Цепочка ценностей в основной деятельности

1.Материально-техническое обеспечение — виды деятельности, издержки и активы, связанные с приобретением топлива, энергии, сырья, компонентов, товаров от продавцов; приемкой, хранением и сортировкой продукции поставщиков, контролем, управлением материально-техническими запасами.

2. Изготовление — виды деятельности, издержки и активы, направленные на превращение потока сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертификация качества товара, защита окружающей среды).

3. Доставка товара до потребителя — виды деятельности, издержки и активы, связанные со складированием конечного продукта, обработкой заказа, составлением расписания, отгрузкой, транспортировкой.

4. Продажи и маркетинг — виды деятельности, издержки и активы, направленные на усилия по продаже, рекламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым исследованиям и планированию, поддержке дилеров и дистрибьюторов.

5. Обслуживание (сервис) — виды деятельности, издержки и активы, предназначенные для оказания дополнительных услуг покупателям.

Раскладывая операции, производимые компанией, на стратегические действия и направления деятельности, можно лучше понять структуру затрат фирмы и определить их основные элементы.

Действия для снижения издержек:

· Обсудить с поставщиками более выгодные цены.

· Работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек.

· Осуществлять интеграцию "назад", чтобы получить контроль над покупаемыми товарами и их стоимостью.

· Попробовать использовать более дешевые товары-заменители.

· Постараться лучше управлять связью между цепочками ценностей поставщиков и самой фирмы. Например, тесная ко­ординация между фирмой и ее поставщиками позволит обеспечить поставку "точно в срок", что сократит запасы материалов на складах и затраты на внутреннюю логистику фирмы и одновременно позволит ее поставщикам сэкономить на хранении продукции, транспортировке и графике поставок. Это обеспечит обоюдную выгоду и для фирмы, и для поставщиков (в отличие от "игры с нулевой суммой", когда вы­игрыш фирмы означает проигрыш для ее поставщика).

· Попробовать компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях.

· Заставить дистрибьюторов и других торговцев сократить раз­ницу между себестоимостью и продажной ценой;

· Работать в тесном контакте с участниками канала распределения для нахождения взаимовыгодных возможностей сни­жения затрат;

· Перейти к более экономичной стратегии распространения товаров, включая интеграцию "вперед";

· Попытаться компенсировать высокие издержки в данном звене, снижая их в других звеньях цепи. Если причина высоких издержек кроется в деятельности самой компании (среднее звено цепи), то, чтобы восстановить паритет по издержкам, она может использовать любой из следующих девяти стратегических подходов;

· Сократить внутренний бюджет компании и рационализировать операции;

· Улучшить методы работы и технологический процесс (увеличить продуктивность работы, повысить коэффициент использования активов, повысить эффективность ключевых видов деятельности и другие способы улучшения управления издержками);

· Попробовать совсем убрать из производственного процесса этапы с высокими издержками, улучшив систему цепочки ценностей (например, используя совершенно другие технологические подходы или, может быть, передавая цепочки ценностей дистрибьюторов и маркетинг непосредственно конечным потребителям);

· Переместить высокозатратные виды деятельности в те географические районы, где они могут быть осуществлены дешевле;

· Проанализировать, могут ли определенные операции быть осуществлены дешевле подрядчиками, чем самой компанией;

· Инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии (автоматизация, робототехника, гибкие производственные системы, компьютерный контроль);

· Заниматься совершенствованием этапов технологического процесса с самыми высокими издержками, если инвестиции в новое оборудование или предприятие уже сделаны;

· Упростить дизайн товара и сделать его более экономичным для производства;

· Попытаться компенсировать высокие издержки в одном из звеньев цепи, снижая их в других.

Анализ конкурентной позиции компании

Использование концепции цепочек ценностей и других инструментов стратегического анализа издержек для определения конкурентоспособности компании необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции компании.

10 основных видов конкурентных преимуществ:

1. Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, определяются:

• лучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых действует компания (высокая среднеотраслевая норма прибыли, небольшие сроки окупаемости капитальных вложений, благоприятная динамика цен, высокий уровень располагаемого дохода на душу населения, отсутствие неплатежей, инфляционных процессов);

• политикой правительства в области инвестиций, кредитных, налоговых и таможенных ставок;

• объективными факторами, стимулирующими спрос (растущая емкость рын­ка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая циклич­ность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей);

• эффектом масштаба, который обеспечивает компании большой объем производства и существенно более низкие удельные затраты по сравнению с пред­приятиями единичного, мелко- и среднесерийного производства. Преимущество в уровне себестоимости может возникать и вследствие неравенства стартовых условий. В первую очередь это касается возможности использовать более дешевые и удобные источники сырья, а также технологическое превосходство. Немаловажное значение имеют доступность заемного капитала, предоставляемого по более низким процентным ставкам, льготные условия кредитования, предыдущие вложения в рекламу и развитие сбытовой сети;

• «эффектом опыта», обеспечивающим более высокую производительность на базе специализации, технологических инноваций, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов. Согласно расчетам, издержки на единицу продукции при наличии данных факторов снижаются на 20% при каж­дом удвоении объема выпускаемой продукции;

• экономическим потенциалом компании;

• возможностью изыскания и эффективного использования источников финансирования.

2. Конкурентные преимущества, обусловленные действием законов, постановлений и других решений органов власти. К ним можно отнести:

• льготы или иные привилегии, предоставляемые региону или отдельным компаниям (например, указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФи местных органов власти, которые могут разрешить предприятию производить закупать или поставлять определенную продукцию; создание зон с особым экономическим режимом; целевые налоговые льготы);

• условия беспрепятственного ввоза-вывоза товаров за пределы административно-территориального образования (области, края);

• исключительные права на интеллектуальную собственность, обеспечивающую монопольные позиции.

Преимущества нормативно-правового характера отличаются от других тем, что могут быть относительно быстро и, главное, полностью утрачены с отменой соответствующих законодательных актов.

3. Конкурентные преимущества структурного характера вызваны главным образом высоким уровнем интеграции процесса производства и реализации в компании, что позволяет использовать преимущества внутрифирменных связей в вид» низких внутренних цен, доступа к совокупным инвестиционным, сырьевым, производственным, инновационным и информационным ресурсам, к обшей сбытовой сети.

4. Конкурентные преимущества, обусловленные отсутствием типичных административных ограничений со стороны органов государственной и муниципальной власти. Имеется в виду порядок выдачи патентов и лицензий, квотирование продукции, порядок регистрации предприятий, устранение препятствий в отведении земельных участков, предоставлении производственных и служебных помещении и т. п.

5. Конкурентные преимущества, определяемые инфраструктурой рынка, возни­кают в результате:

• развития средств коммуникации (транспорта, связи);

• организации рынков труда, капитала, инвестиционных товаров и технологий;

• развития дистрибьюторской сети (в том числе розничной, оптовой, фьючерс! ной торговли), служб по оказанию консалтинговых, информационных, лизинговых и иного рода деловых услуг;

• развития межфирменной кооперации.

6. Технические (технологические) конкурентные преимущества определяются уровнем развития прикладной науки и техники в отрасли, техническими характеристиками машин и оборудования, технологическими особенностями используемых сырья и материалов, техническими параметрами продукции.

7. Конкурентные преимущества, определяемые наличием информации на базе обширного банка данных о продавцах, покупателях, рекламной деятельности, инфраструктуре рынка.

8. Конкурентные преимущества, основанные на географических факторах, связаны с возможностью экономичного преодоления географических границ рынков (локальных, региональных, национальных, мировых), а также с выгодным гео­графическим расположением компании. Кроме того, устранение географических барьеров входа на рынок позволяет улучшить условия для перемещения товаров между территориями вследствие:

· обеспечения доступности транспортных средств;

· снижения дополнительных издержек на пересечение границ рынка;

· поддержания уровня качества и потребительских свойств товара в процессе его транспортировки;

· недобросовестного выполнения представителями федеральных и местных органов власти своих обязанностей, бюрократизма, волокиты, взяточничества, коррупции;

· криминальных действий (рэкет, контрабанда, контроль рынков криминаль­ными структурами).

9. Конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах, формируются в результате демографических изменений в приоритетах рынка и их положительного влияния на объем и структуру спроса на предлагаемую продукцию (увеличение численности целевой группы населения, изменение его половозрастного состава, миграция населения, а также изменения образовательного и профессионального уровня).

10. Конкурентные преимущества неправового характера, обеспечиваемые вследствие недобросовестной конкуренции.

SNW-анализ

Анализ внутренней среды фирмы или предприятия представляет собой совокупную оценку предприятия или организации, которая в полной мере отражает ее сильные, слабые и нейтральные стороны.

В сфере маркетинга определение "SNW-анализ" несколько схоже с определением SWOT-анализа, однако в первом существует еще нулевой аспект исследования.

SNW – это общепринятая аббревиатура, состоящая из трех слов английского происхождения (S – сильная сторона, N – нейтральная позиция и W – слабая).

Как показывает практика, SNW-анализ внутренней среды предприятия – достаточно эффективный способ определить конкурентоспособность организации, при котором в роли нейтральной позиции лучше всего выбрать среднее рыночное состояние для определенной ситуации.

Таким образом, и фиксируется так называемая нулевая точка конкуренции. Что это дает предприятию? Прежде всего, это позволяет выявить наиболее сильную сторону организации и совершенствовать ее, то есть позиционировать предприятие на том или ином рынке.

Общий анализ внутренней среды состоит из следующих аспектов:

1. Маркетинг.

2. Финансы.

3. Операции.

4. Человеческие ресурсы.

5. Культура и корпорация.

Для того чтобы тщательным образом проанализировать внутреннюю среду организации, используется метод SNW-анализа, который по большей части сводится к заполнению следующей таблицы:

Таким образом, можно произвести сопоставление полученных показателей со стратегией организации и определить дальнейшую направленность деятельности, то есть оптимизировать непосредственно сам процесс управления, сделав его еще более эффективным.

АВС-анализ

ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето — 20 % всех товаров дают 80 % оборота.

По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т.п.

Не всегда работа должна быть выполнена как можно лучше. Часто вполне достаточно, когда результат получается удовлетворительным. Принцип Парето, или принцип 20/80, означает, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий - лишь 20% результата. Дальнейшие улучшения не всегда оправданны. “Лучшее - враг хорошего”, - гласит народная мудрость.

Таким образом, Принцип 80/20 утверждает, что диспропорция является неотъемлемым свойством соотношения между причинами и результатами, вкладываемыми и получаемыми средствами, прилагаемыми усилиями и вознаграждением за них. Выражение «80/20» хорошо описывает данную диспропорцию: 20% вложенных средств ответственны за 80% отдачи; 80% следствий проистекают из 20% причин, 20% усилий дают 80% результатов.

Данный метод стратегического контроллинга используется при селективном отборе самых ценных для предприятия поставщиков и клиентов, важнейших видов сырья и материалов, самых весомых элементов затрат, самой рентабельной продукции, самых эффективных направлений капиталовложений.

ABC-анализ заключается в выявлении и оценке незначительного числа количественных величин, которые являются самыми ценными и имеют наибольший удельный вес в общей совокупности стоимостных показателей.

Согласно с этим методом исследуемая совокупность, например запасы сырья и материалов, делится на три части:

· А — наиболее ценные, 20 % — ассортимента; 80 % — продаж

· В — промежуточные, 30 % — ассортимента; 15 % — продаж

· С — наименее ценные, 50 % — ассортимента; 5 % — продаж

* группа А — запасы, которые являются самыми ценными с точки зрения и стоимости, однако могут использоваться предприятием в незначительном количестве в натуральном выражении;

* группа В — средние по величине запасы как в количественном, так и в денежном выражении;

* группа С — запасы с наибольшим объемом в натуральном выражении, однако незначительные с точки зрения их стоимости.

Основное внимание в процессе управления товарно-материальными запасами уделяется запасам, отнесенным к группе А, меньшей мерой — группы В и С. Концентрация внимания на приоритетных направлениях управления запасами и дебиторской задолженностью, снижения себестоимости продукции, самых реальных путях увеличения объемов реализации позволяет повысить эффективность управления финансами предприятия в целом. Так, концентрация усилий на поиске резервов снижения затрат, которые занимают наибольший удельный вес в структуре себестоимости продукции, принесет более ощутимые результаты, чем в случае поиска резервов снижения тех затрат, которые занимают небольшой объем. В структуре себестоимости продукции большинства отечественных предприятий более значительный удельный вес занимают расходы на сырье и материалы. Это означает, что субъектам ведения хозяйства целесообразно проводить ABC-анализ данного элемента затрат.

Анализ можно осуществлять в разрезе отдельных поставщиков или отдельных видов сырья и материалов. В последнем случае в ходе анализа отбираются виды сырья (материалов, комплектующих), на которые в стоимостном выражении приходится наибольший удельный вес в структуре себестоимости за данным элементом затрат. С целью проведения эффективного ABC-анализа сырья и материалов в зарубежной практике рекомендуется применять такую классификацию отдельных их видов:

1) А-сырье — виды сырья (материалов), на которые приходится свыше 50 % затрат в общей структуре;

2) В-сырье— виды сырья (материалов), удельный вес которых в общей структуре закупок превышает 25 %;

3) С-сырье — другие, незначительные виды сырья (материалов).

Понятно, что наибольшие резервы снижения затрат за элементом «сырье и материалы» могут быть выявлены при анализе А-сырья. Для установления данных резервов подбирается соответствующий каталог мероприятий:

* более детальная оценка потерь сырья (материалов) на каждой стадии производства;

* минимизация потери качества сырья (материалов);

* обсчет норм расходов за методом нуль-базис бюджетирования;

* подбор более экономических технологий;

* оптимизация запасов;

* переговоры с поставщиками на предмет снижения закупочных цен;

* поиск альтернативных поставщиков;