Диаграмма Исикавы – метод улучшений

Это очень практичный инструмент для анализа причин, приводящих к определенному результату.

Диаграмма, которую предложил один из крупнейших японских теоретиков менеджмента Каору Исикава, в разных источниках упоминается как «рыбий скелет», или «дерево проблем» - то же самое, но схема разворачивается на 90 градусов.

Работа с диаграммой Исикавы производится в несколько этапов:

1. Сбор всех факторов, причин, каким-либо образом влияющих на исследуемый результат.

2. Группировка факторов по смысловым и причинно- следственным блокам.

3. Ранжирование этих факторов внутри каждого блока.

4. Анализ получившейся картины.

5. «Отбрасывание» факторов, на которые мы не можем влиять.

6. Игнорирование малозначащих и непринципиальных факторов.

Диаграмма Исикавы используется как аналитический инструмент для отбора факторов и нацеливания на наиболее важные, приводящие к конкретному результату причины, поддающиеся управлению.

В каждом конкретном случае «Диаграмма Исикавы» будет выглядеть по-разному, но можно назвать типичные группы влияющих факторов:

1. Влияние человека

2. Влияние оборудования

3. Влияние методов работы

4. Влияние материалов, сырья, заготовок

5. Влияние измерительной системы

6. Влияние менеджмента

7. Влияние окружающей среды

SPACE-анализ

SPACE-анализ дает возможность выявить сильные и слабые стороны предприятия на данном рынке, а также возможные угрозы со стороны конкурентов, наметить меры их упреждения.

Рассмотрим применение данного метода для анализа рыночной позиции и выбора оптимальной стратегии развития компании. Результаты балльной оценки критериев методом SPACE представлены в таблице.

Таблица - Результаты балльной оценки критериев методом SPACE

Каждый показатель, который характеризовал ключевые критерии, оценивался по 6-балльной шкале внешними экспертами на основе сравнения фактических значений финансовых коэффициентов с нормативным их значением для предприятия и на основе изучения статистической информации в экономической ситуации в отрасли.

Оценивались такие показатели как финансовая сила и конкурентоспособность предприятия, стабильность и привлекательность отрасли с точки зрения потенциала.

После получения общих оценок ключевых критериев строим вектор рекомендованного стратегии развития предприятия в системе координат SPACE .

Начало вектора находится в точке начала координат, конец вектора – в точке А с координатами:

Х = ПО – КП = 5,4 – 3,9 = 1,5;

У = ФС – СО = 4,4 – 3,5 = 0,9.

SPACE-Матрица

Результат анализа SPACE-матрицы показал необходимость внедрения агрессивной стратегии.

GAP-анализ

Разработанный Стенфордским исследовательским институтом (Калифорния, США), данный инструмент неизменно сохраняет актуальность и при этом обнаруживает потенциал своего развития. Анализ стратегических разрывов, или GAP-анализ, относится к современным технологиям сбалансированного управления и крайне актуален в решении приоритетных задач стратегического анализа.

Он представляет собой эффективный инструмент оценки следования организацией выбранной стратегии, определения соответствия базовой стратегии изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, корректировки стратегии и стратегических целей организации, оценки степени реализации стратегии и уровня достижения стратегических целей.

Стратегический разрыв представляет собой складывающееся в процессе стратегического управления организацией отклонение определяемого стратегическими целями желаемого состояния компании в долгосрочной перспективе от текущего состояния, а также желаемой траектории развития организации от ожидаемой или фактически складывающейся в ходе реализации стратегии.

Идентифицируемый в процессе GAP-анализа стратегический разрыв в наиболее общем виде можно выразить формулой:

Желаемое – Достигнутое = Необходимое (т.е. стратегический разрыв).

В свою очередь выявленный стратегический разрыв может быть декомпозирован на составляющие, важные с точки зрения выработки адекватных управленческих решений по преодолению разрыва и достижению стратегических целей:

Необходимое = (Ожидаемое–Достигнутое) ++ (Желаемое–Ожидаемое)

или

Стратегический разрыв = Ординарный разрыв + Экстраординарный разрыв.

Ординарный (от англ. ordinary – «обычный», «нормальный») стратегический разрыв возможно охарактеризовать как естественный, закономерно складывающийся разрыв между прогнозируемыми максимально возможными, реально достижимыми значениями стратегических показателей и их текущими величинами. Преодоление такого разрыва при прочих равных условиях не вызывает у топ-менеджмента особых трудностей.

В данном контексте рассмотрения экстраординарный (от англ. extraordinary – «исключительный», «внештатный») разрыв, соответственно, представляет собой превышение целевых показателей стратегического развития над максимально доступными при достигнутом уровне внутреннего потенциала стратегическими показателями. Его преодоление требует стратегического управленческого искусства руководства компании, непременной основой которого является проведение системных глубоких аналитических исследований, в том числе анализа причинно-следственных связей стратегических показателей и факторов, их определяющих.

Основные причины стратегического разрыва можно объединить в три взаимосвязанные и взаимодействующие группы перечисленные ниже.

1. Разрывы, возникающие по вине руководства;

2. Разрывы, связанные с организацией процессов планирования, бюджетирования, анализа, отчетности, прогнозирования и т.п.;

3. Разрывы, вызываемые применяемыми для поддержки указанных процессов информационными технологиями.

Характеризуя современную методику анализа стратегических разрывов, по нашему мнению, можно выделить следующий развернутый перечень основных его этапов перечисленных ниже.

1. Идентификация и аналитическое обоснование приоритетных стратегических целей организации, а также их формализация в индикаторах стратегического планирования.

В силу того, что бизнес создается собственниками, связывающими с ним определенные намерения и ожидания, важным фактором, влияющим на развитие хозяйствующего субъекта, выступают стратегические цели владельцев бизнеса. Эти цели непосредственно связаны с эффективностью и результативностью деятельности компании, однако далеко не всегда сводятся к получению прибыли, и могут варьировать в широком диапазоне в зависимости от особенностей предприятия и конкретных условий его функционирования.

В частности, стратегическими целями могут являться:

¾ рост рыночной стоимости бизнеса – если компания была приобретена ее собственниками как актив для последующей перепродажи;

¾ расширение занимаемой доли рынка и внедрение на новые для компании рынки – если приоритетом для компании является укрепление своих конкурентных позиций;

¾ увеличение рентабельности инвестиций – если компания рассматривается акционерами в качестве одного из реализуемых инвестиционных проектов;

¾ сбалансированный рост и стабильное получение прибыли – если компания планирует продолжать свою деятельность в долгосрочной перспективе, обеспечивая ее эффективность и результативность.

2. Согласование целей стратегий отдельных стратегических бизнес-единиц с генеральной стратегией компании.

3. Определение текущих значений стратегических показателей. Данный этап GAP-анализа позволяет идентифицировать достигнутое компанией положение с точки зрения стратегически важных показателей ее деятельности с тем, чтобы оценить существенность их отклонения от параметров, задаваемых стратегическими целями.

4. Определение прогнозных, максимально доступных, значений стратегических показателей. Прогнозирование текущего состояния компании на перспективу осуществляется с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов.

5. Установление разрывов между стратегическими целями и прогнозами и выяснение в процессе оценки существующих разрывов, насколько реалистичны цели и преодолимы ли разрывы.

6. Выбор критериев структурированного рассмотрения стратегических разрывов посредством факторного анализа. На данном этапе GAP-анализа производится декомпозиция общего разрыва на составляющие, соответствующие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим направлениям деятельности организации. На основе этого определяются группы возможных потребностей, оказывающих влияние на преодоление стратегического разрыва:

¾ организационных;

¾ управленческих;

¾ финансовых;

¾ производственных;

¾ логистических;

¾ маркетинговых;

¾ кадровых;

¾ инновационных и др.

7. Набор планов (инициатив) по достижению стратегических целей. Содержание этого этапа GAP-анализа составляет генерация идей по ликвидации стратегических разрывов и достижению стратегических целей организации посредством методов «мозгового штурма», опросов, анкетирования и др.

По результатам анализа стратегических разрывов топ-менеджментом организации, ориентированной на стратегию, по нашему мнению, могут быть реализованы следующие варианты управленческих решений:

¾ корректировка стратегии компании с целью повышения реалистичности достижения устанавливаемых ею стратегических целей;

¾ декомпозиция крупномасштабных стратегических целей организации на серию промежуточных целевых ориентиров, имеющих высокую вероятность поэтапного достижения;

¾ пролонгация предполагаемого периода реализации стратегии организации, позволяющая увеличить продолжительность позитивного воздействия всех групп ресурсов на достижение стратегических целей;

¾ генерация нового потенциала успеха организации на пути к достижению стратегических целей.