Персонал как ценность номер один

Процветание компании прежде всего зависит от ее потребителей и их отношения к качеству предлагаемой продукции или предоставляемых услуг. В результате этих отношений компания получает оборотные средства. Но для развития компании нужны инвестиции — их дают инвесторы и акционеры. Как сделать компанию привлекательной для инвестиций, как повысить стоимость акций? Эти вопросы российскими предприятиями пока трудно решаются. Может быть, потому, что рынок ценных бумаг в России пока еще не сложился. Однако на рубежом признается, что это одно из важнейших направлений TQM.

В последней версии концепции TQM, предложенной в 1997 г. в Японии, подчеркивается, что очень важными фигурами для компании являются стейкхолдеры (stakeholders), т.e. заинтересованные в деятельности компании группы, включая работников и руководителей компании, потребителей, акционеров, инвесторов, партнеров по бизнесу, поставщиков и общество в лице государственных и общественных учреждений. Важное значение при этом отводится последней группе, гак как компания должна ориентироваться в целом на общество: иметь хорошую репутацию, быть успешной, мобильной, прозрачной, социально значимой и т.п.

Общественное мнение делает компанию привлекательной и для акционеров, покупающих акции компании, и для потребителей, покупающих ее продукцию или услуги, и для служащих, которые гордятся своей принадлежностью к компании, п для поставщиков и партнеров, считающих для себя честью поставлять продукцию и услуги для компании. Примерами таких компаний могут служить всем известные промышленные гиганты: Sony, Xerox, Toyota, Honda, AT&T, Procter&Gambel и многие другие.

Таким образом, с точки зрения TQM, целью менеджмента становится качество фирмы как интеграция всех остальных составляющих качества.

8. Постоянное непрерывное улучшение Улучшение качества является очень важной частью TQM с точки зрения постоянства стремлений. Очень показателен в этом случае пример использования в японских компаниях метода «кайзен» (kaizen) — метода постоянных, пусть очень небольших, но каждодневных шагов всех работников фирмы по улучшению качества.

Совершенствуя систему управления качеством, японские предприятия видят свою основную цель не только в обеспечении и постоянном улучшении качества при одновременном снижении себестоимости продукции, но и в выработке к этому привычки у персонала. Любая неполадка в любой момент производственного процесса рассматривается как проблема, связанная с обеспечением качества. Наличие ремонтных участков рассматривается как сигнал тревоги.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Р. Хеймс отмечает: «Секрет успеха японцев в том, что у них производство работает так, как оно должно работать... Я нигде не видел атмосферы аврала в конце месяца или кризисной ситуации в пятницу после обеда, столь характерных для многих американских компаний» [Нив, 1998, с. 25].

Вот уже более 20 лет японские предприятия культивируют принцип «ноль дефектов» как стандарт качества работы. Отношение к этому стандарту американцев можно охарактеризовать следующим примером. Если анализ показывает, что снижение нормы дефектности (например, с 10 до 5%) дает экономию, американские фирмы будут добиваться этого. Однако дальнейшие усилия по снижению этой нормы (например, до 0,5%) вряд ли будут ими предприниматься, если считается, что экономически это не оправданно. Японские же управляющие, достигнув этой нормы, предпримут все усилия, чтобы снизить ее до 0,1%, а затем до 0,001% и т.д. В этом и состоит постоянное стремление японских компаний к улучшению качества. Для них (а сегодня и для многих других) постоянное, непрерывное улучшение — это стиль и образ жизни.

Для того чтобы создать систему непрерывного улучшения, необходимо ввести стереотип постоянства. Стремление к улучшениям нужно сделать постоянной составляющей трудовой жизни всех работников предприятия. Однако добиться этого можно, только создав благоприятный психологический климат на предприятии. «Ни дня без улучшений» — пример лозунга, где изменения (улучшения) представляют собой постоянно действующий фактор.

Система постоянного улучшения требует и постоянной менеджерской поддержки. Представьте менеджеров, которые ежедневно выслушивают от подчиненных предложения по улучшениям. Это очень непросто. Все предложения должны внимательно рассматриваться и ни в коем случае немотивированно не отклоняться. Последнее обстоятельство, кстати, является принципом работы кружков качества в Японии. Это очень важно понимать, так как немотивированный отказ влечет потерю энтузиазма у работников и желания участвовать в процессах улучшения. Должны предусматриваться ресурсы для исследований и реализации предложений по улучшению, ;i кроме того, необходима определенная система мотивации людей к поиску и внедрению улучшений.

Хорошим примером внедрения системы постоянного улучшения служит санкт-петербургская компания «РАСТРО» [Широкова, Нодельман, 2002]. С 2001 г. в компании существует совет по качеству, который ежемесячно собирается для рассмотрения и анализа всех поступивших предложений по улучшению деятельности. Для сбора таких «рационализаторских» предложений во всех офисах компании и на заводе развешены почтовые ящики, куда каждый сотрудник компании может опустить свое предложение. В компании также существует система материального стимулирования, поддерживающая систему постоянного улучшения.

Таким образом, постоянные улучшения нуждаются в системном подходе, а сама система улучшения качества требует от менеджеров глубоких знаний в такой области, как психология, в частности мотивация и научные подходы к решению проблем.

Говоря о методах улучшений, можно отметить, что японцы используют и более близкую к западной культуре систему улучшений «кайрио» (kairyo).

Западный стиль улучшений связан с инновациями (новыми идеями, техническими и организационными преобразованиями). Как правило, это требует больших финансовых вложений и малой вовлеченности персонала. Исследуя опыт заводов, использующих тот или иной подход, выяснилось, что постепенное улучшение без значительных инвестиций более выгодно для предприятия — через 20 лет после начала улучшений японские компании добились потрясающих результатов без больших материальных затрат. Однако в последних концепциях японские специалисты придают не меньшее значение инновациям.

Итак, система «кайзен»⁶ требует много усилий отдельных лиц и немного инвестиций. При таком подходе практически весь персонал вовлечен в систему улучшений — все нацелены на улучшения. Данная схема предусматривает большое число мелких шагов и выполнена как философский подход.

Система «кайрио» не требует больших усилий собственных работников, но предусматривает значительные инвестиции. При такой схеме работы несколько сотрудников вовлечены в систему улучшений. В данном случае улучшения фактически покупаются у других людей (компаний) в виде новых технологий. Такой подход используется для решения конкретно поставленных целей.

⁶ Одной из разновидностей системы «кайзен» является система «кайкаку» (kaikaky) — программа быстрых радикальных усовершенствований, эффект которых наблюдается немедленно и открывает пути для постепенных изменений.

6.3. Проекция TQM на российскую практику

Концепция и принципы TQM возникли и развиваются как реакция на новые реальности рыночной экономики. Постепенно ситуация, когда изготовителей было мало, а потребителей — много, перешла в противоположную: изготовителей много, потребителей мало. Концепция превратилась в способы борьбы за потребителей (привлечение новых, удержание старых). Она и заставляет взять на вооружение принципы TQM.

Однако для многих компаний, структура которых сложилась до 70-80-х гг. XX в., переход к концепциям и принципам TQM оказался затрудненным и даже невозможным без коренного изменения структур, методов и стилей менеджмента. Блестяще об этом рассказано в книге Дэвида Г. Кернса и Дэвида А. Недлера «Пророки во тьме, или Рассказ о том, как

„Ксерокс" восстал из пепла и дал бой японцам» [Керне, Недлер, 1996]. Компания Xerox в 1982 г. стояла на грани полного крах, так как не могла противостоять натиску японцев, предлагавших потребителям аппараты лучшего качества по цене, равной себестоимости аналогичных аппаратов Xerox. Компания произвела полную революцию под лозунгом «Лидерство через качество». Руководство Xerox вступило в контакт с тремя великими гуру в области качества — Ф. Кросби, Э. Демингом и Дж. Джураном. В процессе контактов с ними Xerox получил много интересных и полезных идей, но вынужден был пойти своим путем.

Один из выводов, к которым пришла корпорация Xerox, состоял в том, что, с одной стороны, никто из теоретиков не знает, как преобразовать организации под их концепции (в нашем контексте — концепции TQM), с другой стороны, Xerox без принципов TQM не смог бы осуществить свою революцию качества [Лапидус, 2000, с. 95].

Этот вывод очень важен для российских компаний. TQM — прекрасная возможность для перестройки наших предприятий, но им нужны рекомендации, как осуществлять эти преобразования, причем преобразования быстрые и неразрушительные. Нужно отчетливо понимать, что по сравнению с нашими компаниями Xerox начала 80-х годов — просто идеальная фирма.

Несомненно, все концепции TQM представляют интерес для российских компаний и постепенно и поэтапно должны внедряться в российскую практику. Нужно отметить, что концепция всеобщего управления качеством (TQM) должна стать базисом новой корпоративной культуры предприятий. Однако изменение культурных основ — довольно медленный процесс. Более быстрым является процесс создания документированных процедур, правил и инструкций, описывающих систему качества, выполнение которых администрация требует в директивном порядке. В качестве механизма контроля за соблюдением документов системы администрация может использовать особый вид инспекций — внутренний технический аудит (обычно используют термин «аудит»).

Наиболее простой целью внутреннего аудита является проверка того, выполняются ли отдельными подразделениями или работниками положения документированной системы качества. Более важной задачей аудита является проверка эффективности системы качества и разработка корректирующих действий по улучшению системы, но выполнить эту задачу можно лишь в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры, а персонал понимает и разделяет цели и задачи системы качества.

Главное достоинство и одновременно главный недостаток создания систем качества через документированные процедуры — это возможность внедрения системы практически при любом уровне корпоративной культуры. При низком уровне культуры система качества внедряется принудительно, и механизм ее внедрения, по существу, основывается на тейлоровских принципах. В этом случае внутренний аудит является распространением метода инспекции от уровня контроля за соблюдением технических требований к продукции до уровня контроля за соблюдением организационных процедур. Однако механизмы принуждения в этом случае еще менее эффективны, чем в случае использования примитивной системы Ф.Тейлора.

Ситуация усугубляется еще и тем, что разработка и написание огромного количества документов, регламентирующих систему, требуют вовлечения в этот процесс немалого числа работников предприятия. Написание документов ведется по принципу «за что отвечаешь, то и документируешь». Сознательно, а порой инстинктивно работники встают на путь защиты своих позиций, стараясь в разрабатываемых документах максимально уменьшить сферу и степень собственной ответственности либо перекладывая ее на других лиц, либо не устанавливая ее совсем, либо устанавливая весьма расплывчатые и неопределенные границы.

Немаловажно, что число и размеры документов, в которых описывается система, как правило, весьма велики и с трудом поддаются осмыслению и изучению. Обычная практика, и не только в России: документы не знает практически никто (если предварительно в разработку документации не был вовлечен персонал). Отдельные положения системы известны отдельным руководителям, но вся система качества омертвляется в массе документов, и при этом качество самой системы документов не имеет значения. Она перестает быть приемлемой и постепенно забывается.

Создание системы качества формальным путем, в расчете на механизмы принуждения без изменения корпоративной культуры, без массового вовлечения и обучения сотрудников — это путь в никуда, впустую потраченные силы и время работников.

Массовое внедрение международных стандартов ИСО 9000 породило ряд опасных явлений, связанных с документированием процедур:

♦ формализм и бюрократизм;

♦ неэффективность систем;

♦ обман потребителей и третьих сторон, когда документы не отражают реальное положение дел и функционирование системы.

Правильный путь создания систем менеджмента качества включает мотивацию (вовлечение) и обучение сотрудников и построение системы на основе осознанных правил, которые признаются и поддерживаются всем персоналом предприятия. Это медленный, но верный путь. А быстрая разработка в короткие сроки массы документов вовсе не означает быстрого продвижения к цели. Как показывает практика, это медленное движение в обратном направлении.

Особо следует остановиться на системах обеспечения качества. Они принципиально требуют документирования процедур системы качества, так как это практически единственный путь проверки системы при помощи аудитов второй или третьей сторон. «Документируйте то, что делаете, и делайте то, что документировано» — основной принцип системы обеспечения качества. Аудиторы в этом случае, проверяя документы, получают возможность делать выводы об эффективности системы обеспечения качества. Но важно подчеркнуть, что система обеспечения качества представляет собой лишь часть системы менеджмента качества и направлена на защиту интересов потребителей. Интересы самого предприятия (поставщика) система обеспечения качества выражает лишь косвенно, опосредованно.

Общая система менеджмента качества, реализованная на основе документированных процедур, находится в сильной зависимости от культуры предприятия и степени вовлечения в работу по качеству персонала. Состояние корпоративной культуры и система качества предприятия должны быть адекватны друг другу.

В. Лапидус считает, что основу менеджмента качества на предприятии составляет спроектированная и обязательно документированная система качества. Речь здесь должна идти не о стандартах, а о людях. При этом необходимо найти ответ на вопрос: «Чтои как нужно сделать, чтобы люди захотели и смогли работать по стандартам, т.е. в условиях спроектированной и документированной системы?»

Можно выделить три группы людей, от которых зависит эффективность той или иной системы [Лапидус, 2000]:

1) собственный персонал предприятия — рабочие, технические специалисты, инженеры, экономисты, менеджеры и др.;

2) поставщики;

3) потребители.

Работа с этими группами по своему характеру очень разная.

По отношению к собственному персоналу предприятий выдвигаются две задачи:

♦ создание системы мотивации к работе по правилам спроектированной и документированной системы качества;

♦ создание системы обучения и подготовки персонала.

Для графической иллюстрации основных этапов развития систем качества В. Лапидус использовал фигуру, которую он назвал «звезда качества» [Лапидус, 2000, с. 406] (рис. 6.2).

В основание «звезды качества» положена система управления качеством, соответствующая определенной концепции. Предположим, что система документирована и охватывает организационную структуру управления предприятием, а также систему управления процессами создания продукции. Последнее очень важно: мы рассматриваем организацию и как функциональную структуру, и как совокупность процессов.

Рис. 6.2. «Звезда качества» Источник: [Лапидус, 2000, с. 406].

Современная философия управления качеством уделяет большое внимание как горизонтальным процессам управления качеством (например, процессам, проходящим по линии «маркетолог — конструктор — технолог — производственник — испытатель — торговец»), так и вертикальным процессам, для которых характерно не только направление сверху вниз, но и снизу вверх. Примерами горизонтального управления являются кроссфункциональная командная работа, статистическое управление процессами, построение организационных структур из цепочек «потребитель — поставщик», структурирование функции качества и т. п. Примерами встречного (снизу вверх) вертикального управления являются знаменитые кружки качества.

Итак, «звезда качества» — это образ конструктивного поэтапного поведения при внедрении систем качества. Очевидно, что системы качества включают все грани: мотивацию, обучение, взаимоотношения с поставщиками и потребителями. Однако они выделены отдельно, чтобы подчеркнуть их особый и неформальный вклад в улучшение российских компаний.

Для того чтобы та или иная спроектированная и документированная система качества, включающая управление процессами, заработала, необходимо:

а) создать соответствующую систему мотивации персонала;

б) обучить персонал как профессиональным методам деятельности, так и методам менеджмента качества;

в) выстроить правильные отношения с потребителями;

г) научиться так управлять поставщиками, чтобы вовремя получать от них необходимую продукцию заранее установленного качества по приемлемой цене, последовательно, шаг за шагом улучшая качество и снижая цены.

Рассмотрим наиболее яркие примеры по внедрению систем качества в российских компаниях.