Способы снижения последствий

Какие бы действия вы ни предпринимали, все равно приходится допустить вероятность того, что худший из возможных сценариев осуществится, и ваше предприятие лицом к лицу столкнется с настоящим кризисом. Но если заблаговременно разработать ряд мер по снижению последствий такого события, можно надеяться на то, что вы выйдете из этой переделки с минимальными потерями. Практика показывает, что в этих обстоятельствах особенно остро встают вопросы катастрофической нехватки ресурсов (людских, информационных, материальных), а также неэффективности прежних, "докризисных" алгоритмов управления. Вот несколько возможных решений:

1. Кадровый резерв. Самый простой инструмент создания полноценного кадрового резерва - это использование института заместителей ключевых руководителей. Составьте перечень всех основных функций менеджера и разработайте программу, по которой каждую последующую неделю его заместитель будет под контролем и наблюдением исполнять их одну за другой вместо своего начальника. В итоге через полгода-год этот заместитель при необходимости сможет быстро и с минимальной потерей эффективности встать на место своего босса. Распространите эту практику на всю компанию - и вы сможете сформировать лояльный кадровый резерв как для планомерного развития бизнеса, так и на случай непредвиденных обстоятельств. Эта же мера, кстати, поднимет и мотивацию руководителей всех звеньев.

2. Резерв ресурсов. Заблаговременно составьте перечень того, в чем может возникнуть экстренная необходимость, и продумайте, где вы сможете это взять. В условиях кризиса, когда менеджменту придется решать одновременно десятки горящих вопросов, очевидные, лежащие на поверхности решения могут остаться незамеченными.

3. Антикризисный менеджмент. Описывать алгоритмы антикризисного управления можно достаточно долго, стоит обозначить лишь самые главные моменты. Прежде всего, в условиях цейтнота должна резко возрасти мера личной ответственности ключевых руководителей. На коллегиальность в принятии оперативных решений просто не останется времени. Поэтому система корпоративного управления компанией в кризисной ситуации должна быть предельно жесткой и централизованной. Создаваемая на этот случай "аварийная" административная система должна быть по возможности плоской, с минимумом уровней управления, пусть даже с некоторым превышением норм управления - руководить одновременно более чем семью-девятью подчиненными вполне возможно, если это не предполагается в течение длительного времени. Назначьте на должности антикризисных функциональных руководителей самых работоспособных и стрессоустойчивых людей.

4. Оперативный штаб. В условиях, когда решения нужно принимать быстро и безошибочно, особую ценность приобретает своевременное предоставление руководству необходимой и уже обработанной и проанализированной информации. Из числа самых опытных специалистов с аналитическим складом ума создайте оперативный штаб и заведите на него основные потоки входящей информации. В обязанности этих людей будет входить ее обработка и генерация вариантов возможных решений.

5. Особые инструкции. Многие другие процессы в условиях кризиса будут нуждаться в коррекции. Так, например, самым серьезным образом может измениться PR- и GR-политика компании. Нужно подумать и о том, какую позицию вы займете во взаимоотношениях с внешним миром - нет ничего хуже бессистемности и непоследовательности в этом вопросе. Разработайте на сей счет соответствующие инструкции: это позволит вам сохранить доверие ваших партнеров и контрагентов и сохранит их поддержку в трудный для вашей компании момент.

Может показаться, что, говоря о рисках в системе корпоративного управления, я излишне сгущаю краски. Это, несомненно, так и есть. И все-таки время от времени нужно представлять себе все самое неприятное, что может случиться с вашим бизнесом, спрашивая себя - все ли я сделал, чтобы этого не произошло и готов ли я к тому, чтобы с честью встретить возможные проблемы. Только утвердительные ответы на эти вопросы дадут вам повод для оптимизма и веры в успешное развитие вашей компании.