официальности отношений между ними, панибратству, ослаблению дисциплины, а следовательно, к снижению эффективности работы.

Особенно важно рационально перемещать молодых специалистов, стимулировать их готовность к решению более ответственных задач, проводить поэтапный отбор кадров в резерв.

Перемещения могут быть межпрофессиональными и междолжностными.

Формы междолжностного перемещения кадров:

1. Назначение на должность при приеме на работу.

2. Перестановка ¾ движение в пределах должностного ранга или эквивалентного уровня.

3. Продвижение ¾ повышение в должности с расширением прав и обязанностей.

Служебное продвижение осуществляется в соответствии со следующими принципами:

¨ результативность работы;

¨ предпочтительность по сравнению с другими (общие способности, потенциальные возможности, соответствие стереотипу, симпатии, имидж);

¨ компетентность, уровень образования, общего развития;

¨ усердие, аккуратность, бесконфликтность;

¨ способность хорошо организовать формальную сторону дела;

¨ старшинство (вознаграждается умение дождаться своего «звездного часа»);

¨ умение угодить руководству, преданность ему;

¨ необходимость избавиться от мешающего сотрудника;

¨ знакомство, протекция.

Но в целом надо повышать в должности самого подходящего человека, что снижает конфликты.

Продвижение по службе должно увязываться с переподготовкой и повышением квалификации, которые в свете требований НТП и общественного развития должны быть непрерывными.

Интенсивность продвижения определяется следующими обстоятельствами:

¨ максимально возможная в данной организации точка карьеры и число промежуточных ступеней до нее;

¨ соотношение числа сотрудников высшего уровня к числу сотрудников данного уровня;

¨ потенциальная мобильность работников (отношение числа вакансий на вышестоящем уровне в среднем за период к числу лиц на данном уровне);

¨ заинтересованность, настойчивость, умение подать себя;

¨ способность работать на стыке различных специальностей и с разными людьми;

¨ необходимость прохождения работником всех должностных ступеней.

Есть должности, прохождение которых практически обязательно перед назначением на высокий пост. Они непременно фигурируют в схеме замещения с учетом того, что перемещения открывают новые вакансии (эффект «домино»). Но в полном объеме такая работа выполняется лишь по высшему звену управления.

4. Понижение в должности (смещение) и перевод на более низкую с сужением круга обязанностей, прав и ответственности (не рекомендуется, даже временно, делать это в отношении опытного руководителя, направляя его в качестве «пожарного» спасать положение дел; для этого лучше привлечь молодого специалиста).

Перед принятием решения о понижении не справляющегося со своими обязанностями работника в должности рекомендуется, например:

¨ проверить, чем вызваны трудности в работе (перегрузкой, независимыми факторами, личными свойствами);

¨ дать ему полностью войти в курс дела;

¨ учесть мнение коллег о его достоинствах и недостатках;

¨ предложить должность, соответствующую способностям и деловым качествам.

5. Увольнение с должности и уход из организации.

Формы межпрофессионального перемещения:

¨ повышение уровня квалификации, сопровождающееся решением задач повышенной сложности, более высокой заработной платой, но при прежней должности;

¨ смена круга задач и обязанностей без повышения в должности и увеличения заработной платы.

Перемещения являются важным объектом управления, которое обеспечивает целевую ориентацию и рациональное регулирование этого процесса для нахождения оптимального места работнику в структуре организации и формирования у него удовлетворенности ею в целом и конкретным рабочим местом.

В организации целесообразно иметь единые правила перемещения кадров, а каждое решение в этой области тщательно взвешивать.

Состояние процессов внутриорганизационного перемещения кадров характеризует коэффициент внутренней мобильности персонала:

Во всех крупных фирмах существуют матрицы перемещений руководителей, в которых отражается их существующее положение и возможности продвижения. Считается целесообразным составлять их на 5 лет вперед с учетом ожидаемых вакансий.

Динамику этих перемещений в принципе определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущего профессионализма. Их сочетания можно отразить на матрице, в квадрантах которой представлено следующее:

¨ учащиеся, новички: потенциал продвижения высокий, но профессионализм низкий;

¨ звезды: то и другое ¾ высокие;

¨ твердые середняки: профессионализм высокий, но потенциал продвижения ¾ низкий (либо из-за личных качеств, либо из-за организационной ситуации);

¨ «сухостой»: то и другое ¾ низкие.

Руководители низового уровня выдвигаются на управленческую должность благодаря сноровке на исполнительской работе, преданности и проч. При этом есть опасность потерять хорошего исполнителя и приобрести плохого руководителя, усилить конфликт между бывшими коллегами из-за зависти.

Необходимо рационально перемещать молодых специалистов, стимулировать их готовность к решению более ответственных задач, проводить поэтапный отбор кадров в резерв.

На промышленном предприятии схема их перемещения может выглядеть следующим образом:

¨ специалист может быть назначен на должности мастера, ведущего инженера, научного сотрудника;

¨ старший мастер и ведущий инженер ¾ на должности зав. лабораторией;

¨ старший мастер и зав. лабораторией ¾ на должность начальника цеха;

¨ зав. лабораторией ¾ на должность зав. отделом;

¨ начальник цеха ¾ на должность начальника производства;

¨ начальник цеха, начальник производства, зав. отделом ¾ на должности главных специалистов;

¨ начальник производства и главный специалист ¾ на должности в администрации предприятия.

Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими принципами.

В низшем звене управления и в штабных подразделениях ¾ молодыми специалистами.

Во всех звеньях ¾ руководителями и специалистами из своей и других организаций.

В управленческой элите ¾ путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров.

Разработка схем замещения должностей начинается с анализа их взаимосвязей и должностных требований. Сначала рассматриваются ключевые должности в аппарате управления, затем ¾ близкие им по структуре и ответственности; наконец, развивающие, позволяющие готовить управляющих к работе.