Определить своих потребителей (целевые группы потребителей). И оцените потенциал каждой целевой группы потребителей.
Продукт | А | Б |
Потребитель 1 | Высокий | Средний |
Потребитель 2 | Средний | Низкий |
Потребитель 3 | Высокий | Высокий |
Для каждой целевой группы потребителей надо сформулировать:
• Причины, по которым клиенты покупают ваши продукты и услуги;
• Причины, по которым клиенты отказываются от покупки.
• Опишите способы продвижения продукции целевым группам потребителей, определите наиболее эффективные из них.
• Проанализируйте ценовую политику. Как цены на ваши продукты отличаются от цен конкурентов?
• Проанализируйте систему скидок с учетом системы дистрибьюции продукции.
• Оцените вклад каждого продукта в покрытие общих издержек предприятия.
• Определите типичные размеры сделок (крупные, средние, малые), их объемы в денежном и натуральном выражении.
Определите приоритеты, сконцентрируйте свои усилия иресурсы только на тех продуктах, которые вносят наиболее значительный вклад в покрытие общих затрат и только на тех целевых группах потребителей продукции, которые имеютнаивысший потенциал.
• Определите точку безубыточности компании (минимальный допустимый общем продаж) в денежном выражении.
• Рассчитайте индивидуальный план продаж для каждого сотрудника.
• Определите минимальное количество сделок, которое должна совершать компания за отчетный период.
• Проанализируйте продуктивность работы отдела продаж: какое количество контактов устанавливается ежемесячно, какое количество клиентов покупает продукцию
и на какую сумму.
• Определите количество контактов, которые должна обеспечить компания для того, чтобы достичь необходимого объема продаж.
• Определите количество контактов и клиентов, которые должен обеспечить один сотрудник отдела продаж.
• Создайте такую систему мотивации персонала, которая будет ориентировать сотрудников службы маркетинга и сбыта на достижение результатов.
• Проанализируйте, чем занимаются сотрудники отдела маркетинга и продаж в течение рабочего дня.
• С учетом данных анализа выполнения задач и функций определите состав иколичество сотрудников отделов маркетинга и сбыта.
• Проанализируйте процесс продаж и определите критические стадии (поиск контактов или доведение информации до клиентов, инициирование интереса, определение потребностей клиента, подготовка предложения, получение оплаты), которые требуют совершенствования.
Разработайть план маркетинга:
- Какие продукты продавать и кому
- Ценовая политика
- Система распределения
- Методы продвижения продукции, как вы будете информировать клиентов о своих продуктах или услугах
Определите план продаж идругие показатели, по которым вы будете оценивать результаты деятельности подразделения маркетинга и сбыта.
Служба маркетинга должна регулярно представлять в отдел продаж разработанные программы маркетинговых «атак», ориентированные на целевые группы потребителей.
Несмотря на то, что данный перечень задач выглядит внушительно, это только начало на пути создания эффективной службы маркетинга и сбыта, но без их реализации вряд ли можно добиться успеха на рынке.
Бюджет маркетинга
Бюджет маркетинга одна из весьма сложных задач, с которыми приходится иметь дело руководителям фирмы. Бюджет маркетинга включает в себя: расходы на исследования рынков (конъюнктурные, средне- и долгосрочные), на обеспечение конкурентоспособности товара, на информационную связь с покупателями (реклама, стимулирование сбыта, участие в выставках и ярмарках и т. д.), на организацию товародвижения и сбытовой сети. Финансовые средства на перечисленные мероприятия черпаются из прибыли, которая без таких расходов была бы по своей массе значительно большей, однако, с другой стороны, без расходов на маркетинг вряд ли удастся в современных условиях продать достаточное количество единиц товара, чтобы окупить затраты на исследовательские работы и все остальное, связанное с его производством, не говоря уже о получении прибыли. Поэтому выделение средств на маркетинг -это решение оптимизационной задачи с большим количеством переменных, влияние которых обычно не поддается точному учету, то есть задачи типично прогностической. Влияние переменных к тому же, как правило, нелинейно и само должно определяться эмпирическим путем. Вот почему в определении бюджета маркетинга такую большую роль играют традиции, опыт высших руководителей фирмы и анализ маркетинговых расходов фирм-конкурентов.
Чтобы оценивать порядок величины расходов на маркетинг, можно воспользоваться уравнением прибыли:
P=SW- [S(0+A) + F + (R + D)],
где Р-прибыль, S-объем продажи в штуках, W— прейскурантная цена, О — транспортные, комиссионные и иные расходы на продажу 1 единицы товара, А - затраты на производство 1 единицы товара, не связанные с маркетингом, но зависящие от объема производства, F - постоянные затраты на производство, не связанные с маркетингом и не зависящие от объема производства и продажи, R
— затраты на рекламу, D — затраты на продвижение товара (стимулирование сбыта).
Если принять, что при экспорте готовых изделий обычная прибыль на вложенный в производство, торговлю и маркетинг капитал равна 10%, уравнение это приобретает следующий вид
R+D = 0.91SW - [S(0+A)+F].
Однако сложность заключается в том, что объем продажи S нелинейно (и с некоторой неопределенностью) зависит от R и D, хотя зависимость эту и можно определить методами регрессионного анализа (априорно можно утверждать, что для каждой фирмы регрессионное уравнение является строго индивидуальным).
Поскольку норма прибыли зависит от доли рынка, занятой фирмой (при доле менее 10% норма эта равна примерно 11% у компаний, производящих предметы индивидуального пользования, и 5% - товары производственного назначения, при 20 - 30% рынка норма возрастает соответственно до 12 и 16% в зависимости от рода товаров, при 40% рынка - до 22 и 27%; а при доле рынка свыше 40% — до 25 и 30%, соответственно) из уравнения прибыли следует, что расходы на рекламу или продвижение товара должны увеличиваться по мере того, как фирма утверждается на рынке.
А.П. Дурович отмечает, что в практике маркетинга используются различные методы определения бюджета маркетинга. Однако очевидно, что ни один из них не является универсальным и совершенным. Поэтому ограничимся рассмотрением наиболее распространенных.
Наиболее распространенные методы определения бюджета маркетинга:
- финансирование «от возможностей»;
- метод «фиксированного процента»;
- метод «соответствия конкуренту»;
- метод максимальных расходов;
- метод на основе целей и задач;
- метод учета программы маркетинга
Финансирование «от возможностей» осуществляется по принципу «сколько вы можете выделить». Такой метод применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на маркетинг. На долю последнего обычно приходится лишь то, что остается после удовлетворения запросов производства как такового (если что-то остается). Единственное, но весьма сомнительное преимущество метода — отсутствие каких-либо серьезных конфликтов с производственными подразделениями из-за их безусловного приоритета. Несовершенство же метода очевидно с первого взгляда. Прежде всего это абсолютная произвольность выделения конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и как следствие — невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельности фирмы.
Метод «фиксированного процента» основан на отчислении определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема сбыта. Например, принимается величина в 3 % от объема продаж прошлого года. Этот метод достаточно прост и часто применяется на практике. Однако он же и наименее логичен, поскольку ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия (объема сбыта). При ориентации на результаты завершившегося периода развитие маркетинга становится возможным только при условии его предыдущих успехов. Если же налицо рыночная неудача и объем продаж уменьшается, то вслед за этим пропорционально падает также и величина отчислений на маркетинг. Фирма оказывается в тупике.
Метод «соответствия конкуренту» предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг конкурирующих фирм с поправкой на соотношение в силах и долю на рынке. Для его реализации необходимо наличие ряда условий. Во-первых, следует подобрать конкурента, близкого по ресурсам, интересам и рыночной позиции. Во-вторых, требуется хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, что весьма трудно. Если усилия конкурента по рекламе и стимулированию сбыта заметны на рынке и могут быть хотя бы приблизительно установлены, то затраты на проведение маркетинговых исследований и разработку товаров оценить достаточно сложно.
Такой метод разработки бюджета маркетинга дает возможность использования коллективного опыта, однако не отличается устойчивой оптимальностью. Нет никакой гарантии, что избранный фирмой для подражания конкурент поступает достаточно мудро, рационально формируя свой бюджет, и вообще исходит из тех целевых установок, которые мы ему невольно приписали.
Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрессивности» такого подхода, его слабость - в пренебрежении способами оптимизации расходов. Более того, с учетом достаточно значительного временного интервала между осуществлением затрат на маркетинг и достижением результатов использование этого метода может слишком быстро привести фирму к трудно преодолимым финансовым затруднениям и, как следствие, к отходу от маркетинговой концепции.
Метод на основе целей и задач требует стройной системы четко сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвести в рамках отдельных маркетинговых мероприятий, обеспечивающих достижение соответствующих целей. Поэтому в таких случаях нередко требуется пересмотр поставленных целей. Вообще, осуществление конкретных расчетов при использовании данного метода представляет достаточную сложность и отнимает много времени. Может быть поэтому к нему обращаются лишь немногие фирмы.
Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив маркетинговой стратегии.
Принимая во внимание недостатки, присущие каждому из приведенных методов в отдельности, следует отметить, что наиболее обоснован будет бюджет, составленный на основе применения интегрированного подхода с использованием отдельных элементов всех рассмотренных приемов. Такой способ формирования бюджета может строиться, к примеру, на ориентации на выполнение поставленной задачи, с учетом действий конкурентов и средств, которые фирма может выделить на маркетинг.
Определяя бюджет, необходимо не только определить общие расходы, но и распределить их как по основным направлениям маркетинговой деятельности (маркетинговые исследования, разработка товаров, реклама, стимулирование сбыта и т.д.), так и внутри их.
Планирование маркетинга
Цели и задачи планирования в маркетинге
Практика отечественного бизнеса свидетельствует, что многие фирмы еще работают, не имея официально принятых планов. В большинстве фирм-новичках управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В небольших фирмах, накопивших определенный опыт работы, руководители, интуитивно чувствуя необходимость в наличии плана, в то же время считают, что можно обходиться и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования. Совершенно по-другому оценивают значение маркетингового плана крупные фирмы.
А ведь формальное планирование маркетинга позволяет извлечь ряд выгод. В частности, М. Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке:
1. Планирование поощряет руководителей мыслить перспективно.
2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий.
3. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля.
4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.
5. Планирование делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.
Любое планирование начинается со стратегического планирования. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, формулирования ее задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования развития организации. Программное заявление предприятия должно быть ориентировано на рынок, реалистичным, мотивирующим, конкретным в том смысле, что нацеливает фирму на использование наиболее перспективных из имеющихся возможностей.
С учетом изложенного стратегическое планирование требует оценки каждого из входящих в состав предприятия производств, чтобы сделать вывод о целесообразности их расширения, сохранения, прекращения или использования достижений их деятельности.
Для обеспечения роста фирмы стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где фирме необходимо иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах современной рыночной деятельности, как более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара, а также на путях интеграционного роста в рамках отрасли и на путях диверсификационного роста.
«После разработки общих стратегических планов, — считает Ф. Котлер, — каждому производству предприятия предстоит разработать собственные планы маркетинга по товарам, маркам рынка». Основными разделами плана маркетинга являются: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей, перечень задач и проблем, изложение стратегий маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля.
Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность достаточно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самом предприятии. Она позволяет-гибко реагировать на рыночные колебания. Отсутствие маркетингового плана лишает предприятие четких, стабильных целевых установок.
Стратегический план предприятия определяет, какими именно производствами оно будет заниматься, и излагать задачи этих производств. Теперь для каждого из них предстоит разработать собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Именно поэтому мы сталкиваемся с планами производства, планами выпуска товаров, планами выпуска марочного изделия и планами рыночной деятельности. Все эти планы собираются в один — «план маркетинга».
Стратегическое планирование должно удовлетворять конкретные потребности и маркетинга, и других функциональных областей. Это не всегда просто, так как цели и потребности различных функциональных подразделений отличаются.
Ориентация различных функциональных областей выглядит следующим образом:
1. Маркетинг — привлечение и сохранение лояльной группы потребителей посредством уникального сочетания товара, сбыта, продвижения и цены.
2. Производство — полное использование производственных возможностей, снижение относительных издержек производства и максимилизация контроля качества.
3. Финансы - функционирование в пределах установленного бюджета, упор на прибыльную продукцию, контроль кредита и минимизация стоимости займов для компании.
4. Учет — стандартизация отчетности, тщательная детализация издержек, стандартизация сделок.
5. Технические службы — разработка и соблюдение конкретных спецификаций, ограничение числа моделей и вариантов, концентрация на улучшение качества.
6. Снабжение — приобретение материалов большими однородными партиями по низким ценам и поддержание небольших запасов.
7. Юридические службы - обеспечение защищенности стратегии от правительства, конкурентов, участников каналов сбыта и потребителей.
Высшее руководство должно добиваться, чтобы каждое функциональное подразделение хотело сбалансировать точки зрения в процессе принятия совместных решений и участвовать в этом процессе. Трения между службами неизбежны, но их можно уменьшить: открыто обсуждать различия и стимулировать контакты между отдельными подразделениями; искать людей, соединяющих вместе технические и маркетинговые знания; создавать межфункциональные рабочие группы комитеты и программы развития управления; разрабатывать цели каждого подразделения, учитывая задачи других служб (например, оценивать руководителей маркетинговых отделов не по превышению заданий по сбыту, а по точности прогнозов). Это достаточно обоснованно. Достаточно сказать, что в практике зарубежных фирм отклонения в точности прогноза в ту или иную сторону более чем на 5 — 10% свидетельствует о непрофессиональности маркетолога.
Стратегическое планирование — это управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей.
Окружающая среда, в рамках которой осуществляется маркетинг, включает факторы, контролируемые высшим руководством предприятия, и факторы, контролируемые маркетингом. Для того чтобы скоординировать их, создать основы для принятия решений, полезно использовать последовательный процесс стратегического планирования. С точки зрения маркетинга, стратегический план указывает, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как они будут завершены. Они также определяют текущее положение фирмы, ее будущую ориентацию и распределение ресурсов.
Стратегическое планирование в маркетинге имеет ряд специфических особенностей:
1. Стратегический план строится на основе стратегических хозяйственных подразделений при обязательном условии их взаимодействия. Он опирается на данные маркетинговых информационных систем, маркетинговых исследований, отделов сбыта, бухгалтерии.
2. Использует конкретный анализ, анализ производительности и плановые модели распределения ресурсов, а также способность организации разрабатывать, поддерживать и защищать занимаемое ею положение на рынке. План маркетинга учитывает как краткосрочные, так и долгосрочные последствия решений.
3. Объединяет анализ окружающей среды и планы на случай непредвиденных обстоятельств, что облегчает процесс адаптации к возникающим изменениям.
Стратегическое планирование в маркетинге позволяет решить ряд задач: определить направления для деятельности фирмы, что позволит ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен; обеспечить каждому подразделению в фирме четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании; стимулировать координацию усилий различных функциональных подразделений; позволяет фирме оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде; определить альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация; формирует организационную основу для распределения ресурсов; демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности локальных подразделений фирмы в их взаимосвязи.
Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:
1. Определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация продовольственных товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей).
2. Задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации изготовленных продуктов питания по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов).
3. Устанавливает исходные данные для планирования (состояния и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции пищевого предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков).
4. Определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия).
Структура и виды планов маркетинга
Современные бизнес-планы отечественных фирм, рассчитанные в большей степени на клиентов и достаточно острую конкуренцию, должны быть хорошо обоснованы и реалистичны. В разработке программы и планов участвуют все функциональные подразделения компании.
Программа маркетинга — это системы взаимосвязанных мероприятий, определяющих действия предприятия на заданный период времени по всем блокам маркетинга. Программа маркетинга содержит основные показатели:
1) сроки начала и завершения работ по новым товарам,
2) испытание опытных образцов,
3) организация серийного производства,
4) определение объема и номенклатуры производства,
5) объемов оптимальных запасов продукции на складах,
6) определение динамики и объемов продажи каждой группы товаров на конкретных рынках, включая мероприятия, связанные со сбытом,
7) определение динамики и уровня цен (внутренних и экспортных),
8) расчеты финансовых затрат по каждому мероприятию программы,
9) определение основных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия (размер прибыли, норма рентабельности, себестоимость и т.д.).
Современная концепция маркетинга, в трактовке ряда ведущих маркетологов (Ф. Котлер, Дж. Эванса и др.) увязывает «суверенитет потребителя» с «новой философией бизнеса», опираясь при этом в доказательной базе на создание относительно идеального соответствия производимого товарного ассортимента со структурой общественного спроса. Но на самом деле маркетинговая философия бизнеса, это — поиск оптимального сочетания всех факторов рыночного успеха, а точнее, проведение комплексного научного исследования рынка, направленного на повышение конкурентоспособности фирмы с целью получения более высокой прибыли.
Показатели исследования конъюнктуры в системе маркетинга требуют планомерности и программирования на стыке производства и потребления, но на практике стохастичность спроса требует активной адекватной реакции в сфере производства при тесном взаимодействии с торговлей. Один из принципов маркетинга гласит — «меняющиеся во время инфляционных процессов цены требуют постоянного перевоспитания потребителя фирмы». Поэтому можно сделать вывод, что программы маркетинга являются средством совершенствования производственно-сбытовой деятельности отдельных фирм, но активно повлиять на зарождение и ликвидацию кризисных явлений в экономике они не могут. Программы маркетинга формируются на основе комплексного исследования рынка, выявления запросов покупателей, стратегии и тактики маркетинга и являются той основой, которая обеспечивает взаимодействие коммерческих и сбытовых служб пред приятия с научно-техническими, проектно-конструкторскими и производственными подразделениями, исходя из учета взаимосвязанных функций маркетинга.
Функции маркетинга — это взаимосвязанный комплекс действий, включающий:
1) анализ внутренней и внешней среды, в которой действует предприятие;
2) анализ рынков;
3) анализ потребителей;
4)изучение конкурентов и конкуренции;
5) изучение товара;
6) планирование производства товара на основе маркетинговых исследований;
7) планирование товародвижения, сбыта и сервиса;
8) формирование спроса и стимулирование сбыта;
9) формирование и реализацию ценовой политики;
разработку и реализацию маркетинговых программ;
10) информационное обеспечение маркетинга;
11) управление маркетингом (планирование, реализацию и контроль мероприятий маркетинга с оценкой риска, прибылей, эффективности).
Стратегия маркетинга заключается в формировании и реализации целей и задач предприятия-производителя и экспортера по каждому отдельному (сегменту) рынку и каждому товару на определенный период времени (долгосрочный, среднесуточный) для осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия. Стратегия маркетинга разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения товаров, покупателей, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. В зависимости от принятой стратегии формируются мероприятия маркетинговых программ. Они могут быть ориентированы на:
—максимум эффекта, независимо от степени риска,
—минимум риска без ожидания большого эффекта,
—различные комбинации этих двух подходов.
Менеджеры по маркетингу воспринимают себя скорее как профессиональных управленцев и только потом как узких специалистов. Участие высшего управленческого звена в разработке маркетинговых планов постоянно расширяется. Планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на соответствие действий компании быстро меняющимся условиям рынка.
Названия маркетинговых планов обычно варьируется: «Бизнес-план», «Маркетинговый план», иногда — «Операционный план». Большинство маркетинговых планов рассчитаны на один год (иногда на несколько лет). Планы различаются по своему объему - они содержат 10 - 50 страниц. Некоторые компании подходят к разработке планов очень серьезно, другие рассматривают их как руководство к действию. По мнению менеджеров по маркетингу, наиболее распространенными недостатками маркетинговых планов является их не реалистичность, недостаточный анализ конкуренции и ориентация на краткосрочные результаты. Для предприятий, работающих на потребительском рынке, наиболее важными ориентирами при разработке планов маркетинга являются:
- потребность и спрос потребителей;
- позиционирование продуктов питания и фирмы (предприятия) на рынке;
- цена на продовольственные товары, в том числе у конкурирующих организаций;
- совокупность качественных свойств товаров фирмы и других организаций-конкурентов;
- сервис предпродажный и во время продажи.
На каждом уровне продукта (производство, торговая марка) должен быть разработан маркетинговый план. Маркетинговый план — это один из наиболее существенных результатов маркетингового процесса.
Планы маркетинга классифицируются по следующим признакам:
1. По длительности:
• краткосрочные (на один год);
• среднесрочные (от двух до пяти лет);
• долгосрочные (от пяти до десяти или пятнадцати лет).
Многие фирмы опираются на сочетание этих планов.
Кратко- и среднесрочные планы более детализированы и
оперативны, чем долгосрочные. Например, план, рассчитанный на один год, может задавать точные цели маркетинга и стратегии для каждого продукта, предлагаемого фирмой, в то время, как пятнадцатилетний план может ограничиваться прогнозированием внешней среды на этот период и определением долгосрочных потребностей организации.
2. По объему:
• отдельные планы маркетинга для каждого из основных продуктов предприятия (применяется чаще всего производителями потребительских товаров);
• единый интегрированный план маркетинга (чаще всего применяется фирмами, действующими в сфере услуг;
• общий хозяйственный план (обычно используется изготовителями продукции производственного назначения).
3. По методам разработки:
• снизу вверх - бюджеты, прогнозы, сроки и стратегии маркетинга устанавливаются на основе информации продавцов, управляющих по продуктам, сотрудников отделов рекламы. Планы, разрабатываемые снизу, реалистичны, поскольку основываются на оперативной информации, хорошо влияют на психологический климат (так как сотрудники, участвующие в процессе планирования, отвечают за его реализацию). Однако, при этом могут возникать трудности при координации и сведении планов, разрабатываемых снизу, в единый интегрированный план
и увязке различных предположений относительно одной и той же проблемы, например, противоречивых оценок воздействия рекламы на сбыт нового товара;
• сверху вниз - вышеперечисленные трудности не возникают при разработке этого плана, когда плановая деятельность централизованно управляется и контролируется. В этом случае можно использовать комплексные альтернативы относительно конкуренции и обеспечивать единое направление маркетинговой деятельности. Тем не менее уменьшается вовлеченность в процесс планирования руководителей более низких уровней и может ухудшаться психологический климат. Эти два подхода сочетаются, если высшее руководство устанавливает общие цели и направления, а сотрудники, занимающиеся сбытом, рекламой, товарами, разрабатывают планы реализации поставленных задач.
Маркетинговые планы обычно состоят из нескольких разделов, которые представлены в таблице 5.
В кратком обзоре и содержании плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций, о которой пойдет речь в плане. Сводка контрольных показателей помогает высшему руководству быстро понять основную направленность плана. За сводкой следует поместить оглавление плана.
Таблица 5.- Примерное содержание плана маркетинга по основным разделам
Раздел плана | Содержание |
Краткий обзор и содержание плана | Представляются основные тезисы предлагаемого плана. |
Ситуация на рынке | Основные данные, характеризующие состояние макросреды, продукт и каналы распределения. |
Анализ возможностей и проблем | Содержит анализ основных возможностей (угроз, сильных) слабых сторон и производственных проблем. |
Перечень задач и проблем | Определяет финансовые и маркетинговые задачи плана, выраженные в показателях объема сбыта, сегментирования рынка и рентабельности. |
Маркетинговая стратегия | Представляет основные направления маркетинговой программы, используемые для достижения целей плана. |
Программа действий | Представляет специальную маркетинговую программу достижения бизнес-целей. |
Определение планируемых прибылей и убытков | Содержит прогноз ожидаемых финансовых результатов реализации плана. |
Контроль | Показывает способы проверки исполнения плана. |
В разделе «Ситуация на рынке», как в первом основном разделе плана, дается описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. Составитель плана описывает рынок с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды, делает обзор основных пищевых товаров, перечисляет конкурентов и указывает канал распределения. Важно отразить положение продукта на рынке, цены, валовую и чистую прибыль для каждого основного продукта за последние несколько лет.
Уровень конкуренции - отражает основных конкурентов фирмы на рынке. В разделе дается характеристика объемов производства конкурентов, целей, реальных и фундаментальных сегментов рынка, качественного уровня обслуживания рынка, используемой маркетинговой стратегии и других показателей, необходимых для понимания их намерений и стратегий.
Распределение продуктов — в разделе приводятся данные и характеристика каждого используемого канала распределения. Макросреда фирмы - в этом подразделе описываются общие тенденции бизнес-среды — демографические, юридические, социальные, культурные, которые так или иначе влияют на перспективы производства.
В разделе «Анализ возможностей и проблем» преследуется цель заставить руководителей взглянуть на перспективу и представить опасности и возможности, которые могут возникнуть перед реализацией товаров. Цель всего этого — заставить руководство предвидеть важные события, которые могут сильно сказаться на фирме. Управляющие должны перечислить максимально возможное число опасностей и возможностей, которые они могут себе представить.
Опасность - это осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое — при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества. Маркетолог должен оценить вероятность возникновения каждой опасности и каждой возможности и их последствия для фирмы. Кроме этого, менеджер по определенной группе продуктов должен определить сильные и слабые стороны своих изделий.
Например, сильные стороны изделий: марка фирмы (товарный знак) хорошо известна, у нее хорошая репутация; посредники, торгующие продукцией компании, отличаются высоким профессионализмом. Слабые стороны изделий: качество товара фирмы не намного лучше, чем у конкурирующих фирм или ниже; отсутствует четкое позиционирование в отличие от других фирм, рекламная компания не отличается творческим подходом; продукция стоит больше, чем товары конкурентов, но более высокая цена не подкрепляется ощутимой разницей в качестве.
В разделе «Перечень задач и проблем» поясняется, что, изучив связанные с товаром опасности и возможности, управляющий в состоянии поставить задачи и очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма стремится достичь за период действия плана. Например, маркетолог фирмы поставил задачу добиться завоевания 15% — ной доли рынка, 20%-ной прибыльности продаж до уплаты налога на вложенный капитал. Но по факту нынешняя доля фирмы — всего 10%. В результате ситуационного анализа требует решения вопрос: каким образом можно увеличить долю рынка? Альтернативы различны: цена, обслуживание при продаже, послепродажный сервис, упаковка, качество, скидки и др. На основе анализа конкретной рыночной ситуации, сложившейся на данный момент времени конъюнктуры, маркетолог может прийти к выводу о необходимости рассмотрения всех основных проблем, связанных с вариантами увеличения реального рыночного сегмента.
В разделе «Маркетинговая стратегия» излагается широкий подход к решению поставленных задач. Стратегия маркетинга — это рациональное, логическое построение реальных действий, руководствуясь которыми предприятие рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на него.
В классическом варианте маркетинговую стратегию представляют в форме таблицы 6.
Целевые рынки характеризуются нижеследующим:
Таблица 6.- Маркетинговая стратегия фирмы (применительно к продовольственным и непродовольственным товарам)
Составные части | Содержание |
Позиционирование | Состоятельные домовладельцы: особое внимание покупательницам. Модульные стереосистемы с прекрасным звуком и высокой гарантией надежности. |
Производство | Начало выпуска еще одной модели по цене ниже средней идвух моделей по более высоким ценам. |
Цена | Установить цену, немного превышающую конкурентные марки. |
Каналы распределения | Особое внимание специализированным магазинам электрической техники, установление отношений с универсальными магазинами. |
Сбыт | Увеличить объем продаж на 10%, внедрить национальную систему бухгалтерского учета. |
Обслуживание | Доступное и быстрое обслуживание. |
Реклама | Разработать новую рекламную кампанию всоответствии спозиционированием марки; акцент на дорогих моделях; увеличить рекламный бюджет на 20%. |
Стимулирование сбыта | Увеличить бюджет на 15%; разработать новые методы представления товаров; активно участвовать в выставках. |
Исследование и разработки | Увеличить разработки на 25%; разработать новый дизайн линии. |
Маркетинговые исследования | Увеличить расходы на 10%; провести исследование потребительского выбора, постоянно отслеживать действия конкурентов. |
Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателям предпочтительности, ответных реакций и доходности. Для каждого из отобранных целевых сегментов нужно разработать отдельную стратегию маркетинга. При представлении комплекса маркетинга управляющий должен в общих чертах изложить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга как новые пищевые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта продуктов питания, цены и распределения товаров. Каждую стратегию необходимо обосновать с точки зрения того, каким образом учитывает она опасности, возможности и ключевые проблемы, изложенные в предыдущих разделах плана.
При определении уровня затрат на маркетинг одновременно управляющий должен точно указать размеры бюджета маркетинга, необходимого для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий. Управляющий знает, что более высокий бюджет, вероятно, обеспечит и более высокий сбыт, однако ему нужно разработать бюджет, который обеспечил бы наивысшую рентабельность.
Следующим подразделением разработки маркетинговой стратегии является программа действий. Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на такие вопросы, как:
1) что будет сделано;
2) когда это будет сделано;
3) кто это будет делать;
4) сколько это будет стоить.
После разработки программы действий определяются планируемые прибыли и убытки.
Разработанный в такой последовательности и по перечисленным разделам план мероприятий позволяет маркетологу разработать соответствующий бюджет фирмы, являющийся, по сути дела, прогнозом прибылей и убытков.
В графе «Поступления» дается прогноз относительно числа и средней цены - нетто товарных единиц, которые будут проданы. В графе «Расходы» указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. Их разность дает сумму ожидаемой прибыли.
На следующем этапе руководство фирмы рассматривает предлагаемый бюджет и принимает решение об утверждении или изменении бюджета. Будучи утвержденным, бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведения маркетинговых мероприятий. При этом утверждается раздел плана - «Контроль», в котором излагается порядок контроля за ходом выполнения мероприятий и устанавливаются лица, осуществляющие контроль за выполнением.
На практике цели плана и выделяемые ассигнования расписывают по конкретным временным периодам (месяц или квартал). Это позволяет руководству фирмы оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и по какой-либо номенклатурной группе продукции выявлять структуры (ответственных), не сумевших добиться поставленных перед ними целевых показателей.
Управляющим этих производств необходимо будет представить объяснения и указать, какие меры они собираются принимать для исправления положения.
Контроль за выполнением годовых планов заключается в постоянном слежении за учетом текущих маркетинговых усилий и получением результатов, чтобы удостовериться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибылей. Основными средствами контроля являются изучение возможностей сбыта, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбыт, и наблюдение за поведением клиентов.
Важным в системе стратегического планирования является анализ позиций предприятий в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятий, действующий путем совершенствования товара (как вкус, питательная ценность, внешний вид), выбор наиболее эффективных стратегий.
Дата добавления: 2016-02-09; просмотров: 1753;