ТЕМА 12 Сущность и общая характеристика организационных структур управления

Слово «структура» означает совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих си­стему как нечто целое.

Организационную структуру управления можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обес­печивающих выполнение необходимых функций управле­ния для достижения целей фирмы. Таким образом, орга­низационная структура управления исходит из ряда условий: целей и задач предприятия, производственных и управленческих функций предприятия, факторов внут­ренней и внешней среды.

В структуре управления выделяются следующие эле­менты: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и_связи — горизонтальные и вертикальные. Все элементы организационной структуры управления взаимосвяза­ны между собой.

Звено, или отдел управления — это организационно обособленный, самостоятельный орган управления. Глав­ным принципом его формирования является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами имеют горизонтальный характер.

Уровень управления можно определить как группу отделов, занимающую определенyю ступень в управлен­ческой иерархии. Связи между ступенями иерархии -связи по вертикали — носят явно выраженный характер последовательного подчинения, начиная с нижнего уров­ня и кончая верхним.

Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает связи между ними. Все структу­ры, независимо от их размера, имеют еще одно общее свойство: они формируются для достижения целей фирмы.

Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическими особенностями, которые в зна­чительной степени влияют на повеление и эффективность деятельности людей.

Создание структуры является самым важным эле­ментом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики департаментации и формирование всего комплекса организационных структур — также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса даже процветающих фирм и корпораций. Как правило, в таких корпорациях при малейших признаках сбоев в функционировании высший менеджмент решает вопрос о необходимости реорганизации в управленческой структуре.

В теории западного управления, основанной на кон­цепциях организационного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший фактор, определяющий мотивы и формы поведения (деятельности) всего коллек­тива и отдельных его членов. В этом плане в организаци­онную структуру включаются такие управленческие по­нятия, как соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрали­зация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели управ­ленческих решений, проектирование общих и индивиду­альных заданий и некоторые другие. По существу речь идет здесь о содержательной стороне структуры управления: каким целям она служит и какие управленческие процессы она обеспечивает.

Таким образом, давая общую характеристику органи­зационной структуры, можно выделить несколько поло­жений, определяющих ее значимость:

- организационная структура фирмы обеспечивает ко­ординацию всех функций управления;

- структура организации определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях;

- от организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание;

- структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т. е. стиль управления и качество труда коллектива.

Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Рассмотрим две наиболее распространенные классификации организаци­онных структур.

Первое разделение: формальные и неформальные ор­ганизационные структуры.

Формальная структура фирмы— это структура, выбранная и установленная менед­жерами высшего уровня путем соответствующих органи­зационных мероприятий, приказов, распределения полно­мочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и пр. Не­формальная структура является отражением межлич­ностных отношений в рамках формальной структуры.

Предметом изучения данного курса являются только фор­мальные организационные структуры.

Остановимся подробнее на втором виде разделения организационных структур (формальных). Это понятия механистических и органических структур управления. С разной степенью точности все конкретные управленче­ские структуры могут быть отнесены к одному из назван­ных типов. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, по­зволяющее выявить сущность ее построения. В этом ас­пекте организационная структура определяется как соче­тание следующих трех компонентов: сложности, форма­лизации, централизации.

Первый компонент — сложность— означает степень дифференциации различных видов управленческой дея­тельности, в том числе ее функций (дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифферен­циации, тем более сложной является организационная структура фирмы, корпорации.

Второй компонент — формализация— определяется степенью однотипности (утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем более формализованной, чем больше установленных свыше правил и процедур в ней действует.

Третьим показателем свойства организационной структуры фирмы (предприятия, корпорации) является степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от того, на каких уровнях управления принимаются решения.

На практике встречаются различные комбинации ука­занных компонентов, дающие большое разнообразие кон­кретных управленческих структур. Это могут быть струк­туры с ярко выраженными признаками сложности (в большой корпорации) или с жесткой формой управления (высокая степень централизации) и т. д. И наоборот, это могут быть совсем простые организационные структуры с двумя, тремя уровнями подчинения, достаточно сво­бодными формами деятельности подчиненных и т. д. Боль­шое число структурных комбинаций лежит между эти­ми двумя крайними положениями.

В зависимости от степени выраженности содержащих­ся в них трех компонентов — сложности, формализации и централизации структуры делятся на две указанные выше группы: механистических и органических структур

Механистическая организационная структурахаракте­ризуется большой сложностью, особенно большим, числом подразделений по горизонтали; высокой степенью форма­лизации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в_; при­нятии решений.

Органическая структура более простая, имеет широ­кую информационную сеть, менее формализована. Управ­ление в органических структурах децентрализовано.

Таким образом, механистическая структура выступает как жесткая иерархия, или пирамида, управления. В от­личие от нее органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно не­большое число управленческих уровней, правил и ин­струкций, большая самостоятельность в принятии реше­ний на низовых уровнях. Формы и стиль общения в органической структуре управления—партнерские, совещательные (в механистической — это приказы и инструкции), для менеджеров характерна высокая общеобразо­вательная подготовка.

В литературе существует еще один термин для механистических структур — бюрократические. Естественно он не включает полный набор негативных характеристик с которыми слово «бюрократический» ассоциируется в повседневной жизни. Более того, как известно, немецкий социолог Вебер, который занимался разработкой этой модели управления (начало XX в.), считал ее идеальной. Она была разработана для: удовлетворения запросов потребителя; создания равных условий для потребителя, увеличения рациональности и эффективности управленческих решений. Вебер и его последователи видели возможность достижения поставленных целей за счет сведения до минимума личностного влияния того или иного руководителя на принятие решения, а также согласования всех конкретных решений с задачами организации.

Идеальная, или бюрократическая, структура, предложенная Вебером и распространившаяся затем не только на производственные, но и на общественные организации, включала следующие характеристики: специализацию труда, иерархию подчиненности, четко определенные обя­занности и ответственность, систему установленных пра­вил и процедур, обезличивание отношений, продвижение по службе, основанное на квалификации служащего, цен­трализацию власти, письменные отчеты. Все черты бюро­кратической структуры организации совпадают с данной выше характеристикой механистической структуры управления.

Более половины столетия эта модель являлась господ­ствующей в менеджменте. В большей или меньшей степе­ни она объединяет в себе наиболее распространенные до недавнего времени виды организационных структур фир­мы, корпорации: функциональные, линейные, линейно-штабные, дивизиональные. Эти структуры олицетворяют собой эпоху индустриального развития общества.

Однако в последние два десятилетия, когда обще­ственное производство развитых стран вступило в новую, информационную, эру, западный менеджмент в значи­тельной степени перестраивает свои структуры. Причем такая перестройка носит качественный характер. Многие фирмы и корпорации, для того чтобы выжить в условиях обострившейся конкурентной борьбы, меняют свою стра­тегию и структуры. Все большее внимание привлекают структуры органического, адаптивного типа. Это матрич­ные, программно-целевые, проектные и новые управленческие модели — венчурные, инновационные, бригадные и пр.

Подытоживая анализ двух типов организационных структур: механистической и органической,— можно вы­делить одно, самое главное основание такого деления, от­разившееся в названиях этих видов. Это принцип их дей­ствия. Механистические структуры функционируют по­добно хорошо работающей машине, механизму. Структу­ры другого типа получили свое название «органические» по аналогии с деятельностью живой материи, живой клет­ки. Как бы эффективна ни была работа машины, деятель­ность живой клетки, несомненно, является более плодо­творной. Вот почему проблеме включения органических структур в деятельность фирмы современные менеджеры уделяют большое внимание. Организации, имеющие неформализованные структуры управления, обеспечивают своим служащим большую свободу, а следовательно, и большие возможности выбора приемлемого для каждо­го человека поведения.

Классификация организационных структур управления представлена на рис.1.

Рисунок 1 - Классификация организационных структур управления

ТЕМА 13 Функции управления: понятие, сущность и особенности.

Функции управления - это конкретный вид управ­ленческой деятельности, который осуществляется спе­циальными приемами и способами, а также соответству­ющая организация работы и контроль деятельности.

Функции управления имеют специфический характер, осо­бое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как несвязанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

Несмотря на отсутствие единого подхода к класси­фикации функций, большинство авторов выделяют общие, специальные и конкретные функции управления.

При рассмотрении процесса управления можно выделить его основные этапы, которые в той или иной степени присутствуют в деятельности каждого руко­водителя независимо от его места в управленческой иерархии и свойств объекта управления. Этими эта­пами являются: планирование, организация, мотивация и контроль. Все эти этапы называются общими основными функциями управления.

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, моти­вации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Поскольку в своей деятельности любая организация использует различные ресурсы, то возникает необходимость в управлении этими ресурсами. По виду деятельности работников аппарата управления связанной с использованием ресурсов предприятия, могутвыделяться конкретные функции управления: управление финансами; управление материальными ресурсами; управ­ление персоналом и т. д.

Поскольку в работе предприятия можно выделить различные области или сферы деятельности (напри­мер, такие, как основное и вспомогательное производ­ство, материально-техническое снабжение, сбыт продук­ции, охрана окружающей среды, конструкторская и тех­ническая подготовка производства), то имеет смысл говорить об управлении каждой сферой деятельности. Функции управления, выделенные по этому крите­рию, называются специальными функциями управления.

Функция планирования - это работа управленческого персонала организации, связанная с определением целей организации и выявлением путей и средств их достижения.

Выполнение функции планирования позволяет получить ответ на три вопроса:

1 Где мы находимся в настоящее время? Анализируются сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, производство, маркетинг и пр. Этот анализ нужен для определения реальных возможностей фирмы.

2 Куда мы хотим двигаться? Дополнительно изучаются другие факторы внутренней среды: экономические условия, уровень технологии, социальные и культурные изменения в организации. Оцениваются возможности положительного или отрицательного влияния внешней среды: условия конкуренции, законы, политическое положение и др. В результате руководство определяет, какие следует поставить цели и что может помешать их достижению.

3 Как мы собираемся это сделать? Менеджмент решает в общих и конкретных чертах, что должны делать работники для выполнения поставленных задач.

Функция планирования в этом случае рассматривается более широко – как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Функция организации является базисной функцией управления. В широком смысле – это вид деятельности управленческого персонала, направленный на обеспечение нормального функционирования предприятия. Функция организации может быть определена как процесс создания такой структуры предприятия, которая даст возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Эта структура включает определенное сочетание людских, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения намеченных планов.

Функция мотивации. Мотивация - это основания, средства, источники и стимулы развития людей. Необходимость мотивации обусловлена тем, что менеджерам приходится работать с людьми и среди людей и им важно знать причины тех или иных поступков своих подчиненных, чтобы иметь возможность направлять их действия в русло, желательное для организации. Известный менеджер американского бизнеса Ли Якокка отмечает: "Менеджер добился многого, если оказался способным побудить к энергичной деятельности хотя бы одного человека. Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть — в мотивации людей. Вам следует побудить к деятельности своего подчиненного и заставить его в свою очередь, побуждать к деятельности своих подчиненных".

Функция контроля как одна из функций управления представляет собой процесс проверки и сопоставления того, что есть, с тем, что должно быть достигнуто. Необходимость контроля определяется тем, что процесс достижения целей находится под воздействием множества факторов, которые могут воспрепятствовать достижению целей. Контроль позволяет выявить заранее неблагоприятное развитие событий и скорректировать работу подчиненных с тем, чтобы обеспечить достижение целей. Отсутствие контроля или недостаточное внимание к нему приводят к дезорганизации и нарушению взаимодействия людей по достижению общих целей. По времени осуществления различают предварительный, текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ по достижению целей. Он используется по отношению к человеческим ресурсам (анализ деловых и профессиональных знаний и навыков работников, которые необходимы им для выполнения тех или иных должностных обязанностей), материальным ресурсам (контроль качества сырья и материалов) и финансовым ресурсам (составление бюджета, который гарантирует наличие средств, необходимых для достижения намеченных целей).

Текущий контроль осуществляется в процессе реализации планов по достижению поставленных целей. Такой контроль позволяет своевременно выявлять возможные проблемы и предпринимать корректирующие действия.

Заключительный контроль проводится после того, как работа завершена. На этом этапе обычно фактические результаты сопоставляются с запланированными.

Подведение итогов в процессе заключительного контроля обеспечивает менеджеров информацией, необходимой им для дальнейшего планирования и мотивации труда работников.

Таким образом, контроль позволяет не только выявлять и предупреждать возникновение проблем, но и помогает управляющим вносить коррективы в деятельность организации.

ТЕМА 14 Методы управления: классификация, сущность и особенности

Методы управления — это способы воздействия субъекта управ­ления на управляемый объект для достижения определенных целей.

С их помощью орган управления воздействует на каждого ра­ботника и предприятие в целом. Методы управления классифициру­ются по различным признакам. Наиболее распространена их класси­фикация по содержанию:

— экономические;

— организационно-распорядительные,(административные);

— социально-психологические.

Под экономическими методами управления понимают совокупность средств и инструментов, целенаправленно воздействующих на создание благоприятных условий для функционирования и развития организации.

Система экономических методов управления схематично представлена на рис.1.

Рисунок 1 – Система экономических методов управления

Организационно-распорядительные методы управления тесно связаны с функцией организации, сущность которой состоит в соз­дании и поддержании в организации системы ролей, которая в свою очередь обусловлена разделением труда и необходимостью коопера­ции усилий.

Под организационно-распорядительными методами управле­ния понимают систему мер и способов воздействия на управляемый объект, которые обеспечивают планомерную и слаженную деятель­ность управляющей и управляемой подсистем. Их структура приве­дена на рис.2.

Организационно-распорядительные методы управления в основном поддерживаются властью руководителя, его правами, присущей организации дисциплиной и ответственностью. Они оказывают прямое воздействие на управляемый объект через директивы, прика­зы, распоряжения, оперативные указания, инструкции, систему кон­троля за их выполнением и соблюдением трудовой дисциплины.

Рисунок 2 – Организационно-распорядительные методы управления

В практике управленческой деятельности организационно-распорядительное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

1.вынужденное и внешне навязанное — оно обычно сопровож­дается чувством зависимости и нажима сверху;

2.пассивное — для него характерно освобождение от чувства ответственности за принятие самостоятельных решений;

3.осознанное — в данном случае воздействие воспринимается как объективная необходимость.

Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, воз­никающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг.

Главная цель применения этих методов — формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в, значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.

Основное средство воздействия на коллектив – убеждение. Эффективность применения приемов и способов социально-психологического воздействия зависит от подготовленности руководи­теля, его компетентности, организаторских способностей, знаний в области социальной психологии.

Социально-психологический климат коллектива — это устой­чивая система внутренних связей, которая проявляется в эмоцио­нальном настрое коллектива, его общественном мнении, результатах деятельности.